可口可乐这样做市场营销工作.docx

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可口可乐这样做市场营销工作

可口可乐,这样做市场营销工作

　　1、商品定位

　　商品特点可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时刻范畴大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。

（没有专门重视其老牌、名牌因素）。

　　消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则适应性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。

餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性阻碍低微。

　　2、市场调研　

　　走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。

由可口可乐市场部搞到某地区、某都市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地点全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于咨询卷上，在规定时刻内交回公司汇总。

　　资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略进展到具体任务落实的差不多参照物。

二是在咨询卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。

每次调查资料参照期为2年。

　　3、市场分析

　　区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。

如济南营业所调查发觉该市有饮料销售点8000余个，通过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。

　　确定适宜的商品面目即确定攻击方式，按照不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同适应，分不选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展现柜等等。

　　4、市场细分

　　潜力与现实按照目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占据的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。

　　划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分不以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设置办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。

如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。

所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。

二、市场网络培养

　　1、铺货

　　目标：

买得到、买得起、乐意买以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依靠几个批发商明显是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必定需要通过培养拥有市场网络才能完成。

　　与消费者见面铺货的差不多要求是能够在售点上直截了当与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。

专门是关于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。

　　2、用人本土化

　　地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。

可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。

他们认为：

当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情形、购买适应等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是阻碍范畴大，当地业务员的亲朋都会受其工作的阻碍，对其工作拓展提供关心；三是队伍稳固，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳固，可集中精力去做。

这些先天优执外来人无法比拟。

　　节约费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。

如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节约大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。

　　3、业务员更新

　　招募新人一进公司就从事业务职员作，可培养其以外勤为主的工作意识和适应；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。

济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。

　　统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分不统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。

一来可把握目前进度占月份或年度打算的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。

整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。

这是业务员优胜劣汰的要紧依据。

　　每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作治理的有效形式。

早会的要紧内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，夸奖先进，鼓舞后进，持续增强大伙儿的竞争意识，同时起到了检查和加大组织纪律观念的作用。

这是业务员优胜劣汰的要紧机制，加上上述日进度表每日由治理者通阅的制度，可口可乐公司的剔除更新机制是严酷的。

能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、坚强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时刻后大都主动提出离职要求。

　　4、网点升级

　　业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。

当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。

实质上，此进该点的业务量差不多足以能够支撑该点运营的费用了。

反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等咨询题难以长久支撑下去。

　　机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络持续拓展、持续加密或者讲持续造血、持续成长的关键所在。

机构分为4个档次：

直销点、办事处、营业所、分公司。

其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点进展到一定数量，按照经济划算与治理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可连续升格为营业所、分公司。

在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分不以蓝

、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，讲明该地域业务量进展较快，需要设常驻点；鲁南宽敞地区仅有较为稀疏的蓝色点，讲明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。

业务员分为3个档次：

业务代表、业务主任、经理。

当某业务员在其负责的区域上业务进展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，因此，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，确实是来自从业务员起步的亲身经历。

三、营销策略及方式

　　1、渠道深耕

　　直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。

业务员直截了当由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。

市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策显现偏差、进而对公司生存产生严峻恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源持续的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。

二来才能实现营销工作的经济性。

减少销售环节，必定节约销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，能够更大力度地调动销售眯的主动性、在与同类商品竞争中奠定胜局。

因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚决不移。

　　取小弃大可口可乐公司认为，对批发商的依靠程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。

批发商显现任何咨询题，公司的市场份额、市场占有率即显现咨询题。

但大面积实现直销非一日之功，仍经常需要与批发商打交道。

所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是赶忙注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直截了当接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原先的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全把握了自己在市场上的命运。

　　2、补货

　　业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占据的阵地，可口可乐公司决不承诺因供货未跟上导致不人的产品放进自己的货架或货柜。

为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发觉空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。

　　专车送达办事处按照当日晚间聚拢的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。

　　库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确把握订货量，便可合理安排仓储量，既幸免了积压，又能够适当的提早向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。

另外，生产企业亦可按照及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产打算。

　　3、抓典型

　　建立会员店将有一定经营实力且阻碍面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。

　　树立榜样客户关于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为榜样客户，将受到公司的优先关照、公布推举表彰、经阻碍其他客户。

客户也需要以此来博取市场治理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。

　　4、每日巡访客户

　　差不多销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、要紧的工作。

如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各悠闲在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。

关于差不多销本公司产品的客户，巡访的内容要紧有：

了解昨日销售情形、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要专门注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈设方式、擦拭低温展现柜等，持续加深与商家的友情，巩固和扩大销量。

关于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已按照市场调查结果列入市场开拓打算并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。

　　对业务员的监督治理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。

一是为了保证治理跨度与力度，可口可乐系统限定每个治理人员的管辖人数最多不超过6人，同时是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。

业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任差不多上优秀业务员擢升的，治理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与咨询题又直截了当阻碍业务主任的切身利益，因此，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。

二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。

三是实行工资加佣金的付酬方法，确定佣金多少的依据是销售打算完成比例的高低，而确认销售打确实是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直截了当关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。

三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不承诺坐支。

四、品牌宣传

　　1、企业形象设计

　　突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。

品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。

品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，关于消费者来讲，生产企业在何处已不重要了。

因此，公司积存无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。

　　统一视觉形象注重视觉形象的统一是加大、加速和加深宣传成效的有效方法。

可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。

如可口可乐公司选定大红为其识不色，则在整个跨国系统用品、从职员着装到产品包装，一律大红。

久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。

　　2、促销策划

　　广告的有效性可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划差不多上以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，差不多上由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。

如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定承诺采纳何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击预备。

　　亲情培养可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的要紧对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。

在培养持续成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。

　　生动化冲击可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度打算图示参照推进落实。

但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。

　　3、品牌可见度

　　社区覆盖随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的差不多要求和有效方式确实是达到一定的品牌可见度。

如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流淌广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。

　　店面装潢与店内摆设为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行爱护更新；店内摆设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：

2：

1的比例陈设并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展现；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。

上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统通过长时刻实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。

　　商品的市场费用铺垫可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节约这笔费用确信得不偿失。

可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。

五、营销工作组织

　　1、机构

　　市场部：

要紧功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。

　　业务部：

将策划付诸实施，直截了当负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。

　　品控部：

通过全方位品质保证爱护产品信誉。

如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时同意检查通过后，方能取得认证。

公司品控部本着同一原则，工作定位不是操纵废次品率而是提升优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。

　　财务部：

调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收治理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。

　　行政部：

保证商务联络畅通，负责事故处理，专门注意与新闻媒体和谐好关系，将不良阻碍操纵在最小范畴和缩小至最小限度。

　　2、培训

　　业务技能可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。

如关于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；关于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层治理部门（称为可口可乐治理学院）参加培训，持续从实践的总结和理论的指导上提升业务技能。

　　企业理念理念灌输也是可口可乐系统培训工作的差不多内容。

如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于职员的行为之中。

可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名职员从每一天的每一件情况认真做起”的教诲更是成为大伙儿的信条与行为指南。

　　3、团队精神

　　自豪感作为可口可乐职员人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对进展前景的看好。

在自豪感作用下，大伙儿时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉爱护公司声誉。

　　咨询题处理透亮化可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部缘故或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜望客户记录填报不实等等。

每当显现咨询题，上一层负责人赶忙如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公布透亮，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。

　　责任到位、协作顺畅可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了宽敞职员对公司的忠诚度。

　　可口可乐的市场营销给我们的启发是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，要紧有：

（1）市场调查：

宜细不宜粗。

　　详尽的市场信息是营销工作推测和决策的全然依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择差不多上盲目和难以奏效的。

市场竞争如同战场作战，全面把握敌情是差不多前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占据尚未查清，如何样合理用兵准确出击？

可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。

因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区域性、目的性、把握性可信度专门高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的全然缘故所在。

为此，国内食品企业营销工作要上台阶，第一应当从市场调查认真做起。

（2）营销网络建设：

结网而非放线

　　营销网络是在业务渗透与进展条件持续成熟的过程中培养起来的，其差不多特点是在业务量（工作面与销售额）上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费用、设点效益大于不设点效益的情形下必定生成的，并随着业务的进展而升格。

因此，网络的疏密仅与业务量有关、与销售成本有关，而与行政区域划级不等关系不大。

国内一些食品企业设点难以长久立足的要紧缘故，就在于偏重考虑某地区的行政级不先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。

由于设点超前于业务量的进展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无打算仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务量先行铺垫。

　　（3）营销方式：

趋直销汰批发

　　国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面受批发商所左右，没有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳固，也没有意识到这种做法的不妥。

可口可乐公司的营销方式名曰深耕，其理念是：

批发商与消费者之间的环节是企业营销工作失控的空间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使

不得已使用了批发商，也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。

从而真正由自己把握住市场，保证市场份额的持续巩固和扩大。

　　（4）品牌培养：

恒久而非即兴

　　从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培养，一如可口可乐品牌的分辩色（代表色）都有统一的标准样本，据此表现于可口可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、职员着装用品等方方面面，不管可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准是一致的，从而使品牌形象持续得加大；二如可口可乐产品单位数量中一直投入一定的市场费用做支撑（中国大陆每箱约许多于1元），即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每年都有销售费用预算，以此来强化品牌、进展市场，至少是爱护品牌、巩固市场。

对比之下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去干，而缺乏连续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。

　　（5）总经理职能：

多销而非多产

　　经商的目的是赚取尽可能多的利润。

正常情形下，利润与销售额正有关。

因此，投资人必定严格监控财务，而聘用经理人的要紧标准确实是其市场营销能力。

因此，总经理第一位的工作确实是全力把市场营销的蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口可乐公司各级经理言必谈市场，并对市场把握的专门透彻，对营销情形更是天天检查调度。

而生产组织治理在可口可乐系统已被视为规范的、简单的部分，当营销工作铺开、品牌在市场上和消费者心目中树起之后，甚至生产企业所在何地都已不再重要、也无人在意了。

因此，可口可乐系统业务代表能够做成经理，这也正是其主动性所在；而生产负责人的进展方向不是经理。