项目管理成熟度模型.docx

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项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型

作者：

许成绩出处：

中科项目管理研究所时00:

2005-4-410:

42:

00

钟杉为广州项目管理俱乐部成员推荐

项目对于任何组织的成功都是至关重要的。

越来越多的纽织已经把頊目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持尢片优势的关披战略并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过化准服揆板.培训.文档等•为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？

怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？

组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。

1组织項目管理成熟度模型OPM3简介

1.1为什么需要OPM3

在经济全球化的环境中，各种组织都面临看全方伎的竞争。

一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟怎的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势•熟悉外部环境的竞争标尺。

另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。

科兹纳（Kerzner）把通过測量和比较而获得抖纹改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking|）。

组织要想在市场中保持持续的竞爭力.贏得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。

内部基准类似于參加校内进行的十项全能运动■你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习：

外部基准则类似于参加非校内的锦标养。

只有这时.你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参券选手都是十分重要的。

OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式.不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。

1.2什么是0PH3?

“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能.工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。

首先，“组织”犷展了项目管理的范国.社仅包括单一项目的成功交付，还包括项目銀合管理（ProgramManagement）^项目投资纽合帝理（PortfolioManagement）.单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织顼目管理上升到了战略高度，祯视为组织的一頊战略优势。

“成熟度摸型”可以定义为描述知何捉高或获得某些期特物（如能力）的过程的』•“成熟度”一词指出能力必须随看时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功•“模式”是指一个过程中的变化，进步或步陳。

0PM3为组织提供了一个测量.比较.改进项目管理能力的方法和工具。

美国PMI学会对0PM3的定义是：

“它是评估组织通过管理单个项目和组合頊目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞爭力的工具。

”

1>30PM3的用途

0PM3的目标是提供一种开发组织顼目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来.0PM3为使用老提供了丰當的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为囱我评估的工具.来确定组织当前状况，以及制定改进计划.0PM3可以有以下的用途：

1.通过内部的纵向比较.评价，找出组织改进的方向。

0PM3成然度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。

2.通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力.

3.商家通过评价.改进和宣传，提升企业形象。

4.雇主要求商家按照0PM3揆型的标尺达到某级成熟度，以便选择更有能力的投标人，并作为一种頊目控制的手役.

1.4成熟度模型的务种表述

项目管理成熟度模理的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该根型用户需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图•项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分：

图1成熟度模理的构成

不同的成熟度揆型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的揆型。

1.PMI的0PM3模型

PMI的0PM3摸型是一个三维的摸型，第一绒是成然度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,

第三维是组织项目管理的三个版图层次。

成熟度的四个梯级分别是：

（1）

标准化的（Standardizing）

（2）

可渕量的（Measuring）

（3）

可控制的（Controlling）

（4）

持续改进的（ContinuouslyImproving）

图20PM3棋型的四个阶梯

项目管理的九个领域指项目整体管理.项目范围管理、项目时问管理.项目费用管理.项目质董管理.顶目人力資源管理、頊目沟通管理.项目风险管理和頊目釆购管理。

项目管理的五个基本过程是指£动过程（InitiatingProcesses）s计划编制过程（PlanningProcesses）执行过程（ExecutingProcesses）、控制过程（ControllingProcesses）和收尾过程（ClosingProcesses）。

组织项目管理的三个版图是单个项目管理（ProjectManagement）、顼目组合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）o

2.Kerzner的顼目成熟度揆型

Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级：

（1）通用术语（CommonLanguage）:

在组织的各展次、各部门使用共同的管理术语。

（2）通用过程（ConrionProcesses）:

在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他頊目

（3）单一方法（SingularMethodology）:

用项目管理来综合TQM、凤险管理、变革管理.协调

设计等各种管理方法.

（4）基准比较（Benchmarking）:

将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办

公室来支持这些工作

（5）持续改进（ContinuousImprovement）:

从基准比较中荻得的信息建立经验学习丈档，组织经

验交流，在项目办公室的指字下改进项目管理战略规划。

4•基准比较

每个层次都有评估方法和评估題，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

3.SEI的按型

软件工程学会SEI的CMM摸型的五个样级如下:

（1）初始的（Initial〉：

在这一成熟水平的组织，其较件开发过程杲临时的.有时甚至是混乱的。

没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。

（2）可重复的（Repeatable）:

在这一成熟水平的组织建立了基本的顼目管理过程来跟琮软件项目的成本.进度和功能。

这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后吳似的墳目。

（3）筱定义的（Defined）:

在这个水平，管理活动和软件工程活动的较件过程祓文档化.标准化，并

袱集成到组织的标准软件过程之中。

在该组织中，所有项目都使用一个经批准的.待制的标准过程版本。

（4）彼管理的（Managed）:

在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施•软件过程和产品都秋置于定量的掌控之中。

（5）优化的（Optimizing）:

处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进疔持续改进.

辔广卅化的

Jugdev

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

4.Jugdev&Thomas的项目管理成熟度模型

Thomas提出的顶目管理成熟度揆型是从SEI的CMWI模型借鉴而来的，也是分为5个梯级。

就.爭论爭的应对（ad—hoc）

程序规范化办爭（Repeatable）

组织化的管理（Organized）

整体化的管理（Integrated）

可持续改进（Sustained）

5.可持续側

4•整体化的管理

图5Jugdev&Thomas頊目管理成熟度揆型的五个样级

5.James&Kevin的頊目成熟度揆型

该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。

该模理为两维，第一维来用SEI的五级成然度，第二维是描述PM的关键領域，采用PMI的九个領域。

PM成然度摸型第1级

初始过程第2级

结构和标准过程第3级

组织和制度过程第4级

管理过程第5级

优化过程

整体管理（5）SEI的CMM成然度分级

PMI知识领域

毎个知识倾域细分为特定的部分，用千测定成熟度和制定改进计划。

特定部分的数目在毎个知谏侦域岳面用括瓠表示.

SEJ的CNIMI成熟度分级

毎个知识频域细分为特定的部分＞用于测定成熟度和制定改进计划。

特定部分的数目在每个知识领域后面用括弧表示.

时间管理（5）

费用管理（5）

质量管理（4）

人力資源管理（4）

沟通管理（4）

风险管理（5）

采购管理（4）

1>50PM3的历史和发展

上世纪90年代中开始出现多种项目管理成熟度根型，现在常见的槟型已经趨过了30多种。

从烧念上讲.大部分是基于美国较件工程学会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）o1998年PMI标准开发计划“在组织的顼目管理成熟度模理标准上取得了重大进展，他们开始启动0PM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞JohnSchlichter担任0PM3计划的主管.并在全球招算了100多名志愿者，他们来自不同的国家.不同的行业，为0PM3计划带来了丰富的知识.经验和技巧。

0PM3计划将于2003年第3季度完成。

H0PM3计划的成果将包括：

a。

术语列表（Aglossaryofterms）

bo结果（Outcomes）

指那些能显示一个项目主导型组织以实施'•成功”管理的结果。

这些结果和组织的种种能力之间有确定的关系。

Co意外变量（Contingencyvariables）

这是指一些重要的彩响因素，比如说项目规模，技术的复杂性，公众的能见度等。

这些因素最有可能对管理能力.结果以及项目的成功与否造成影响.

do组织顼目管理成熟度模型的构成和梯级描述。

包括指定的能力或能力组，比如说基准的靖定，满足頤客要求的组织安排，等等。

同时也包括说明性材料，比如说定义，首要的必备能力，也可能包括实践范例。

0PM3打算作为标准揆型投入市场，会以类似项目管理知识体系（PMB0K）的形式出版.并将包括以下的功能：

2如何阅读该书的介绍性说明.

2解释什么是组织项目管理，重点描述那些已经被识别的.对通过頊目实施组织战略

非常重要的能力.

2使用户/读老能够使用该书来识别哪些“最佳实践”定和他们的组织相关的。

2使用户/读老能够使用该书来评估那些可以获得经识别的“最佳实践"的能力，重点

是确定这些能力的现状。

2使用户/读老能够対这些能力进行横向的外部比较或者纵向的内部比较.

2使用户/读者能够给出他们组织能力的现状定位，并明确何种能力是下一步需要提高

的.

0PM3将促进组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程，见图6O

图6组织绩效改进的过程

随着对0PM3的研究和实施，相信将带来以下的变化：

1.“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分。

2.0PM3将为执行人g.职能经理和项目管理专家提供一个全新的对话机会.

3.作为基准比较的一个全球标准,0PM3将提高全球的项目管理实践。

4.0PM3将秋用于采购外部资源时的乙方资格认证。

5。

市场有可能带来0PM3专业认证的热潮。

20PM3的组成

2.1模型的基本构成

0PM3揆型的基本构成有以下要素:

•“最佳实践”（BestPractices）:

组织顼目