示范化团队管理组织试行办法初稿第一次修订最终版大一下暑假.docx
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示范化团队管理组织试行办法初稿第一次修订最终版大一下暑假
SAU-Enactus项目部规范化管理试行办法
该试行办法主要根据项目部工作内容划分，主要由总章，会议篇，效绩考核篇，财务篇，日常篇五部分组成
总章
组织架构与发展定位
SAU-Enactus项目部由三部分组成
社区项目部
部门职责
策划并运作公益项目，通过出色的运作将项目推广实施，运作出色的项目参加创行（中国）年度创新公益大赛
职位职责
研发项目：
同项目研发小组交接项目，完成后期项目研发
项目调研：
通过市场调研，实地考察等方式评估项目的可行性，确立项目
策划项目：
策划项目并撰写策划书
具体实施：
通过项目的实施使受众获益
战略合作项目部
部门职责
通过实施自身项目来争取总部项目名额，可以在最大程度上获得媒体的关注以及提高团队的知名度。
是创行与赞助商联系的媒介，同时运行的项目可以参加比赛
职位职责
1、项目及赞助公司背景资料的收集整理
2、通过撰写项目策划书来争取项目
3、实施项目
4、撰写进度报告和总结报告
项目研发组（R&D）部门职能
通过各类标准的制定，项目渠道开拓，立项项目信息搜集，项目研发基础的田野调查，项目评估等已达到立项（现阶段）
拓展职能（根据实际情况调整）
发展与负责团队非创行类比赛
1.参加正规专业比赛，可以有参与专业性系统的项目与管理方向专业培训的机会
2.队内项目调研及运作争取的资金来源
3.训练项目部成员创新性思维，开拓视野，不仅限于创行模式
4.为项目研发打基础
参与类型
公益类，创新类，创业类，商业类及任意组合要素的比赛，专业性基金会或者政府类项目
运营盈利性项目
1.队内项目调研及运作争取的资金来源
2.通过实际商业运作，有利于培养项目队员市场与销售相关意识与增加积累，逐渐形成更为贴近受众视角的有效思维迁移，有利于创行项目跟进与开展
3.主要倾向于校内项目有利于增加同校内其他组织学生团体的沟通与联系，增加创行校内影响力，增加校内资源的有效利用
项目部整体发展稳中求变
1.现阶段规范化项目与管理，突出部门专业化定位再寻突破
2.下阶段阶段发展由专业化向多元化过渡
项目部发展模式
学习型组织+执行派团体=军团（特点战斗力与凝聚力）
项目部门阶段定位
1.社区项目部求真务实
可行性为项目规划前提（即求真）持久高效执行力为项目操作保证（即务实）
2.战略合作项目部锐意求新兼容并蓄
现阶段突出思维发散与爆发特色（锐意求新），同时必须保证短期高效执行力逐步向作为项目跟专项有机协调部分过渡（兼容并蓄）
管理试行办法使用背景
没有一个有效的，固定的，标准的规范化管理体系对组织传承与延续是难以想象的，也是减少重复性工作误差，优化流程与提高工作效率的必要条件。
项目部成员无论是对项目进程的把握，还是团队完善体系的保证会得利于组织具有完善的管理体系（也可以理解为SOP，标准化流程作业）
会议篇
会议时间
每周会议有两次（特殊情况除外，包括加急会议，申报会议（后文会单独列出流程）外部客观不允许等），包括周一例会和不定期（根据需安排在周二至周五）会议两种。
根据开学前统计组员周一下午和晚上等空余时间决定会议具体时间。
会议持续时间控制为1个小时左右到1小时30分钟内
会议地点选定
会前由经理或指派人员提前至少占2个教室
会议地点首选为一教室内，如有特殊情况，二教或室外也可。
日常会议流程
周一例会
物品准备
1.如无特殊说明，所有人员带好纸笔。
简要做好会议记录，重点在于各自负责部分。
2.录音笔（重要会议使用）
其他准备
会前，经理将每位组组员作情况汇总。
根据总体进度，出现问题，决定会议内容。
将会议目的，内容整理成word，通知组员并在QQ群备份。
组员接到会议通知后，将各自总结上周工作情况，问题和拟定解决方案，简要凝练做好书面概要，以备会议发言。
会议进行
1.由经理对上周工作总体情况进行组内汇总报告。
2.每位组员一次性汇报包括自工作具体情况，出现问题，拟定下一步工作方向，步骤。
期间任何人不得打断，待一名组员汇报结束完毕，其他人有疑问或者改进意见再行商讨。
所有人依次进行。
所有工作汇报完毕前，组员需要完善各自改进的下一步工作设想与方案，依次进一步阐述。
3.经理对组组员作评价，接着组员可以交叉对他人进行评价指正，提出自己仍未解决的问题进行组内讨论。
4.经理根据项目进度，整体把握，布置本周工作任务安排。
责任落实到每人，有条件的话，做出定点定量指标，限定完成时间，要达到预期目的等。
5.收尾
会议全程由专人对会议情况做好会议纪要（参见【会议纪要】）
会议结束
会议结束，整理好word版，将会议纪要表提交至经理邮箱，经理进行整理完善发至QQ群，会后任何人有问题先行查看会议纪要，如有问题再沟通经理。
不定期会议
会议地点选定，会议时间参照周一例会
会议流程
不包括工作总结汇报，其他细节参照周一例会。
截止会议时，需将个人工作进度，出现问题，结局方案进行信息交流。
经理对上个单周布置组内学习作业情况进行汇报与及时的信息反馈，包括作业点评（参考专家意见），提出存在问题和改进意见，进行组内交流讨论学习心得。
有条件的话，备发所需的学习材料。
【会议纪要】
会议纪要与会议记录的区别会议纪要有别于会议记录。
二者的主要区别是：
第一.性质不同：
会议记录是讨论发言的实录，属事务文书。
会议纪要只记要点，是法定行政公文。
第二.功能不同：
会议记录一般不公开，无须传达或传阅，只作资料存档；会议纪要通常要在一定范围内传达或传阅，要求贯彻执行。
且需做资料存档。
会议纪要的目的
1.为了提高组员总结概括能力和会议纪要的技能，提高会议专注度与效率，规范化会议模式。
2.便于随时查询，反思会议内容，提出会议流程优化意见。
3.保留电子版记录有利于团队以传承与团队文化建设。
会议纪要正文
（一）会议概况。
主要包括会议时间、地点、负责人，与会人员，基本议程。
（二）会议的精神和议定事项。
日常工作例会的纪要，一般包括会议内容、议定事项，有的还可概述议定事项的意义。
工作会议、专业会议和座谈会的纪要，往往还要写出经验、做法、今后工作的意见、措施和要求，下面分项说明。
文件号按会议次序标注，数位为三位。
如第十二次会议为012
会议时间注明年月日时间，数字用阿拉伯数字。
如2012年7月21日8点30分
会议地点写明教学楼或建筑物名称，所在教室。
室外注明地点。
如一教西区108，复旦园
会议主题即会议目的，根据组员汇报工作结束，上个工作周安排任务完成情况，进度如何以及小结出遇到的有待解决的必要性问题。
如关于汇总上周决定对大连市招商办进行调研的项目跟进情况。
解决同辽阳节能中心负责人沟通若干意见。
出席人，列席人，缺席人依次如实填写。
负责人会议的组织与会议效率的保证人，主要是经理。
如遇申请会议除外（参照【申请会议】）
记录人写出填写会议纪要负责人。
如遇录音情况后面注明录音（录音笔是为了准确原始的记录会议实际情况的一种方式，便于发现会议过程中的不足，可以完善。
另外，不会次次都用的，会有选择性的使用）
上周工作情况及发言情况
将汇报的任务完成情况，遇到的问题，初步解决方案三个方面进行概括总结，最好一个方面用3，4句话凝练而准确的表达。
划分三个整块，条理清晰叙述。
用概括叙述的方法，进行整体阐述和说明。
由填写人对组员提出卓有成效，对项目富有建设性的ideal进行概括记录，标明姓名。
将这种具有典型性、代表性的发言加以整理，提炼出内容要点和表达实质，接着按发言顺序或不同内容，分别加以阐述说明。
对每位会议参加者发言情况进行客观性评价，用几个形容词或者1到2句话来描述。
这种方法即所谓的发言提要法。
也鼓励大家提出对他人发言过程中出现的语音表达，表述方式，思维逻辑等方面提出自己的意见。
计划安排
经会议汇报论证后大家都认可的下一步或者一定阶段的工作计划.任务安排会由经理最终总结敲定。
由于这是大家工作方向与指南，意义重大。
因此需要完整，条理清晰，简单明了的分条分部分记录。
如1.如无变动，计划于本周三派三名组员（依次注明姓名）到光大银行同财务部经理沟通学习财务管理与日常工作事宜。
2.经会议决定，项目方向从外围基础调研与摸排走访，转向主攻企业的核心竞争力提升方面。
备注
备注用于标明一些如准备材料，可能的时间变更等，属于容易遗忘而又至关重要的细节问题。
这部分很可能影响工作任务的成败，需要加以重视。
也可以写几句会议心得感受，以便于信息反馈，优化会议流程。
会议纪要要点1．内容的纪实性。
会议纪要如实地反映会议内容，它不能离开会议实际搞再创作，不能搞人为的拔高、深化和填平补齐。
否则，就会失去其内容的客观真实性，违反纪实的要求。
2．表达的要点性。
会议纪要是依据会议情况综合而成的。
撰写会议纪要应围绕会议主旨及主要成果来整理、提炼和概括。
重点应放在介绍会议成果，而不是叙述会议的过程，切忌记流水帐。
3．称谓的特殊性。
会议纪要一般采用第三人称写法。
由于会议纪要反映的是与会人员的集体意志和意向，常以“会议”作为表述主体，“会议认为”、“会议指出”、“会议决定”、“会议要求”、“会议号召”等就是称谓特殊性的表现。
负责会议纪要人员安排
但由于经理大部分时候是会议的主持者与负责人，除申请会议外（可能由经理负责纪要填写），其余人编入正常序列。
每位组员负责一周两次会议纪要的填写与整理，依次进行。
老队员先行开始，具体顺序和注意事项会在QQ群中通知，望周知。
以下为会议纪要表模板，欢迎指正，待修改确定后会发至QQ群统一下载。
会议纪要表文件号
会议时间
会议地点
会议主题
出席人员
缺席人员
列席人员
负责人
记录人
上周工作情况及发言情况
计划安排
备注
其他会议
加急会议（申请会议，网络会议）
定义加急会议是指由于临时突发情况，在本周两次日常例会以外的必要性会议。
形式包括以视频或语音等网络手段开展的会议，和以组员发起为主的申请会议。
申请会议
定义申请会议主要是组员在项目开展跟进过程中，感觉具有必要性和紧急性的会议。
通过向经理提交会议申请，批准后可召开的重要会议。
申请会议要点
1.由于申请会议是需要申请人事先筹划型会议，需要申请人先行整理好思路，收集好必要的信息，拿出你能说服经理及其他组员的理由。
按照要求填写会议申请表，根据实际情况，最晚于开会的前3小时以word形式发送给经理，待其同意肯定后，会议有效。
逾期或是其他情况则不予受理，会议无效。
2.申请会议流程参照日常会议。
3.申请会议的主持者负责人由发起人担任，会议召开前同经理进行沟通，包括注意事项，会议地点，与会人员等。
经理辅助会议发起人主持会议，另由经理负责进行会议纪要填制工作，并整理成word文档，传至QQ群中。
4.会议申请表同样是会议申请人发起网络会议的必要条件。
Ps：
申请会议是很多进入企业的职员的必备素养之一，尤其是行政，市场，企划的职员综合能力的展现，也为下一步成为经理打下基础。
希望所有人有机会积极尝试，开拓眼界，提升能力。
以下为会议申请表模板，欢迎指正，待修改确定后会发至QQ群统一下载。
会议申请表文件号
申请人
会议时间
会议议题
会议内容
申请原因
备注
审核人
审核意见
网络会议
定义网络会议顾名思义，遇到不可遇见的加急事件，需要召开的重要紧急且由于地点环境等客观因素无法正常进行面对面会议，需借助网络工具如视频，语音手段来达到会议目的的会议形式。
网络会议时间
大部分在假期，节假日或双休日进行（根据需要，但进行会议要慎重，尽可能避免耽误组员正常休息）
网络会议需要注意的事项
1.网络会议的课题不要贪大求全，即避免网络交流的缺陷，针对一、两个议题谈深谈透。
2.会议内容不要太多，时间控制在两小时以内。
3.为保证会议简洁而高效——有效组织会议秩序。
除了会议申请表格的填写外，还要保证会前的组织工作，确定会议主题后由发起人下发会议通知（包括公布会议主题，要求简洁且不宽泛），确认与会人员收到通知并准备会议所用资料。
4..明确会议主持与会议记录人员责权。
会议记录人可以通过一些网络记录，录音实时进行会议记录整理工作，待会议结束，提交会议纪要给经理或是由经理整理（时情况而定）。
根据会议不同层级、不同主题会议主持人有不同责权范围。
5.为明确会议主题并保证会议能够顺利进行，要求会上发言须围绕主题并遵守发言秩序——统一主题。
6.网络会议开始前20分钟要进行设备调试，确保会议畅通。
Ps；要珍惜每次网络会议的机会，职场很多场合也需要进行网络将会议，学会积累经验和注意事项。
由于网络会议特殊性，之前组内未曾使用过，暂时还是以QQ的多人视频或语音为主。
条件允许情况下，要使用skype，ppmeet等软件。
绩效管理篇
前言
之所以很多团队没有专门设置绩效管理的专门制度，一方面是由于我们性质跟正经的以盈利为最终目的的公司是具有差别的。
我们是大学生NGO的典型代表，使得KPI（keyperformanceindicator）无法以量化的形式或者无法与同个人薪酬，职业发展相挂钩。
导致很多NGO组织面临着无法把握好绩效管理的尺度。
因此我制定此制度的目的主要在于，做为项目部的我们，无论是从为了组织规范化，工作积极话的意义还是为了营造和谐工作的氛围，加强团队凝聚力，对我们组织产生了共同的认同感即尊严、尊重、知识和标准都是具有重要意义。
希望大家能够审慎对待绩效管理中的每个环节。
绩效管理含义
所谓绩效管理，是指各级管理者和组员为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
—引自XX百科
简单点分析，就是拆分成的两个字，业绩与效率。
—纯属个人理解
由此可以看出，以往人们所说的考核或者奖惩制度仅仅只是绩效管理中的两个环节，在工作中除了结果导向外，过程的把握对于每位真正懂得绩效管理的管理者说也至关重要。
下面我就分成四个环节来进行分述，包括计划，辅导，评价（考核）与回报（奖惩）
计划一.制定绩效目标计划及衡量标准，绩效目标分为两种：
一是结果目标：
指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于组内目标、队内目标、项目需求目标、以及组员个人发展目标等。
二是行为目标：
指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
好的目标遵循的（SMART）原则是指：
S指具体的（反映一定阶段的比较详细的目标）；M指可衡量的（可量化的，但是符合目前的我们）；A指可达到的（可以实现的）；R指相关的（与组内、团队目标的一致性）；T指以时间为基础的（阶段时间内）。
在实际过程中，你可能不是一个工作任务的制定者，但你是一个独立的思考体，你可以试着站在管理者得角度去思考，学会布置任务的基本判断与必要技巧。
这也是大家学会独立思考任务的重要契机。
因此在被安排任务切记以下几点
1.任务安排是否合理，有无不足即学会批判思维。
2.如果我是管理者遇到如今局面我会如何处理与布置任务。
3.任务安排没问题，并且也认可就要无条件执行上级的布置。
4.思考我是否有精力和能力去完成超出任务本身，让任务布置者超出标准预期呢？
5.以上4点中出现任何问题要学会同任务布置着进行沟通。
有效沟通是一切任务得以保障的前提。
当然要掌握技巧，合适合理表达自己的述求。
Ps：
由于我们项目组做项目过程中存在相当的不确定因素，很多人以为大致弄个框或方向就可以了。
这是不正确的，因为即使最终计划永远踩不到实际的尾巴，但是这个过程中，我们对结果导向更加深了印象，形成了习惯。
同时对我们的判断力，掌控力和意志力都不失是一种锻炼与提升（看到这句话，有心的人可以吸取教训，逐步改善）。
二.对目标计划的讨论。
确定SMART目标计划后，组织组员进行讨论，推动组员对目标达到一致认同，并阐明每个组员应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，正如前文所说，管理者与组员之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
三、经理会在每次会议确定目标计划的结果。
我想任何一位经理都不喜欢组员在对自己任务没意见（在他看来，因为组员没表达出来），但是却完不成事先定好的计划，却在事后以各种理由推脱。
通过目标计划会议达到经理与组员双方沟通明确并接受，在经理与组员之间建立有效的工作关系，组员意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
这种双向反馈方式是比较得当的，但前提是双方能进行有效沟通。
辅导
辅导人主要是经理
辅导范围是组内组员，鼓励组员间互相辅导。
在确定了阶段性符合SMART原则的目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为经理的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对组员的辅导。
辅导的方式有两种：
一是会议式：
指通过正式的会议实施辅导过程；二是非正式：
指通过各种非正式渠道和方法实施对组员的辅导。
对组员实现各自目标和业绩的辅导应为经理的日常工作，在辅导过程中既要对组员的成果认可，又要对组员实现的目标进行帮助和支持。
帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。
这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和掌控。
具体辅导
由于项目发展的不定向性和经理个人能力有限。
辅导可能在现阶段仅仅局限于会议模式或者非正式条件下对组员进行评价（包括正面和负面，前提是组员如何工作，工作态度等）和适当的改进意见。
在这同时也鼓励组员间积极交流，通过互相辅导来改善自身问题，促进我们组内和谐文化建设和促进我们的共同进步。
Ps：
良好地沟通时有效辅导的基础。
很多专家对有效沟通命题广泛。
大家也有各自心得。
简单说说我对其认识（可能局限于工作）。
有效沟通在工作中的要点
1.要求能能够以自己的方式，准确有突出点的描述自己所要达到的工作目标。
2.学会对自己实现目标进行理性评估。
（即以可实施性，SWOT等角度理性分析）
3.学会一些必要的的沟通技巧（自己查去）
4.要学会把握自己情绪。
爱冲动者（本人有倾向）要学会控制，消极者（相对而言）要学会调动工作热情与兴奋点。
使得双方彼此情绪都能控制在合理的适宜工作的区间内。
评价阶段性工作结束，需对阶段性业绩进行评价，以便能客观、公正地反映阶段性的工作业绩，目的在于以目标计划为标准同各自工作实现的程度对比总结，进行业绩成果（广义上的，不一定仅仅包括实际真能够达到的目标成果，还有工作态度，工作积极性，熟练度等）的评定，不断总结经验，促进下一阶段工作的改进。
通过实际实现的目标与目标任务的比较，明确描述并总结项目进度和发展表现趋势。
在对阶段性工作评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合组员与经理双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际工作与预期目标的比较、经理反馈、支持与激励、工作改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
这些环节都在正式会议模式和非会议环节中有所体现。
下面介绍纪录式绩效管理表。
纪录式绩效管理表
制定目的
1.由于绩效考核中可量化KPI指标很难实现，因此采取使用以记录（主要是定性描述）为主，考核参考为辅的纪录式绩效管理表。
2.由于个人专业能力有限，作为非专业的我们在科学性和合理性上很难达到标准绩效考核表的水平。
3.存在各种为外部和组内客观与主观因素制约。
4.便于帮助组员阶段性审核各自工作，也是为组内成员有离队时也能带走属于自己的专属回忆。
5.对组组员作状态是种督促与激励，同时便于队内考核。
使用方式说明
表格对组内所有人适用，每两周进行一次所需信息的汇总，整理与填写表格。
从经理开始依次进行（具体人选经理会事先说明的）。
每做一次记录需要填制两张表格。
因此要求填表人注意两周内对其余7名成员信息进行搜集整理，便于高效完成表格填写任务。
填写结束后发给经理进行校准审核，但前提必须同表格记录人进行沟通，经过其认可以保证表格客观公正性。
修改完毕后会公布于我们自己的QQ群中。
在填写过程中要秉承客观公正性原则，对经理的考核记录尤其不要有所拘束，更要严格公正，记住并不存在日常的工作关系，只存在考核方与被考核方。
客观部分主要参考每次会议纪要人员的各自表现情况（不用求但不限制，填写人再自行总结）。
表格组成说明
姓名依次填写你记录被考核人姓名
工作记录主要是将会议纪要部分加以摘抄整理，可以适当组织自己的语言。
信息反馈将经理意见和其他组员对单个被考核人的评价与建议，组内学习的依次信息反馈做好记录。
注意语言凝练准确性，控制字数。
表格记录人意见可以将记录者对此次记录的心得与改进想法，对个别组员的意见，或者其他工作性看法进行客观记录。
审核人和审核意见现阶段由经理负责。
纪录式绩效管理表格文件号
姓名
第一周工作记录
信息反馈
第二周工作记录
信息反馈
备注
表格记录人意见
审核人
审核人意见
奖惩以考核为基础的个人回报，个人绩效回报形式包括：
工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。
确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，企业目前一般以通过与绩效管理相结合的岗位职能工资制度来实现。
通过组员岗位的KPI（组员的关键业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，同时综合考评工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合，这些是目前比较通行的做法。
—引自XX百科
由于我们非常典型的NGO组织形式，加上大学生的身份。
使得这一点制定与运用异常艰难。
因此简单点说工作上的惩罚措施
1.组员未能达到布置任务基本要求且拿不出说服经理的适当理由。
经理根据事情严重程度，暂停组组员作1到2周，期间不参与任何形式的组织活动。
性质严重，会同人力部门进行沟通。
2.经理在职责范围内不能切实履行自己应尽的职责，态度不认真，难以保证组内活动有序进行的需要在队内QQ群发表至少1500字工作检讨，性质严重的需要经理辞职。
具体惩罚措施制定不在于如何高压与遏制，而在于一定的约束作用，提升团队凝聚力。
奖励措施
1.组内各种软福利，例如组内学习，经理辅导，组员间沟通提升，必备技能学习等。
2.经理会根据组内情况和组内活动经费情况，有组织的进行户外活动以达到劳逸结合，提高效率目的。
3.有条件会组织一些讲座与学习机会以供大家提升。
财务篇
财务篇由【财务报销制度及出差管理流程】【经费筹集分配制度】组成。
财务报销制度及出差管理流程
制定目的为了加强组内部管理，规范出差财务报销行为,倡导一切以业务为重的指导思想，合理控制费用支出，特制定本制度。
适用范围
本制度适用于组内成员
职责划定
财务专员
定义经过经理同财务部沟通备案和组内成员协商，每学期将选定一名财务专员，由财务专员对组内财务进行负责。
职能1.出差申请表格的督促审核与备案（word或excel版）。
2.出差后各类票据的搜集整理。
3.同外派负责人在出差结束两个工作日内共同完成出差明细表。
4.做好日常活动经费（参见【经费筹集分配制度】）的记录与整理。
外派负责人
定义由于项目需要，由经理指派或自荐的对出差负责的组内成员。
职能1.出差全程负有把握进度。
2.记录汇总整理项目成果。
3.出差票据搜集与保管。
4.全程安全实施
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