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企业竞争模拟
企业竞争模拟战略战术研究
【引言】历时半年的中国管理大赛早已结束，我们学校很遗憾地无缘总决赛，这是出乎我们所有人想象的，每位参赛队员为此到底付出多少没人知道。
以前总认为我们肯定会有队伍进全国八强，因为我们有实力，而现在，似乎没什么可说得了，一心想弄出点东西来以供大家分享。
以前我们或许更多地是想着自己队伍能拼到最后，而现实是我们全被淘汰，我们的学校被淘汰。
如果还有机会的话，我想说的是，我们校队谁出线并不重要，重要的是我们必须有队伍出线，为了学校的荣誉，为了向他们证明。
【摘要】以下是我个人、我们团队在这几个月马拉松式企业竞争模拟中的得到的一些感悟，认识以及同兄弟公司交流中得到的一些模拟公司运营经验及战略战术，其中不少是引自FINOINONEXTUFOLord、XmuapexN-SHOP等实战及理论高手的研究成果，同时推广他们正确可取的战略战术思想，在此并无侵权之意，比赛只是一个交流的平台。
以下将从模拟公司的整体战略规划，产品生产市场财务评分标准等全方位阐述“企业竞争模拟”中的诸多问题。
旨在交流思想，希望大家批评指正。
企业整体战略篇（主要参考FINO）能够成功晋级全国总决赛的队伍至少具备两种能力：
制定成熟的公司战略；完成战略的执行能力。
成熟的公司战略：
由于模拟有一个期数限制，各家公司都只需要在规定的期限内完成目的即可。
目的即是通过对比赛规则的理解和把握最后实现达到那七项指标（本期利润市场份额累计分红累计缴税净资产人均利润率资本利润率）加权综合评分最高即可。
可是由于各个公司自身的能力和经验不同，可能会制订出完全不同的公司战略。
公司战略可分宏观和微观两部分。
宏观上从期限上来看，如果模拟有8期的话，我们认为可以把第12期作为第一阶段，第345期作为第二阶段，剩下的678期作为第三阶段。
我之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重心完全不同。
在所有人都知道要扩大产能拼命发债的时候，我们如何去决定阶段性的任务：
第一阶段的首次发债有多少要用来买机器？
第二阶段的产能扩张可以达到什么速度？
第三阶段如何调整指标以适应规则的要求？
这些都是要考虑的问题。
宏观战略思想可以在完成整个比赛的过程之后才通过观察一个公司的发展轨迹获得的，也许在前期和中期没有什么差别的公司到后期会有完全不同表现，这就是战略的差别。
微观上，从公司内部控制的角度，生产什么样的产品如何向市场投放财务安排人员招聘，都是微观战略的组成部分。
这部分要考虑到的问题不像宏观战略一样会贯穿整个比赛，但每期的决策至少会影响前后三期指标。
举一个最简单的例子，每期雇多少人似乎是一个很简单的问题，但接下来会影响下期的人数，
然后是下期的生产安排，再是下期的供货量发生变化、最后体现在价格上。
众所周知，这个比赛最难的部分之一就是对市场的预测，如果由于人数的变动导致产
品结构发生较大的变化，无疑会增加预测的难度，这会增加企业运营的风险。
这个风险能不能够被控制？
这就取决于各家公司的能力了。
各家公司的战略一旦确定，各期都只会对这个总体的战略做出微调，其中微观的调整大于宏观。
至于说各家的战略孰优孰劣，没有一个定论，最后的胜者也不一定在战略上遥遥领先，这还将取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。
也许A公司的战略不如B公司完美，但A公司能够彻底的执行而B公司不能，那么最后获胜的也有可能是A。
一般我们认为四个产品均衡投放是最佳的选择，但复赛我们赛区中，FINO四种产品均衡投放，而weiwei就坚持只做ABD，elite就大量投放BC,最后三家的分数是伯仲难分（他们分别是我们赛区一二三名，赛后weiwei公司对自己的战略选择表示后悔），谁又敢说自己的战略是最好的呢？
总之，战略这种东西，只有适合自己的才是最好的。
量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。
完成战略的执行能力：
战略已定，剩下的就是执行战略的能力。
各个公司的禀赋不一样，战略也不一样，但落实到执行层面，就有指标来评判了。
有的公司擅长扩张，扩张的速度居于前列，但利润上不去，差的就是赢利能力；有的公司精打细算，成本领先，利润很高，但规模太小，差的就是现金流的规划。
扩张本身没有错，但如果没有能够带来预期的利润，规模再大也只是粗放型的企业，往往容易被集约型的公司打败。
由粗放扩张到集约生产，比的就是细节。
这些细节就是执行能力。
同样这与每位队员的知识背景也是有一定联系的。
会计系的同学对成本是最敏感的；金融学的同学可能对企业经营风险及投融资更有感觉；学营销的同学，可能就更容易把握市场；理工科背景的同学，那么数据分析往往做得好一点。
总之，各有各的长处，如何发挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是各家有心的公司都应该掌握的。
产品篇
一产品战略选择
模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。
通过无数次模拟、演练，我们发现，在校内赛中四产品战略从未拿过第一，而实际上平时练习四产品战略的队伍是我们中较有实力的，似乎
两产品战略还略显优势，或许这与我们的模拟级别水平有关。
事实上到全国预赛时，任何使用二产品战略的公司只要遇到一个有实力的对手他们就会垮，在全国
复赛中是没人用二产品战略的。
多产品均衡发展实际上可以有效地规避许多风险，因为这ABCD四种产品都是同源的联产品。
全国复赛中7个赛区，出线的有14个，2个是三产品战略的，比例是1/7。
7个赛区的前5名中，共有6个是三产品战略的，比例是6/35。
当然这也并不能说四产品战略就一定比三产品战略优，三产品战略和四产品战略究竟孰优孰劣，似乎难有定论。
不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会影响到战略的力量。
若我们打算实施三产品战略，到底该如何选择呢？
以前我们总是想根据已提供的初始数据去分析出每种产品的盈利能力，然后选择盈利能力较强的产品，无
数次实践后发现那不太可行，因为那仅仅是初始数据，真正的公司运营并没开始。
各产品的盈利能力实际上是你模拟后做出来的，C产品是一直以来都不怎么被看好的产品，但我们曾试过把它作为主打产品来做（各方面投入最多），结果是我们以更高的价格卖了更多的产品。
往往人们坚信在开始就应该有个产品优与劣，并做出自己判断，而结果往往证明他是正确的，而事实上不知他们有没考虑过它的赚钱是因为自己以为它赚钱而重点发展才导致最终它盈利能力较强（有人说投
资，不是投向实质上最好的，而是投给大家都认为最好的，即投资预期）
当然我们也认为各产品的盈利能力实有个顺序的，但那要到模拟结束后分析以前各期的历史数据才知道，我就曾做过那件事，在校内赛时，由于模拟情景就那几种，因此我抽空（五一假期）把以前的各种情景都分析过，最后拿第一的公司很大程度上得益于产品的正确选择，并且有时候各产品的盈利能力差距还很大。
在校内最后一次比较正规的演练时，我把以前这种情景下的分析拿出来对总经理沈京保证说这次我们就做AB，肯定是绝对优势拿第一。
事实上这也是我们团队唯一一次在校内赛中拿第一，并且很轻松。
因此在后来我们公司在模拟中若打三产品战略时，我们不再去揣测那所谓的盈利能力，而选择走一条成本最低路线（我们主要依据单位机器所耗原材料数、单位机器所需工人数、单位机器所产等综合考察，当然我们也会去分析一下利润率）。
很明显在公司运营前，各产品的利润率是不知的，但它们的成本是已知的。
这样的选择并不能保证是正确的，但最起码不会完全错，因为随机选个ABD、
ABC、ACD或BCD显然风险更大。
或许在CD产品尚未有人投产，尚未面世时就已经有个优劣，有人能测出只是我们不能罢了。
我个人是比较欣赏大胆地实施四产品战略的，毕竟那些最上档次的队伍都是这样做的。
二产品研发升级（引自UFO）
当你发现对手的价格比你高出1000,可是市场占有率却是你的两倍的时候，请不要吃惊和困惑.因为，是到了你该增加研发的时候了（如果不是研发问题，那就得看看你的市场营销了）。
比赛规则规定：
企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。
为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。
它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。
若产品等级
高，可以增加客户的需求。
各种产品达到不同等级需要的累积研发费用（简单加总）如下：
产口仃
等级1
等级2
等级3
等级4
等级5
产口仃
A
100000
200000
300000
400000
500000
产口仃
B
200000
350000
480000
600000
700000
产口仃
C
300000
480000
600000
720000
850000
产口仃
D
500000
600000
700000
820000
950000
1在这里,大家可能最关注的是两个问题：
第一，研发会增加成本，第二，研发能促进需求的增加.其中，增加的成本是确定的，但是增加需求的幅度，却是我们未知的。
根据UFO公司他们的推测，等级与价格两个自变量与需求之间存在确定的函数关系，我们的回答是肯定的，只是我们找不到那个具体的函数，因为我们各方面能力有限不会做回归分析，只是一个比较感性的经验性的认识（注：
函数、模型等属各参赛公司的核心技术，在交流时是不会外泄的）
2无论是成本的增加，还是需求的增加，都与利润有着直接的关系，因此，我们需要明确以下几个思路：
（1）从研发的总量来讲，应该分散，研发成本要尽量均匀的分摊到各期，避免对四个产品进行连续的集中研发，造成成本压力过大和资金紧张。
⑵第一期最佳的选择，是增加C或者D其中一种的研发，不要仍然只生产AB（小强公司：
对此要看实际情况），也不要同时研发CD.前者的弊端很明显，造成产能浪费，产品单一,缺少利润增长点；后者的弊端是，造成产能严重不足，成本投入过大（综合排名影响非常大）.至于对CD如何取舍，要看具体情况。
（3）模拟的最后两期，尽量不要在进行研发的投入.研发投入尽量在前面各期进行.因为最后的冲刺阶段，对利润指标的追求会近乎疯狂，从会计角度来看，还一定要进行盈余操作，此时进行研发，势必影响各项评分指标。
（小强公司：
未必如此，我们在预赛中就用此战略翻的身，因而回照前文，对策要灵活）
（4）研发的时机把握.对各产品来说，当本期决定大量生产的时候（战略需要，市
场需求），或者上期需求远远小于本期计划产量的时候，是研发的最合理时机.千万不要搞出:
本期没计划生产B却对B进行了一个提高等级的研发的笑话.同时,现金流也是要考虑的一个因素（资金充足与否，也限制着研发的投入时机）.
（5）研发的成本，最终是要分摊到各个产品中去的，10万的成本投入进去了，一定要计算本期和下期总产量以及各个单产品应该分摊的成本比例（不一定非要按这个涨价，但是绝对要参考）,做到心中有数.在以利润为最主要考核指标的比赛中，时刻要计算每一项成本投入的回报，可以设计一个投资回报率指标。
注意：
研发未必需要研到最高级，这条经验来自于实践，我们学校的普遍错误是只要投了那个产品就一定要研发到头，即使到最后冲刺时刻。
（小强公司：
但是每多研一级，会多十到五十万利润，这个来自于理论计算）
三产品结构的选择
无论我们选择的是四产品战略还是三产品战略甚至二产品战略，都存在一个
产品结构的选择问题，比如我们已决定生产ABCD四产品，但各产品间怎样的数量结构是最优即可实现利润最大呢？
在其他条件不变的情况下，合理的产品结构将产生良好的利润，最优的结构必然导致最大的利润。
那么怎样的产品结构就算是合理（最优）的呢？
可以肯定打到最后的每家公司都有自己的评价指标，自己的指导原则，绝对不会是随意组
合的。
有人主打AB或AD、BC、BD、CD甚至只主打某一产品抑或均衡发展自己所投产的各种产品等，无论怎样的选择他们都有自己的理由，最起码自己认为是正确的。
往往也就是这儿的差距，导致它们最终的落差。
我们学校各队在选择各产品到底产什么样的结构时的习惯做法往往采用两种分析方法：
单位贡献毛益法（贡献毛益率法）、利润率法（包括收入利润率和成本利润率）。
这基本上是由我们的知识背景所决定，因为我们每支队几乎都有学财会的，我们也不例外。
这两个指标往往是不一致的，以前我们较多用的是单位机器贡献毛益，我们根据上期末的价格需求可以很清楚地看出各产品的单位机器（机时）贡献毛益，然后再根据这些数据，结合实际产能调整价格与供货量以使的四种产品的单位机器贡献毛益平衡，那时的我们认为这应该是最合理的产品结构，而事实并非这样，以至我们后来运用各产品的成本利润率（即一块钱能赚多少），但还是很难把这些指标编的比较满意。
或许这只是因为我们的水平问题，因为有好些东西总感觉不好处理。
比如研发费的处理，还有广告促销如何分摊，到底怎样去划分固定成本与变动成本等。
由于每个人的认识不同，因此即使我们用的是同一种方法，但得出的结论一般也都不一致，因此在执行战略前各公司必须把各项财务或非财务指标的评价标准先定下来，当然这主要是模拟公司财务总监（或信息总监）的职责。
一般情况（不是所有时候，得结合公司战略及具体情景）在模拟的前期与后期应采用非均衡发展战略，而中期则采用均衡发展战略，因为前两期我们基本处于一个人多机器少的状态，而AB属劳动密集型的低端产品，并且处于产品生命周期的成长阶段需求增长较快，且需求量也较大，而CD只处于产品生命周期的引入阶段，需求小，利润低，应该在产能得到充分发挥的前提下以产AB为主导。
而后期是冲刺阶段，人均利润率显得尤为重要，为了一定程度上控制工人，我们应偏重技术密集型产品CD，同时AB产品已到产品生命周期的衰退期，盈利空间已不大，而CD产品尚处于产品的成熟期，需求正旺，再加上一个库存变化的因素（在成本核算中具体分析）。
事实上大部分公司都是这么做的。
整个模拟的最关键时期就是中间几期，各公司的实际运营能力尽显其中，如果不是因为资金问题等，中期各产品发展应该比较均衡，这样风险相对较小。
（注：
均衡一般有
产品结构均衡、市场份额均衡、各产品生产数量均衡、市场投放数量均衡，这里的均衡都是指结构、市场份额，大多数经营比较出色的公司，他们在十六个市场中的份额一般在5%-9%之间）
企业运营模拟实践报告
曾云鹤（财务042班04******33）
【团队名称】：
川湘闽津
【团队成员】：
沈京（CEO）徐优玲（CFO石禹（CMO韩梅（COO曾云鹤（CHO）
【团队成长】：
校园赛预赛—校园赛复赛—校队演练—全国资格赛—全国预赛—全国复赛（终止）
【本人工作】：
生产研究—财务研究—市场研究—战略战术研究—综合评分研究—战略战术研究
2006年中国管理大赛早已落下帷幕，留下的只有昨日的回忆，略带伤感。
06年三月初，很偶然的看到关于“企业竞争模拟校园赛”的通知，组织报名的还是自己的两位大姐（靳晶博、段励峰）。
大家都在很好奇的议论着，但似乎挺少有人知道这到底是怎么回事，不由得与05年我们学校拿冠军的“ERP沙盘”联系起来，但这据说又是一个网络模拟，一切很茫然。
三月八号是原则上的报名截止，也就是那最后的一天，沈京、我上课时谈到这个，认为有必要去看看这是个什么东西，并没指望任何成绩，仅仅是想去长见识而已。
采取先斩后奏的形式把徐优玲也给报上了（她当时连通知都还没看到，只是说既然报了就去吧，我们关系比较铁，那时也都还一起晨跑的），就这样我们的“川湘闽公司”组建起来了，来自四川的沈京担任CMOSCEQ很随便由于他从来没领导别人，因此就给他一次机会），来自福建的徐优玲担任CFO（据说
女生都比较细心），来自湖南的我就只剩下coor（因为这是一个挑剩下的职务，生产像解数学题）。
就这样我们走进了企业模拟，并拥有一个属于自己的公司，感觉挺不错。
领回公司后最糟糕的是看着那个决策界面不知道自己该干嘛，读着那不多的几页比赛规则只犯困，只能自我安慰说大家都一样。
第一期决策真是很用心很用心的去做了，还等着喜讯呢。
结果出来都慌了，排名14，换句话说就是倒数第3，生产决策都被调了，也就是产品都没生产出来，看来这倒数学题没有想象中得那么简单。
既然是生产出了问题当然就得由我负责，由我来解决，虽然“胸无大志”的我们不打算在全国赛中有所成就，但最起码的也得弄明白这是怎么回事了，才有脸回去见川湘闽父老的。
生产貌似一个数学问题，准确的说是一个数学规划问题，也就是求最优解，叫数学建模略显档次，叫运筹学就更显内涵了。
熬了一个晚上，终于似懂非懂的弄明白了生产是怎么回事，提交生产决策时略带成就感，接下来就是市场部“卖产品”，财务部“算帐”，最后再考虑买机器，分红等（当时我们的工作流程就是这样，现在显然不行）。
黄天总不会辜负有心人的，第二期我们就到了第2名，后来才知道主要是由于对手们比我们更不明白这是怎么回事。
这样八期下来最后跌倒第三，不过还是进了复赛，主要有些高年级同学做过这个，起点不一样。
在校园复赛中我们真的是很平静的进了校队，一共九期我们的名次没有跌落第六也没有突进前三，毕竟起点还是有差异的，只要加速度大就行了。
在校队组队时我们与预赛中的对手石禹、韩梅组成一队，由于石禹来自湖南，韩梅来自天津，因此我们的公司就更名为“川湘闽津”。
这支队伍将与其他兄弟队伍代表学校出征“中国管理大赛”
为了迎对全国比赛，在陈冰老师的带领下我们校内组织了大规模操练，也正
是在这个时候我们才算比较明白了企业竞争模拟是怎么回事，数次濒临破产让我
们感受到了那种现实中真实存在的危机感，我们尽自己的最大努力去把公司做到最好。
在单兵作战中，使得我们深刻了解到企业运营的全过程，而不是只局限于某一领域，这也更能让我们明白队友需要我们为他们干吗，我们又能为队友们做
些什么；团队作战让我们彻底感悟到团队与于个人与小组的区别，一个公司绝对
不是一个人能撑起来的，也不是几个人简单相加的小组，而是相互协作、相互配合、相互融合、相互交织在一起的一个网状结构的整体，而不是三张嘴简单叠加得到的“品”字结构。
作为一个团队，为公司发展出谋划策要是没有争议则是可悲的，要是只有争吵也是痛苦的。
一个好的团队要求每位队员都积极参与公司的管理，参加决策的
讨论，充分履行的职责，为公司的发展贡献自己的一份力量，最后的决策结果也应是大家集体智慧的结晶，没有最优只有更优的。
具体的组织结构、职能设置因公司而异，比如可以考虑五个同学共同研讨决策的每一领域，完全的集体决策制，这样益于决策质量，但是一定程度上有碍于决策的制定，特别是当个同学对模拟的投入认识差异较大时弊端就比较明显，着比较适用于单兵实力都较强的团队，因为大家对每一领域都有很深的认识；也可以考虑，每个同学就对自己的职能部门负全责，对本部门的决策具有最终决定权，而相邻部门只是起到一个参谋作用，不能干涉本部门的决策，由总经理尽心全面协调，这比较适用于各成员集中研究自己领域的团队。
关键点决策应由集体协商讨论方式或总经理最后决策制，当然
我们的模拟中对总经理的要求则是全方位的，它不仅需要良好的沟通协调能力，也要具备一流的作战水平即公司管理水平。
人的因素在公司治理中永远是最重要的，不论是现实生活中还是我们的模拟中，作为公司领导，我们的最终奋斗目标都是“公司价值最大化”。
北大开发的企业竞争模拟软件是用七项指标来综合衡量的：
本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。
我们只要在有限的期数内实现七项指标的加权平均最大即可。
初始状态下，16家公司面临完全一样的公司状况，市场环境，但是模拟八期或九期后总有一个排名差异，这就是领导层对公司的管理运营能力的差异所在。
用这七项指标来衡量公司价值，也一定程度上更新了我们的现代公司治理观念：
公司不仅要做大（即利润、净资产大），还要做强（其他各项指标），当然利润又是基础。
这是可以通过最后的排名体现出来的，最终排名既不会与本期利润完全正相关也不会与累计利润（累计缴税）完全正相关，最终取胜的企业并非最大的而是最强的。
这有利于我们真正走进企业后不完全是唯利润是从，模拟中通过累计胶水来特别鼓励纳税对我们财务、会计专业的学生有着特殊的意义。
在模拟企业运营的这段时间，我们企业观、团队观等得到了很大程度的锻造最主要的表现为企业规划的战略战术思想。
人民大学的FIN0团队的感言“能够
成功晋级全国总决赛的队伍至少具备两种能力：
制定成熟的公司战略；完成战略的执行能力”。
现实生活中也的确如此，在我们的模拟中根是凸现出来。
由于考虑到参赛队员的时间精力，比赛限定了模拟的期数，只看最后一期的总排名，那么我们如何去规划这八期或九期以实现最后一期的公司价值最大呢？
这首先就需要一个整体规划，既有全局的（八或九期）也有分阶段的（一二期，三到六期，最后两到三期），然后就是通过制定具体的战术去执行成功的完成公司的战略。
至于说各公司的战略孰优孰劣，没有一个定论，最后的胜者也不一定在战略上遥遥领先，这很大程度上取决于各公司对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。
这是对公司管理层的一个综合考验。
在企业运营模拟中，我们的所学知识得到了很好检验，哪怕我们仅仅是为了在比赛中取得好名次我们都会有意无意得去补课。
首先就是计算机基础，对Excel各项功能的灵活掌握及运用是进行这项比赛的最基本要求，更高层次的是对LINDOSPSS等软件的掌握与运用，学过得我们需要巩固，没学过的就得自学，要想在比赛中中取胜，要想尽可能的优化自己的决策就得做到这些。
我们模拟的是企业的运营，能否检验考核经济管理知识才是这个系统的关键。
对此不少同学认为，经济管理专业知识在此无用武之地，我想说的是不存在没有用，只是不会用以及不够用。
就针对大家在这个模拟中对财务、会计知识的忽视甚至鄙视，厦门大学会计系的同学已经发表过一篇题为“难道CFO就是用来算会计科目和现金流的么？
写给所有的CFO们”的“自卫宣言”。
在我们的企业模拟中用得最多最重要的专业知识有以下：
《中级财务会计》：
虽然这里面没有严格的财务报表（最基本的利润表、现金流量表、资产负债表及其他的会计科目明细表），也没有标准的记账方式，但是并不说明它就没有用，我相信没有学过中财的同学看那个利润与现金流的混合表还是有一定困难的，特别是对一些基本的如支出、成本、费用等这样的概念理解与区分。
以及十分明确的理解现金流的融资、投资、经营三大活动，如何把握企业的现金流，以保证企业生产经营的正常运作，在多次破产或濒临破产的经历中应该都有所认识的。
《成本会计学》：
这门课是讲述产品成本核算的方法。
在企业模拟中是至关重要的，但是好像似乎经常被人们忽视，或许就经常听到某些同学抱怨不知道成本怎么核算，要不算不准，要不就根本不会算。
算不准成本，如何知道ABCE四
种商品谁最赚钱，谁在赔钱？
如何来帮助COCK安排生产？
如何告知CMOi哪个市场投放最有利？
当然成本的核算方法是多种的，北大的系统采用的是倒挤法，现实中大部分制造企业也是这样操作，但是对于系统
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