案例如何整合不同薪酬文化.docx
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案例如何整合不同薪酬文化
案例——如何整合不同薪酬文化？
根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。
换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。
当一个公司存在着几种不同的薪酬体系时，这样的问题就来了。
最集中的体现是中外合资企业，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作?
现在，随着国内企业海外并购热潮的兴起，这个问题也越来越尖锐。
两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司（化名）。
身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。
然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。
“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资?
”
“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多?
”
“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?
”
……
融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，引发如此多的员工不满?
融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。
融创公司的在职人员由三部分组成：
国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的。
这就使公司的薪酬存在着三种体系：
国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。
这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。
鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。
然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。
由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。
在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。
例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。
这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。
但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。
于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。
明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。
绩效工资扣的多，奖励的少。
公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。
员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。
而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。
这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。
岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。
国有企业以公平为主，外资企业注重效率。
融创公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来好似公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。
他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，的确有失公平。
……
两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。
对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努力工作?
案例——低能部门根儿在哪
D公司成立于2003年4月，是一家专注家电业务的投资公司。
老板以前在国内某知名家电企业做销售，在积聚了资金、人脉、渠道之后，因看到一位同伴在美国做某种小家电而一夜暴富，便自立门户创立了D公司。
处于创立初期的D公司拥有30名员工，分别建立了市场部、销售部、人力资源部几个部门，他期望着自己的公司能够在短期内散发活力和创造力。
在最初的几天似乎还很正常，因为除了老板以外所有的人都是还在试用期阶段的新聘人员，谁也不了解别人的底细。
但是很快任务下来了，随着第一个产品研制成功，马上就要推入市场，公司的工作重点变成了新产品的推广上。
柯某是市场推广部的部门经理，来D公司之前在某家广告公司工作，并没有具体企业工作经验。
他手下有3名员工，在接到老板的工作指令后，他安排宫某负责新产品说明书等文案工作，由肖某负责产品全年市场推广计划，让洪某做全部琐碎的杂事。
可是问题马上就来了。
宫某说：
"我是来做媒体推广工作的，又不懂技术，像产品说明书这种文案工作不应该是我的工作内容。
这不是乱分配嘛！
"
洪某接过话茬：
"可不是嘛，我们是做市场推广的，怎么销售员的培训手册要我来写呢，真是莫名其妙！
"
肖某也郁闷地说：
"这不是开玩笑嘛，没有前期的市场调研数据，我怎么写全年的市场推广计划呀？
总不能让我自己瞎编数据吧！
"
而柯某似乎也并不轻松，整天事无巨细，事必躬亲。
但老板让他们部门给新产品命名，由于大家意见不能统一，竟然弄了一星期都没定下来。
过了一阵，部门里又出现了新的议论。
洪某：
"看来，我们这位主管就会瞎指挥，只是把大量的工作摊派到我们几个人身上，却什么资料都不给提供，时间白白浪费了。
看来老板应该给我们换一个主管了。
"
宫某：
"那天因为要跟广告公司洽谈一个项目，他让我做一份数据统计资料。
我下午两点钟就做好了，本可以马上和广告公司联系让他们过来，但是他却让我等着，这一等就等到了6点多，无缘无故的让我加班。
这已经不是第一次了，他总是喜欢把明明可以在工作时间完成的事拖到下班以后做。
难道他就是为了让老板看到自己下属是多么敬业才这么做吗？
"
肖某：
"其实，老板还不一定知道是怎么一回事呢，没准儿他看到一个如此为公司卖命的部门经理，也许还会十分感动，优先考虑提拔这家伙呢！
"
宫某：
"唉！
看来，我们已经没办法再干下去了。
本来以为加入一家新成立的公司，会有很多的发展机会，但现在看来实在很失望。
"
流言毫不费力地发散到不同的角落，其他部门的员工也开始窥视他们，对他们窃窃私语，并且讥笑市场推广部是一个没有用的部门，什么都办不成，他们应该为公司延误的市场计划负责任。
或许老板是太忙了，他还没有注意到发生了什么，但他慢慢发现，每次开会市场推广部的工作报告总是不尽如人意，似乎他给他们的批示也是否定的多。
老板开始思考：
是我对他们的要求太苛刻了吗？
柯某真的干得很努力啊，我本来还想下一步提升他呢，到底是什么原因呢？
SK电讯集团人力资源部总监郑逢时：
大门为谁敞开
从人力资源的角度来看，这是一个新公司，全新的员工就意味着缺少了解和信任，在企业中的表现就是沟通和文化的问题。
对于员工的种种反应，从人力资源的角度看怎样才发现哪些是真实的，哪些是不真实的，其实也是属于沟通的问题。
对于初创阶段的公司，老板的行为和取向可能就是将来企业文化的核心部分，如果他不能及时明确地表达出来，导致企业中缺少信任和了解。
一个做拓展训练的团队，所有成员在之前互不认识，只有一个临时团队领导，但当大家凑在一起要共同完成一项任务时，必定会产生一种即兴的类似于文化的东西，也就是说，只要有合作肯定会有一种潜在的文化产生并发挥作用。
所以，从这个意义上讲我觉得这个公司并没有意识到做企业文化方面的建设。
正常情况下，基层员工在有类似不满情绪的时候，首先应该去向自己的上级主管反映，如果主管不能解决，公司也应该允许员工找老板，老板的门应该是永远开着的。
如果是等级制度比较强的公司，员工按惯例不能实现沟通的话，人力资源部门就应该发挥其对于各种言论的收集和传达的职能，因为这个部门在某种程度上应该成为既代表资方又代表劳方的平衡木。
如果一个团队合作得好，再差的决策也做得出来；如果团队没有合力，给它再好的资源也可能徒劳无功。
因此，对于柯某无法决策的表现，表明他缺少领导力和专业知识。
就目前来讲，他应该尽量与团队成员拉近距离，最简单的方式就是每周跟队员们吃一次饭，多进行公事以外的对话，真正做到无界限沟通，曾强团队的合力。
或者他也可以考虑带领大家一同参加野外生存训练，这也是考验团队精神和个人性格的好方法。
但我个人感觉最好的方式还是一起吃饭，在饭桌上要比在办公桌上更轻松，效果更出乎人意料之外。
老板对柯的印象似乎很好，与下面的反映有很大反差，说明公司内部缺少信息沟通的渠道。
为什么要加班？
一项工作按照绩效分析8小时就能做好，主管却让员工做成倍的时间，这就可能有问题。
员工的抱怨是私底下的，还是由于正当向上反映却得不到任何结果而抱怨，这是有区别的。
如果没有发泄的通道，即使把柯某换掉再来人还是这样的结果。
根据案例中关于部门工作的描述，很明显看出他们缺少明确职责分工，而且柯某在计划力方面也有些欠缺。
一个团队为了实现目标，必须有很清晰的职责分工和交*分工，如果没有一个合理的分工，很难评论员工的业绩和工作效果。
一个称职的经理应清楚什么时间该做什么事情，这是一种计划性，显然柯某缺少这种能力。
至于员工表现出对非正常加班的抱怨，如果属实，则不仅说明柯某的执行能力有问题，也说明企业管理与法律意识不强，没有制定经理人不要让员工随便加班的政策。
从成本考虑，随意加班对企业也是不划算的。
从人力流分析无非有四种，到底是主管不行还是其下属不行，所以把柯某和下属员工全部淘汰，这种大换血可能会解决上述所有问题。
解决方案：
第一种，由于老板无法弄清问题，但成本非常高，还会造成工作的停滞。
第二种，辞退柯某保留其下属。
可能新的经理经验、能力都具备，老板和员工都满意，但这种方式存在很大的机会主义成分。
第三种，保留柯某辞退其下属，这是一种谁说我坏话就把谁轰走的粗暴方式，可能只解决个别问题，并且也存在高成本、工作停滞的缺点。
第四种，都保留。
这种可能性很低，就算能够解决问题也需要较长周期，对人力资源工作的要求很高。
从现实出发，我本人更倾向于第二种方案。
最后，我给老板几条建议：
新公司是构建企业文化最好时机；管理层与普通职员层的"无界限"沟通尤为重要；选择一个好的管理执行者（manager）是决定业务成败的关键。
给人力资源部门的建议是：
不能单纯靠换人来解决矛盾，要把招聘等方面的问题都要想到做到；做人力资源的长期储备。
亚商在线商务公司人力资源部总监苏进：
还不能判柯某"死刑"
从案例的表述感到柯某可能不适合现在的岗位，这意味着D公司的老板在选人上出现了问题。
初创的企业最需要的是实战经验很强的人才，而柯某以前只是在广告公司做过，他可能只是一个擅长出谋划策的人，但并一定有很强的执行能力，更没接触企业中纷繁复杂的人和事。
既然在实际工作中出现了如此多的问题，说明柯某本人的管理能力很有关系。
首先，他没有很好的和上级做好沟通，有很多东西他自己都未必清楚，包括公司的远景规划、近期目标、具体策略，就把任务安排下去了，结果造成分工混乱。
其次，对下级的职责界定和命令不明确，比如案例中员工提出自己的职责不清，认为是无端的浪费人力。
第三，从管理者的角度来看，柯某作为部门经理不是特别诚实。
我们无法了解柯某到底是怎样考虑的，但员工反映他要求员工把本可以在工作时间内完成的事情拖到下班之后，有可能会给老板造成这样的印象：
噢，大家都在加班，都很有敬业精神，红红火火的。
如果是柯某在时间计划上的不足，那属于能力问题；如果纯属有意为之，则是人品上的问题。
此外，柯某事必躬亲，说明他在授权上也有问题，对于下属不信任，尽而影响团队力量的发挥。
作为一班之长最主要的职责，恰恰就是明确目标，制定策略，充分授权，最大限度的做好激励工作。
柯某在这些方面似乎都得分不高，因此与员工关系紧张就不足为奇了。
如果我是D公司老板，我会首先与大家来沟通，吸取不同方面人士对柯某的评价，进一步了解柯某的人品和能力，并重新设定业绩标准，如果他的业绩真的突出，而他又很认同公司的文化，我会给他机会。
目前看到的只是员工单方面的说法，并没有了解柯某本人及其他部门的看法，所以还不能判柯某的"死刑"。
理实佳讯管理顾问公司总经理王颖：
老板才是问题的核心
我们看到的柯某个人管理行为，只是一种表象。
员工虽然把矛头对准了柯某，但实际上他们失去信心不只是针对柯某个人，最终针对企业。
所以，如果把问题仅仅局限于某个部门或某一个人，意义并不大，只有透过管理的表象看到企业背后的深层问题，才能最终解决矛盾。
我们可以从下面几个方面来分析这个案例：
第一，这个企业成立以后，组织结构和相关职能的划分并不是很清楚。
虽然案例中只提到市场推广部，但是通过这个部门也可以判断他们的职能划分并不清晰，比如，看不到部门经理柯某应该干什么、其下属应该干什么的相关规定。
企业正常的做法就是要做好职位说明书，让每个人清楚自己的职责，使主管与下属的配合有明确的依据，否则会出现案例中的情况。
第二，公司的发展战略和日常管理目标不明确。
公司处于初创阶段，老板脑子里有很多好的想法，如果他能把这些想法稍加整理并与下属清楚沟通，让所有的人对公司的前景目标都很了解，员工就能够判定自己目前的工作对公司是否有利，自己在公司大目标中处于怎样的位置，也就不会出现员工们的质疑。
第三，企业缺乏基本的考核。
虽然初创阶段的企业不用搞得很规范，但基本的考核还是应该设定的。
案例中反映出对柯某的表现，下属员工与老板的看法可能反差极大。
从组织行为学的角度来看，企业中如果以基层员工掌握的信息量为总数，老板看到的信息量大概是4%，中高层主管不会超过30%，基层的主管看到的大概有70%多，基层的员工看得的是100%。
所以信息不对称是肯定的，但D公司所表现出的反差太大了，这说明D公司缺少基本的价值导向和衡量标准。
企业到底倡导什么，应该有一个导向标准。
如果倡导结果，那老板就不会关注主管们是否在过程中吆喝得很热闹，而只使劲盯着最后的结果。
第四，对于初创企业，团队管理是一个大概念，怎样解决呢？
老板应该给员工提供各种培训，这既能提高团队成员工作方法和技巧，也利于加强员工之间的相互了解，化解他们之间的隔阂。
从以上的分析可以得出这样的结论，问题解决的根源不在柯某而在D公司的老板。
公司初创的时候老板是很累，要考虑很多问题，但千万不能忽视了对员工的了解，应该找机会与员工沟通。
企业虽然是老板的，但他的管理是组织行为而非个人行为，管理最终还是要靠老板去推动。
案例——力钧网络该往何处去？
力钧网络的新战略总监王凯这几天忙得要命，信息纷至沓来，他觉得前面有很多路可以走，但不知道哪条真正合适力钧网络，而李强总裁又三天两头催促他给出下年的发展计划，他实在挠头不已。
力钧网是1998年由机械总公司的张总工退休后建立的。
本来他对互联网一窍不通，但多年的工作使得他发现重型机械的交易因为太过专业化以及代理众多而导致的信息不畅一直比较混乱，热心的他想通过互联网建立一个中介中心帮助买主和卖主。
他的想法得到了爱好电脑的儿子的支持并帮他建立了这个网站。
由于张总工的丰富工作经验，他和几乎全国所有的代理商都有联系。
通过他的奔走，力钧网涵盖了全国代理商网络，买主可以直接在这里查到全国最权威的重型机械行情和交易资料并且直接通过链接进入最合适的代理商网站。
张总工精明的儿子在网站建立的时候就和所有加入的代理商签订了协议：
每笔通过力钧网达成的销售，力钧网都能得到0.5％的佣金报酬，看在张总工的面子上，以及这个比例非常小，所有的代理商都同意了。
张总工的儿子首先就将力钧网推广到全国最大的十家搜索引擎上（这些搜索涵盖了市场份额的95％），并且几乎都放置在相关搜索的首页，于是，在力钧网推出的当月，它就获得了盈利。
年底，它已经在重型机械行业声明卓著，是最大并且几乎是垄断性的经纪网站。
2000年，网络工程师李强利用风险投资，购买了力钧网，并改进了它的技术，使得功能更强，买卖双方使用更简便，在当年下半年，收益就增加了50％。
但是2001年，几个主要的搜索引擎提出增加使用费，遭到了李强的拒绝，他觉得力钧网已经有足够的名声，并不再需要搜索引擎的支持了。
于是，有两三个搜索引擎撤销了链接，其余的也将力钧网放置在后几页上。
结果当年力钧网损失惨重。
王凯觉得事实很清楚，因此极力主张恢复力钧在搜索引擎的显赫位置，以免被新进的几个经纪网站夺走市场份额。
但李强认为是技术不够先进的问题。
他的证据就是若干买卖方的来信。
他们提出了力钧网在经纪提供上的一些不便，并且对照了其他重型机械经纪网络。
在他们看来，力钧现在剩下的就是名气了，如果情况不能在下半年内得到改善，他们将退出力钧网络。
这时，某大学电脑系开发了一种即时经纪系统，可以自动达成交易并记录在案，重要的是，可以实行所有交易的无缝化。
李强对这个系统很感兴趣，并且邀请了最重要的买卖双方使用系统的演示版，结果反响很好。
因此李强觉得买下这个技术是改善力钧困境的关键步骤，可是又觉得网站资金紧张，而对方要价太高。
与此同时，王凯则积极和几大搜索引擎接触，并且成功恢复了在最大搜索引擎的首页位置，在短短的一两个月内，力钧的流量和经纪额有了显著回升。
因此他准备资料，力陈增加广告费用，保持和搜索引擎密切关系的重要性。
这个时候，一家国外著名重型机械网上交易公司有意收购力钧网络，使之成为它全球经纪网络的一部分。
他们开出的条件非常吸引人，这使得王凯和李强都有些犹豫，但他们都不情愿放弃力钧在国内第一大行业经纪网站的价值。
问题：
你觉得力钧网络应该走哪条路呢？
购买技术？
增加广告投放？
还是双管齐下？
或者接受国外公司的收购建议，放弃自己的独立性，同时获得更安稳的地位？
案例——Toby和Martin的对话：
如何重新定位并成功转型？
Toby是美国西海岸家庭保健计划公司的一个高级经理，相比较全国性的PlannedParenthood来说，西海岸保健计划公司是一个比较小的地区性医疗保健服务公司，主要为当地符合低费以及免费条件的居民提供诊所服务或者其他服务。
自然，它也没那么多的资源从事更高昂的医疗服务。
医疗保健这个行业在90年代以来突然竞争激烈，大幅提高的医疗费用导致许多全国巨无霸型的保险公司和管理咨询公司进入这个行业，通过医疗管理模式瓜分行业市场，个体经营的诊所和小本经营的小公司发觉它们的处境越来越困难了。
他们不得不被一些公司收编，通过开诊收取公司提供固定费率的服务费来维持生计。
西海岸家庭保健计划公司本来就是定位于赢利性医疗管理机构和非赢利性医疗保障机构的中间市场，向低收入的年轻人提供低费甚至免费的家庭保健计划，同时从联邦财政获得一定程度的支持来获利。
但是随着许多大型企业的加入竞争，Toby发现许多原本只针对高收入群的医疗公司也开始抢夺西海岸公司的客户资源，她心里明白，这样下去，西岸公司肯定招架不住，如果再不改变，垮台是迟早的事情。
Toby本身是西海岸公司一家比较大的诊所的总监，五年来，她始终在家庭保健计划的同时，做详细的其他流动病人的求诊统计资料，她发现1999年，约有30000个病人来寻求帮助，每人平均花费$35.20元。
现在，她觉得危机时代已经到来，于是给自己的朋友Martin，一个大学的市场学教授打电话求助，以下是他们的谈话：
“我知道这有些痴人说梦，”Toby说，“不过我必须在不开销广告费的前提下增加收入。
”
“好像不容易，你打算怎么提高西海岸公司的知名度？
怎么让新居民知道西海岸公司呢？
”
“政府机构会提供一些英语和西班牙语的电视广告，但是地区的诊所恐怕还得靠口碑。
”
“那么你的诊所有资金吗？
打不打算花钱请人做市场调研？
”
“恐怕没钱做这个。
”
“那么，Toby，你能有什么办法？
”
“我觉得我可以做现有客户调查，问问他们现在我们的服务怎么样，需要什么改进，这应该不花什么钱。
”
“未必啊，谁来搜集资料啊？
谁来整理资料啊？
谁来计算资料啊？
谁来分析资料提供决策啊？
”
“唔……好像很复杂很花钱这样子。
”Toby的热情低了下去。
“那也不一定，关键是让大家都来配合调查，你还得找些临时工来做基础工作。
”
“嗯。
我还要建议西海岸高层转向新的市场，让旗下诊所提供小而全的医疗服务，而不仅仅放在家庭保健上面。
与其做小潭里的一条大鱼，还不如做大潭里的一条小鱼呢。
”
“你不是开玩笑吧？
这么大的动作必须经过西海岸公司的高层会议和首肯，这起码要三四个月的时间，而且不一定批准，就算批准了，这样的转型花费也是巨大的！
”
“可是现在是生死存亡的时候了，我必须做，但是你得帮我，告诉我怎么做。
”
“恐怕你得准备一个详细的建议书然后推动高层同意。
”
“如果我能得到同意呢，接下来要做什么？
”
“你跑得太快了，先慢下来，Toby。
你不如先想想，怎么说服高层同意你花费这么多钱来实施转型计划？
你怎么说服他们把紧缺资金用来购买转型所需要的设备，雇佣更专业的人员？
”Martin说，“你现在连基础还没打好呢。
”
Toby沉默了几分钟，然后说：
“就算你说的对，那么，我到底应该先做什么，后做什么？
”
问题：
如果你是Toby,你会怎么办？
案例——益民百货要积极改变吗？
案例聚焦：
益民百货在经营状况良好的情况下，是否应该作大的经营风格改变？
孙勇是益民百货新上任的市场部经理。
这两天他有些沮丧，因为王总经理似乎对他的新推广计划不怎么感兴趣。
益民百货坐落在龙山镇，一个约有10万人口的小城。
但是龙山离人口100万的海滨市只有20里，两地往来十分密切，有国道相通。
因为这个原因，近年来，越来越多的居民从外地涌入。
在海滨市百货业竞争很激烈，但在龙山却不，只有益民和另一家同样大小的商场——聚新，还有一些小铺子。
益民去年的赢利是40万元，相对于它的规模来说，已经非常丰厚了。
益民和聚新的经营风格都是亲切友好保守的小城风格。
所有的店员都是本地人，对光顾的老顾客都是以名字相称，王总也尽量认识每一位顾客并经常和他们交谈。
商场经营的商品齐全却没有怪异的东西，价格适中。
聚新的风格可说是一模一样。
两家店在龙山相安无事，王总觉得这么下去也挺好。
孙勇却不这么想。
他觉得和竞争者没有区别是件危险的事情，而且益民应该扩大市场占有率。
为此，他详细设计了一套企业推广计划，名为“友好战役”。
主要是凸显益民的亲切风格：
比如把店面里外重新粉刷成小城喜爱的柔和色彩，购物袋也用同样颜色，售货员的制服也是，甚至在城里树立一些同种颜色的广告牌，让代表益民的这种色彩在龙山流行起来。
与此同时，他要求售货员比原来还要亲切和蔼。
孙勇觉得这样不仅可以让益民百货和对手有所区别，而且万一大城市的竞争者侵入，也会发觉这里的市场难以争夺，因为大机构绝对没有他们这样和顾客的水乳交融。
孙勇知道他的计划会让居民感到意外，他正要这个效果：
大家都会用一种正面的态度谈论益民，让它的知名度迅速提高，新居民也会被吸引过来。
他相信，最初的诧异过后，人们都会来益民购物的。
王总却觉得这事要再考虑考虑：
本来一切好好的，干吗要惹事端？
他很担心一些老顾客会被吓坏，觉得益民变味而不再来了，或者对益民稳重的风格开始怀疑，觉得以往的益民开始变得花哨。
再说，这样的变化一旦开始就很难终止或者回到从前，万一失败就无可挽回。
不过，他倒是同意这样会让益民变得不那么平凡一些，而且，他也想扩大益民的市场份额，尤其是新居民不断增长的现在。
问题：
益民到底要不要变化？
孙勇的设想该不该采纳呢？
案例——如何应对公司内部的派系之争？
三年前，刘晨带领自己的人马跳槽至宇新公司，担任副总裁一职。
初来乍到的他雄心勃勃，准备一显身手，大干一场。
他希望帮助公司打败竞争对手，成为行业的领头羊。
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