主任必须具备哪些现代管理意识和技能.docx
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主任必须具备哪些现代管理意识和技能
优秀车间主任必须具备的现代管理意识和技能
一、前言
１、机遇只给“意识到”的人
新中国成立至今，５次历史性财富大机遇
—物资紧缺时期（７０年代以前）
—价格双轨制时期（７０年代末—８０年代初期）
—股市早期（８０年代末—９０年代初）
—国有企业改制时期（９０年代）
—房地产投资时期（２０世纪９０年代—？
２、我们认为：
一个优秀车间主任首先必须具备良好的现代意识
一切意识的培养和提升开始
意识是存在人们心底的根深蒂固的价值取向
意识决定思想——思想决定行为——行为决定结果
二、“中坚力量”——车间主任
１、车间主任六种类型 常用语言
１）、强制型领导 “照我说的干！
”
２）、师傅型领导 “跟着我干！
”
３）、劳模型领导 “小王我去干！
”
４）、资深型领导 “看着我干！
”
５）、哥们型领导 “兄弟们，我们一起干！
”
６）、教练型领导 “我们这样干好吗！
”
２、车间主任八大作用：
１）、承上启下 ２）、组织落实 ３）、过程监控 ４）、领导指挥 ５）、信息反馈
６）、关系协调 ７）、培养人材 ８）、率先垂范
３、车间在企业中的地位
１）、面向班组和现场的一级行政组织；
２）、没有好的车间管理，不可能有好的企业管理；
３）、车间主任岗位是培养企业高层的“摇篮”；
４）、快速变化的市场，车间地位必然日益突出；
４、车间三种形态：
分公司（或分厂）型车间
班组型车间
协调型车间
三、管理是什么？
１、管理的概念：
借助他人之力，达成组织目标。
２、案例：
某车间一台设备坏了，哪些行为属于管理？
（Ｅ、Ｇ）
Ａ、自行去修 Ｂ、与人一起修理工 Ｃ、委派别人去修 Ｄ、自己分析原因，采取改进措施不力 Ｅ、组织有关人员分析原因，采取纠正措施，防止再发生 Ｆ、指现员工违章操作 Ｇ、修理过程样样都管
３、管理最高境界是什么
——无为而治
——前提
。
实现标准化管理；——制度建设，组织架构的建设
。
有一支高绩效的管理团队；——培养下属成才
。
构建良好的企业文化；——良好的企业文化，可以减少成本
４、管理的使命——就是创造价值——价值是由客户决定
Ａ、忙于开会讨论Ｂ、忙于总结工作Ｃ、忙于记录在案Ｄ、组织搬运 Ｅ、生产库存量Ｆ、追究责任区Ｇ、忙于各种应付出 Ｈ、组织分析改进 Ｉ组织策划 Ｊ、建立制度
上述管理行为是否创造价值？
是否是有效的管理行为？
——（Ｆ、Ｈ、Ｉ）
５、车间主任三种层次：
下属乐意为之拼命工作—— 一流
他与下属一起拼命工作—— 二流
自己拼命荼毒 —— 三流
１）、做一名强有力的车间主任
。
你是一个舵手，指导你的人员。
。
你是一个油库，为你的人员补充燃料。
。
你是一座靠山，解除你人员的困惑，临危不乱。
。
你是一位将军，训练并带领你的士兵，取得一次又一次胜利。
。
你是一位慈父，你的人需要你的支持、努力和鼓励。
将者，智、信、仁、勇、严也
２）、车间管理的基本原则
。
分层管理，逐级负责；
。
谁分管，谁负责；——当一名员工向你请示工作时，你如何反应？
。
例外管理；——只管文件规定外的
。
考核奖惩；
，吃透两头
，三现主义——面向现场，深入现场，解决现场
，现场改善
，照顾两头
３）、寻找“四两拨千金”的管理支点
。
关联性
。
时效性
。
巧妙性
。
导向性
案例：
１、让猫吃辣椒的故事
２、班组长为何不发挥作用
３、百分之百合格的降落伞
４）、管理应管头管脚，不是从头管到脚
管头——目标是什么、做什么、谁来做
管脚——资源到位；教练角色；注重结果；
５）、现场管理的：
“五星标准”
一星级：
领导在场，员工就会好好干：
二星级：
领导不在场，员工也会好好干：
三星级：
领导定计划，员工按照计划干；
四星级：
领导定目标，员工制定计划干；
五星级：
领导定方向，员工形成团队干！
６、以现场为支持的“三围”管理概念
６、现场——企业管理的主战场
１）、现场管理的内容：
２）、现场与市场
３）、现场与执行力
４）、五大任务
生产量、质量、成本、安全、员工积极性
５）、八大要素：
人、机、料、环、法、能（能源）、信（信息）、资（资金）
６）、基本目标：
优质 高效 低耗 均衡 安全 文明
７）、三大危害：
勉强 多余 浪费
８）、现场管理追求的境界
零缺陷，零浪费
减少一层的浪费等于增加一倍的销售额
９）、现场管理的要决
Ａ、作业程序标准化 Ｂ、产品生产均衡化 Ｃ、设备工装完好化
Ｄ、安全文明生产规范化；Ｅ、产品质量自控化 Ｆ、现场布置目视化；
Ｇ、鼓舞士气多样化； H、异常处理实时化；Ｉ、信息管理记录化 Ｊ、资源配置合理化
１０）、现场管理考核要点是八个率
工艺贯彻率，物品定置率，设备（工装）完好率，工序产品一次交验合格率，关键特性受控率，记录标识正确率，材料利用率，安全措施落实率。
１１）、车间主任三忌：
一忌：
差不多，过得去，慢慢来；
二忌：
算了，下次注意；
三忌：
不过，我以为。
１２）、车间主任学会三问：
一问：
你说怎么办；
二问；差距在哪里；
三问：
为什么。
四、两大假设
１、人性假设
１）、人性本善出发，抓住人脉
一个企业实际上能发展多大，取决于企业获得多少忠实
２）、从性本恶出发，实施法制
企业制度就是建立在对人的不信任的基础上
３）、从“性本利“出发，建立企业境界
从“性本利‘出发，通过贬抑褒奖的企业境界，创造企业的核心竞争力。
２、员工假设
经济人－物本管理 社会人－人本管理 复杂人－能本管理
人力成本（控制性） 人力资源（开发性） 人力资本（增值性）
五、优秀车间主任必须具备的确１９大现代管理意识和技能
目标意识，质量意识，问题意识，改进意识，极限意识，过程意识，标准意识，记录意识，执行意识，沟通意识，团队意识，民主意识，学习意识，敬业意识，环保意识，健康意识，安全意识，双赢意识，运权意识
1、有目标才有方向，才有动力，才有成功
。
要成为一个积极的、充满自信、自尊的成车间主任，就一定要将自己的目标认定清楚
。
对于一个企业的车间主任来说，理想的目标就是他不断有所追求，有所进取的内在动力
。
没有一种成功完全不需要准备。
诚如一句话１７世纪格言所说：
“准备是幸运之母”
。
车间主任要取得成功，一个最简捷的办法是直达目标，毫不动摇
１）、一个好的管理必须体现三个性
系统性，重点性，激励性
方针目标管理是“企业在某特定时期，按照既定方针，采用指导、启发，激励、自我控制等方法，把企业全体员工动员起来，实现经营目的的过程。
”
方针目标完全充分体现了“三个性”，是车间主任首选工具。
２）、目标是实现战略的“桥梁”和“中点站”
３）、没有目标结局大不一样
目标使我们看清使命，使我们工作更有价值，使我们产生动力，使我们把工作本身转到工作成果上，使我们更有能力把握现在
４）、不同目标，不同命运
案例１ 曾国藩与小偷
案例２ 猴子试验
５）、没有目标就没有管理的方向，主线和效率，就可能衰败
６）、没有目标就没有凝聚力、整合力，“上下同欲者胜”
７）、没有目标就没绩效－绩效考核标准
８）、目标必须集中、专注、才能保证实现
案例：
非洲猎豹捉羚羊——盯着一只追
。
成功的车间主任都会把较多的时间专注于自己所擅长的领域建立目标
。
车间主任要取得成功，一个最简捷的办法就是直达目标，毫不动摇
。
集中、专注，必须坚持不懈，只有坚持不懈，才能实现目标
案例：
海洋馆鲨鱼实验
９）、目标就是不断迎接挑战，追随者求极限，抢点制高点
把理想分解成阶段目标更易实现
案例：
贝利——下一个
案例：
分解目标
１０）、在追求目标的过程中，应注意“第二点”
案例：
亚默尔卖水
１１）、只有周密策划，才能实现目标
一个有效的目标管理,应
（1）实现“三位一体”管理
——宏观：
目标管理与预算管理、绩效管理结合
——微观：
目标－问题点－措施
责任－检查－时间
评价－考核－改进
（２）实现三级目标管理
自 目的——手段 自
上 ｜｜ 下
而 目的——手段 而
下 ｜｜ 上
层 目的——手段 层
层 层
展 保
开 方针目标展开系统图 证
（３）实施动态目标管理
改进环
处置 策划
查核 执行
策划 执行 查核 处置
稳定环
处置 标准
查核 执行
标准化 执行 查核 处置
１２）、目标管理常见十大问题
。
名为目标管理，实为指标管理
。
只有目标，没有行动计划
。
目标管理没有与预算管理，绩效管理有机结合
。
目标设定不正确、不全面、不协调
。
公司目标没有充分展开，实施三级管理
。
目标管理没有实施动态管理
。
目标过程管理中没有注重分权、授权
。
没有注重完善目标管理的基础工作
。
目标成果评价考核准则缺乏科学性、系统性。
。
目标没有成为企业日常经营生产活动管理的主线和焦点
练习１：
。
２００６年你的公司目标是什么？
为保证公司目标的实现，你如何策划？
。
你所在的部门目标是什么？
你如何采取措施才能保证公司目标的实现？
请编制一份部门目标管理图。
２、质量是生存的根，发展的脚
。
小质量——大质量
。
普遍且为主导——根基破坏
。
质量核心问题
“要求”与相关方的含义
需要包括明示和隐含的两种要求
需要是动态平衡的发展、相对的概念
（质量的概念不是静止的）
把握产品质量内涵是提高产品质量的关键
，质量是适用性和符合性两个层次构成
，产品质量形成的一般规律
，质量是一种能力，并不表示优良程度
，质量与生产率、成本的关系
练习１：
。
你所在部门产品是什么？
产品质量目标是什么？
为确保产品质量目标的实现，必须抓住的关键工序是什么？
评价关键工序有效性的绩效指标是什么？
关键工序的关键特性是什么？
决定关键特性的支配因素是什么？
你有措施确保它们受控吗？
3、管理是发现、分析、解决的问题过程
问题始终存在
危机管理
青蛙原理
问题的“五化”：
细分化，具体化，明确化，主体化，客观化
６Ｗ２Ｈ问题展开分析法
Ｗ
What
什么问题
常常无人接听电话
１Ｗ
Why
为什么出问题
因为责任心不够强
２Ｗ
Who
谁的问题
话务员（担当者）
３Ｗ
Whom
对谁来说是问题
售后服务部经理
４Ｗ
When
何时出现的问题
每天
５Ｗ
Where
在那里发生的问题
售后服务部
１Ｈ
How
怎样的问题
电话铃响８声仍没人接听
２Ｈ
Howmuch（many）
什么程度的问题
每天出现１０多次
问题分析——丰田“五个为什么”
必须找准真的问题点——“十点分析法”
1
困惑的事
2
难办的事
3
伤脑筋的事
4
费时间的事
5
受责备的事
6
下道工序不满的事
7
容易搞错的事
8
自认为危险的事
9
不明确的事
10
难理解的事
对待问题的态度
有问题找自已——然后想办法——再困难，不许弃——你就东方红，太阳升，步步高！
——最困难的时候，邓小平用来对付毛泽东的八个字：
坚持、忍耐、等待、思考。
企业问题理念
发现问题是能力
解决问题是业绩
揭露问题是优点
企业在不断发现问题、分析问题、解决问题中成长壮大的。
4、改进，管理才能创造价值
。
任一岗位，过程“三全”
。
永无止境，永恒目标
。
提高素质，转变观念，增强意识
。
善于学习，改变心智
。
寻找出口
各种措施与区别
类别
不合格
针对对象
目的
典型例子
纠正
已发生
不合格本身
消除不合格
返工、返修、降级
纠正措施
已发生
实际不合格产生的原因
防止再发生
更改错误的工艺
预防措施
未发生
潜在不合格产生的原因
防止再发生
质量保险装置
改进措施
发生或未发生
目标与问题
提高有效性和效率
改进工艺方法
5、挑战极限——改进的动力
。
６δ管理
６δ：
致力于从根本上防止缺陷和错误的发生
δ：
代表标准差
６δ含义：
通过设计、监控每个生产工序、业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，它希望达到的目标：
６δ
６δ锋利之处：
关注顾客“从顾客出发，为顾客服务”，通过顾客创造价值。
用数据说话
针对过程
黑带是全职的６δ项目具体负责人，是６δ中最关键的职位
黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询
绿带是兼职的６δ团队成员
６δ核心方法是ＤＭＡＩＣ
Ｄ——定义
Ｍ——测量
Ａ——分析
Ｉ——改进
Ｃ——控制
西格玛的六个等级
西格玛水平
以印刷错误为例
以钟表误差为例
１
一本书平均每页码１７０错字
每世纪３１．７５年
２
一本书平均每页２５个错字
每世纪４．５年
３
一本书平均每页１．５个错字
每世纪３．５个月
４
一本书平均每３０页１个错字
每世纪２．５天
５
一套百科全书只有一个错字
每世纪３０分钟
６
一个小型图书馆的藏书中只有１个错字
每世纪６０秒
.零距离
。
零缺点－１％的错误会导致１００％的失败
。
零浪费
——对浪费的认识
1、减少一成的浪费等于增加一倍销售
2、生产现场七类浪费之
一、生产过剩的浪费
数量过剩，提前生产
二、停工等待的浪费
三、搬运的浪费
四、动作的浪费
五、库存的浪费
六、加工本身的浪费
七、制造不良的浪费
６、基于过程，管理才能有效
１）、过程方法——业务流程化管理（采购流程图）
２）、以过程为基础的有效工作模式（乌龟图）
３）、业务流程化管理十大问题
Ａ、没有建立基于过程的业务流程并实施管理
Ｂ、没有分析并根据不同情况建立业务流程;
C、没有进行“价值流”分析，业务流程中存在不增值、无效率的“过程和节点”；
Ｄ、业务流程没有闭环管理；
Ｅ、业务流程之间切换不明确、不畅通，使工作“接口”成为工作“断口”；
Ｆ、业务流程没有进入受控状态；
Ｇ、业务流程“绩效指标”不明确、不测平也不考核；
Ｈ、没有进行业务流程分类分层管理，经常偏听偏离顾客导向价值；
Ｉ、业务流程与实际运行“两张皮”；
Ｊ、业务流程与信息化建设“两张皮”
４）、业务流程化管理
业务活动分析——目标和要求——所需过程及关系——业务流程——业务流程管理策划——业务流程化管理
公司主流程－供方选择评价流程－采购控制流程图－进货检验流程－采购不合格控制流程－纠正控制流程图－贮存流程图
——优化业务流程导致绩效管理变革
考虑一项任务优先程度
这项任务是否既重要工要又紧迫
否 是
是否今天就需要完成？
否 是
立刻行动
Ａ型任务
这项任务是否既重要但不紧迫，或紧迫但不重要
否 是
这项任务是否有最后期限？
否 是
留出时间来完成
Ｂ型任务
制定可行的期限
这项任务是否日常性的？
否 是
这否项任务能否助你更有效地工作？
否 是
分出时间来完成
Ｃ型任务
这项任务是否必要？
否 是
留待有空时间再做
不必做，取消它
改变工作重心-找准问题,预先防范-首次做对,次次可靠-细节决定成败
7、标准——管理的依据，控制的要素
标准的含义、类别、级别和作用
如何建立标准
如何实施标准
管理提升的过程，始于终于标准化
“化”：
主观标准——客观标准，抽样标准——具体标准，笼统标准——细分标准
固定标准——动态标准，重物标准——重人标准，部门标准——系统标准
８、记录——有效的管理基础
１）、问题
Ａ、为什么要记录？
Ｂ、您所在部门有哪些记录？
Ｃ、您如何管理部门记录？
２）、记录是“阐明所取得的结果或提供所完成的证据的文件”
记录可以任何媒体形式体现
记录的构成：
原始记录——统计报表——分析报告——来自相关方（如供方）的有关记录
３）、记录的作用
满足证实、统计分析需要；
满足追溯、改进需要；
提供决策、管理所需数据
４）、现场记录的基本内容：
车间／班组经济技术指标执行记录
生产过程记录
原材料、燃料、动力消耗记录
设备运转和安全生产记录
职工考勤记录
车间／班组活动记录
５）、记录的设计
目的明确－功能健全－项目必需－填写简便－格式规范－整理方便
６）、记录的标识
记录的目的是便于检索，唯一可追溯
所有记录按规定统一标识
７）记录的填写
所有记录明确填写者，填写方法和要求
所有记录的填写必须真实、及时、清楚、正确
８）、记录的收集
确定记录收集者责任、收集方法，时间要求
记录采用非收集方式，可采用报送、领用、分发、归档、联网等传递方式
９）、记录的保存、检索和处置
所有记录应指定保存人、保存地点和保存方式
所有记录规定保存期限
确定记录的归档
应定期对保存的记录进行鉴定
记录保存环境、设施适宜，以防损坏、变质和丢失
１０）、记录的利用
１１）、建立记录控制一览表
１２）记录的典型问题
盲、乱、散、松、空
升级会员 