关于海底捞的人力资源.docx

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关于海底捞的人力资源

3/提高服务质量的战略为什么要从人力资源管理入手?

人的素质成为企业能够顺利发展的关键，如何用好人、管理好人成为各个企业必须深入思考的问题，人力资源管理这一概念应运而生，成功的企业都有其值得学习的人力资源管理经验。

。

海底捞的管理能够从员工的角度出发，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值，使员工有强烈的主人公意识，将企业作为自己的家一样对待。

访谈背景介绍

　1988年从技校毕业后，张勇进入四川省一个拖拉机厂工作。

在那几年里，据说他常常利用假期遍访祖国大江南北，考察市场寻找商机。

后来，他在街边做起了麻辣烫生意，虽然并不擅长做饭，但他对生意很有一种观察和感悟，他发现只要顾客吃得开心就一定会赞扬和捧场。

于是，他把关注点放在了服务上，保持微笑、动作要快。

就这样，在这家小小的麻辣烫店里，张勇攒齐了投资一家火锅店的本金。

　　1994年，张勇在四川省简阳市开设了第一家海底捞火锅店。

2007年4月，四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

目前，海底捞在全国拥有1万余名员工，50多家直营分店，连续多年保持快速增长态势。

海底捞的快速崛起令人瞩目，其过硬的服务品质往往令顾客津津乐道。

张勇有着怎样的管理哲学？

海底捞的核心竞争力究竟是什么？

海底捞未来又将何去何从？

带着这些问题，本刊与张勇进行了对话。

“双手改变命运”

“海底捞”在四川麻将里是最后和牌的意思。

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看视频

“海底捞”这张牌还能和多久，张勇也不清楚，但他不会放弃，因为命运从来就不是被保证的。

　1，TBR：

海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？

张勇：

管理者最难的事，是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。

人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。

如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。

餐饮是一个竞争激烈的行业，消费者体验非常重要。

我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。

所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。

想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。

员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。

我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

　　这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。

比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。

海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。

我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。

所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

　2　，TBR：

海底捞招人是什么样的标准？

海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？

　　张勇：

坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。

只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

　　这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。

发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

　　其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。

一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。

我们确实在这方面想了很多办法。

比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。

这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。

如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。

　3，TBR：

海底捞员工的工资水平比同行业高多少？

　　张勇：

我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出同行业10%。

我觉得这个是微不足道的，更重要的是打造人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。

　4，　TBR：

如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？

他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？

这个其实挺难的。

　　张勇：

快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。

我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。

但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

　　除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。

很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。

在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。

我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。

因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。

5，TBR：

现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？

海底捞的人力资源管理有什么特点，为什么会这样创新授权

　　张勇：

我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。

我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。

比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。

比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。

但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。

他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。

我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

　　人力资源体系或成就核心竞争力

　6，　TBR：

员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为第一位？

　　张勇：

不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。

比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。

但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。

所以在我看来，这三个是同等重要。

　　对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。

我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。

十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。

我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。

其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。

我希望未来在这方面我们能够做的更好。

7　　TBR：

海底捞的确非常注重员工的感受，为员工的生活和工作做出了人性化的安排。

那么，海底捞的成本在同行业里是不是高一些？

你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么？

　　张勇：

我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？

我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。

我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。

如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。

我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

　　关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。

一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。

食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。

至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。

你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。

8TBR：

海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。

这方面你是怎么管理和控制的？

对一线员工的过度授权，是否会增加企业运营的风险？

授权

　　张勇：

这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

　　我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。

比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。

所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。

还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。

一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。

　　做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。

比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。

因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。

9，TBR：

现在媒体都在宣传你不考核利润。

利润到底考不考？

如果不考核利润，店长如何去奖励？

绩效跟他的报酬有什么关系？

如何海底捞的员工队伍状况，有哪些指标？

员工满意度和顾客满意度

　　张勇：

利润一定是要考核的。

我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。

这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。

但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。

这样才能保证我们长久的利润。

我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。

员工不满意，顾客就没法满意。

　　我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。

我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。

一个企业要发展，还是软实力的问题。

软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。

当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？

所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。

追求满意度

“店长不对门店的营业额负责。

”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。

”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。

工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。

与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。

与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。

即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。

”袁华强说。

海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。

袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。

像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。

10，员工和顾客哪个更重要

海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。

但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。

但这并不代表张勇不在乎员工。

如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。

在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。

公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。

员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。

家是一个人奋斗的最大动力。

当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。

除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。

对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。

“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。

他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。

海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。

而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：

员工。

海底捞最有价值的突破是管理上的，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。

11，2009年10月，我请张勇来北大讲海底捞。

一个在外企打工的MBA学生向他提问，她说：

“为了听你讲课，我特意去海底捞吃了两次火锅，每次我都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么？

几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。

我说，我再来，同你们有什么关系？

他们说，海底捞生意好了，我们就好了！

“张总，我的问题是：

你是怎么培训员工的，能让他们这样想？

因为让员工能把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。

我是在外企负责人力资源培训的，这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。

”

这个同学说完后，张勇挠起了脑袋，他面带难色地说：

“我没有这样培训他们呀！

可能是我做了十几年海底捞，‘路遥知马力，日久见人心’，是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧。

”

结语成功的企业总少不了成功的企业家，而成功的企业家又总有点相似“基因”。

管理学教授得出结论，杰出服务型公司的高层主管把一线员工和客户当作是关注的中心；而二流服务型公司的高层主管往往把设定利润目标和抢夺市场份额当成信条。

坚信顾客忠诚度是利润来源的张勇几乎就是对第一类主管的完美诠释，而他的所有管理思想竟然全部来自日常生活与经营中的朴素观察与思考。

海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。

有同学问：

开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？

张勇说，他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。

当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。

有同学问：

给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？

张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。

利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。

光是顾客的口碑就值很多钱。

在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！

有同学问：

海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？

张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。

只有员工满意了，才可能让顾客满意。

老员工对企业来说简直就是宝贝。

招新员工的成本更高。

而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。

有同学问：

对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？

张勇说，确实有。

甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。

但是这种事情非常非常少。

世上没有那么多坏人。