房地产集团工程招标管理制度.docx
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房地产集团工程招标管理制度
房地产集团工程招标管理制度
第一章总则
1.1本制度适用于工程项目的招标工作。
1.2总包、战略招标原则上由总公司招标管理中心负责组织招标；其它工程项目原则上由各城市/独立项目公司自行招标。
1.3工程合同金额（预算金额）在50万元（含）以上的项目必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，金额在50万元（不含50万元）以下项目可与5家单位进行议标；金额在20万元以下（不含20万元）项目可与3家单位进行议标。
所有议标单位必须是资格审查合格的单位。
1.4招标预算金额在200万元（不含）以下的项目，由城市公司、独立项目公司招标委员会定标，城市公司、独立项目公司总经理审批；所有预算金额在200万（含）-500万元（不含）以上的招标项目，由城市/独立项目公司招标委员会提出前三名报集团公司审核后，由总公司招标总裁审批；所有预算金额在500万元（含）以上的招标项目，由城市/独立项目公司招采部将最后一轮所有资料报招标管理中心，由招标管理中心组织开标、定标并报招标委员会、房地产总裁审批。
1.5集团招标管理中心对城市/独立项目公司的工程招标进行管理、抽查、培训及考核，每年对城市/独立项目公司招采部进行不少于50%工程招标项目的抽查及不少于3次的实地培训。
1.6工程招标应遵循原则
1.6.1全面招标的原则：
凡是符合招标条件的项目，都必须以招标方式确定承包单位，非特殊情况不得采取议标、续标采购。
1.6.2计划先行的原则：
必须根据工程内容、范围和综合计划节点，对招标的内容、范围和时间进行事前规划，制定全面、系统的招标计划。
所有计划外招标项目均需报集团公司分管领导和项目管理中心高级副总裁审批。
1.6.3整体招标的原则：
禁止将项目肢解或化整为零招标。
1.6.4事前预算的原则：
各类招标应根据目标成本编制参考价。
因图纸未能提供或其他原因，无法编制拦标价或参考价的，必须与集团内类似项目的历史成本进行对比。
1.6.5资质审查的原则：
所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标人才有资格参加项目投标。
1.6.6充分比价的原则：
必须与目标成本、相似项目历史成本进行比较。
1.6.7合理低价中标的原则：
选择的中标人应是在满足招标综合要求的前提下。
1.6.8透明公正原则：
整个招标过程务必有充分的透明度，招标信息、资格预审、评标规则、定标结果等必须公开，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。
1.6.9保密原则：
要做好拦标价或评标参考价、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。
第二章组织架构与职责
2.1招标管理中心组织架构
总监
副总监
第一项目管理中心
招标管理岗
招标采购一部
商务分析部
战略招标二部
战略招标一部
第二项目管理中心
招标管理岗
招标管理岗
招标管理岗
招标管理岗
招标采购二部
招标管理岗
招标采购三部
第三项目管理中心
2.2招标管理中心职能
职能
一级职责
二级职责
工作内容
总包招标管理
1、负责工程总包招标工作。
1.1发布招标公告
1.1审查各城市/独立项目公司招采部工程总包招标计划，并进行汇总与优化整合。
1.1.2组织编写招标方案、计划。
1.2组织对总包单位考察。
1.2.1组织召开资格预审会，确定入围单位数量，确定考察单位。
1.2.2组织工程、书记开展考察工作，形成书面考察报告。
1.3组织、跟踪总包招标全过程。
1.3.1编制招标文件，经评审后发至各入围单位。
1.3.2组织回标、开标、评标、洽谈工作。
1.3.3发放中标通知书。
1.3.4起草合同、组织评审、签订总包合同。
1.3.5负责总包招标工作文件资料的建档、归档。
2、负责工程总包供方开发及管理
2.1总包单位资源开发。
2.1.1负责收集总包单位资源信息
2.1.2组织建立意向总包单位信息库
2.2总包战略供方关系维护
2.2.1组织建立总包战略供方库。
2.2.2组织开展总包战略供方的考核和评级。
3、监督、跟踪总包单位履约情况。
3.1调配总包单位资源
3.1.1每周与各城市/独立项目公司招采部对接，及时了解项目需求讯息。
3.1.2依据城市/独立项目公司需求，协调战略单位参与实际工程。
3.2组织与现有合作战略总包单位沟通，了解合作情况。
3.2.1每月与各合作战略单位沟通，了解合作情况。
3.2.2对沟通后得到的合作情况信息进行梳理，及时答复各施工单位。
战略招标管理
1、负责战略招标（除总包）工作。
1.1编制发布招标公告。
1.1.1组织编写招标方案、计划。
1.1.2组织编写招标公告、并发布。
1.2组织对战略供应商考察。
1.2.1组织召开资格预审会，确定入围单位数量，确定考察单位。
1.2.2组织工程、书记开展考察工作，形成书面考察报告。
1.3组织、跟踪战略招标全过程。
1.3.1编制招标文件，经评审后发至各入围单位。
1.3.2组织回标、开标、评标、洽谈工作。
1.3.3发放中标通知书。
1.3.4起草合同、组织评审、签订战略合同。
1.3.5负责战略招标工作文件资料的建档、归档。
2、负责战略供应商开发及管理工作。
2.1战略单位资源开发。
2.1.1负责收集战略单位资源信息
2.1.2建立意向战略单位信息库
2.2战略合作供方关系维护。
2.2.1建立战略合作供方库，参与战略供方的考核和管理。
2.2.2开展供应商满意度调查工作，对供应商反馈的意见进行核实、汇总及回复。
2.2.3建立战略单位资金支付干预机制，实时了解战略单位资金支付情况。
2.3调配战略单位资源，供房地产集团各城市/独立项目公司使用。
2.3.1对接各城市/独立项目公司招采部，收集战略单位使用需求讯息。
2.3.2依据城市/独立项目公司需求，协调战略单位参与实际工程。
商务分析
1、负责500万元以上工程招标最后一轮、战略招标、工程总包招标商务分析洽谈工作。
1.1负责招标项目商务分析工作，形成商务分析表格。
1.1.1根据商务报价，进行商务分析。
1.1.2按照商务分析标准表格，形成商务分析结果，与成本限额做比较。
1.2与施工单位进行商务方面洽谈。
1.2.1根据商务分析结果与施工单位进行商务洽谈。
1.2.2根据公司成本限额指标，合理降低施工单位报价。
1.3负责出具商务标的排名并提出定标建议。
1.3.1根据商务洽谈结果，形成商务标排名。
1.3.2从经济角度提出定标建议。
2、完善商务分析工作。
2.1了解各项目的目标成本、限额标准。
2.1.1定期与成本核算中心中心对接，获取最新目标成本、限额指标信息。
2.1.2定期组织商务分析人员学习目标成本、限额指标。
2.2收集和掌握各地区造价信息，
2.2.1定期与城市/独立项目公司成本核算管理部对接，手机各地区造价信息。
2.2.2实时关注造价信息文件的发布与实施。
招标、采购行为管理
1、负责开展项目工程招标管理工作。
1.1负责审核、确认招标计划，并监督落实。
1.1.1组织城市/独立项目公司编制招标计划，并审核。
1.1.2监督工程招标计划的落实，保障工程需求。
1.2负责检查城市/独立项目公司各类招标违规现象，并提出解决措施。
1.2.1负责检查招标系统各项数据，及时发现违规现象。
1.2.2针对违规现象，及时发出预警和整改措施。
1.2.3参与、组织大小移动办公，对各类违规、延误现象及时给予帮助与协调。
2、负责项目物资管理工作。
2.1负责组织、审核零星物资采购计划，并监督落实。
2.1.1组织城市/独立项目公司编制零星物资采购计划，并审核。
2.1.2监督零星物资采购计划的落实，保障工程需求。
2.2检查监督物资采购、现场验收过程。
2.2.1检查物资采购系统，发现物资采购违规现象，发出预警。
2.2.2协调采购计划、物资供应、物资验收、物资入库过程中出现的异常情况。
2.2.3参与、组织大小移动办公，对物资采购、现场验收各类违规及时给予帮助与协调。
2.3收集城市/独立项目公司物资需求，协调战略物资调配。
2.3.1负责物资贸易公司发出的采购单的回收与跟单、协调。
2.3.2负责监督项目公司出入库管理。
2.3.3负责监督城市/独立项目公司招采部建立区域物资信息库。
3、根据城市/独立项目公司上报情况，组织开展二次考察工作。
3.1收集汇总二次考察计划，制度考察路线。
3.1.1每周与各城市/独立项目公司招采部对接，收集二次考察需求。
3.1.2依据城市/独立项目公司上报的二次考察需求，制度考察路线，通知考察人员。
3.2负责组织对200万以上的总包、景观、精装修等工程招标进行二次考察
3.2.1提前与城市/独立项目公司招采部对接，联系施工单位，确认考察内容。
3.2.1组织开展二次考察，并形成考察报告，供集团领导决策。
4、负责建立、发布合格供方库。
4.1负责建立合格供方库。
4.1.1每月要求城市/独立项目公司招采部与施工单位沟通，了解施工单位合作情况与意见。
4.1.2每季度末组织完成合格供方库的评选，报集团领导审核。
4.2发布合格供方库。
4.2.1每季度初发布经评审的合格供方库。
4.2.2跟踪合格供方单位履约情况。
4.3开展供方满意度调查。
4.3.1每两月组织一次供方满意度调查，根据调查情况分析并提出改进建议。
4.3.2起草《供方满意度调查报告》，报总经理审批。
4.3.3协助配合行政管理中心召开供应商大会。
5、负责城市/独立项目公司500万以上工程招标定标工作
5.1负责城市公司/独立项目公司500万以上招标项目最后一轮开标工作。
5.1.1提前与城市/独立项目公司招采部对接，确认标书寄达时间。
5.1.2提前申请会议室，通知书记、工程管理中心参与现场开标。
5.1.3开标后，通知城市/独立项目公司招采部进行系统开标，并下载电子版标书发至商务分析部进行分析。
5.2组织开展商务洽谈工作。
5.2.1通知书记、工程管理中心、施工单位，进行商务洽谈工作。
5.2.2对商务洽谈成果进行整理，作为定标依据
5.3出具总公司定标意见，发城市/独立项目公司招采部。
5.3.1根据商务洽谈结果、二次考察情况、工程管理中心意见撰写定标建议，发起审批。
5.3.2将经审核的定标建议发至城市/独立项目公司。
6、负责对城市/独立项目公司招采部进行考核。
6.1负责对城市/独立项目公司进行打分、排名。
6.1.1通过小移动检查情况，对城市/独立项目公司进行打分、排名。
6.2负责出具考核奖罚意见。
6.2.1每年年末根据各轮大、小移动排名进行年度排名，出具奖罚意见。
第三章工程招标计划管理
3.1工程招标计划编制审批流程
3.1.1流程图
3.1.2流程说明
3.1.2.1职责说明
（1）城市/独立项目公司招采管理部：
具体负责工程招标计划的编制、调整，并落实执行。
（3）城市/独立项目公司总经理：
负责审核工程招标计划的可行性、准确性、科学性（包括招标起始节点、施工单位进场时间等）。
（3）项目管理中心高级副总裁：
负责审批工程招标计划。
3.1.2.2流程节点说明
流程步骤
流程节点
操作标准
附件
准则
1
编制年度/季度/月度招标计划
工程招标计划按工程部提供的工程进度计划编制，且需明确要求图纸、工程量清单提供的时间节点；
《工程招标计划编制审批准则》
2
审核
具体内容参见《工程招标计划管理标准》
3
审核
4
审核
5
审批
6
备案
3.2工程招标计划管理标准
3.2.1工程招标计划种类及提交要求
（1）年度计划
每年年初城市/独立项目公司工程管理部根据年度开发计划及图纸编制工程类项目进度计划，书面提供给项目招标管理部，以便招标管理部统筹安排工程项目招标。
（2）月度计划
城市/独立项目公司招标管理部每月25日至本月月末需编制本月新增及下月招标计划。
（3）招标计划的调整
如项目实施条件发生变化，综合计划调整的，由城市/独立项目公司工程管理部在每年6月20日前提供给城市/独立项目公司招采管理部工程类项目进度调整计划（书面，并需工程管理部负责人签字）。
因城市/独立项目公司工程管理部考虑不周，计划漏报，可增加临时招标计划。
3.2.2招标计划申报要求
（1）工程招标年度、季度招标计划填制、审核与审批在“综合计划管理系统”中进行，禁止使用纸质计划单审核、审批；
（2）工程招标月度计划可通过OA平台形式发起审批；
（3）工程招标计划必须明确提交优化后图纸、工程量清单的具体时间节点；
（4）施工单位进场时间必须具有合理性、可操作性，除紧急招标外，原则杜绝即提即要的现象；
（5）项目工程管理部要做好计划管理，同一项目的工程招标要从项目长远使用考虑，严禁肢解发包。
（6）严禁无计划招标。
3.2.3项目管理中心招采管理部对项目招标计划的审核内容
（1）年度招标计划是否经项目公司或集体相应部门审批；
（2）审核招标计划是否满足城市或项目公司综合开发计划；
（3）是否存在肢解工程进行招标；
（4）城市/独立项目公司的招标计划编制的合理性；
（5）审核单项招标计划节点是否合理；
（6）城市/独立项目公司的年度招标计划需项目招采管理部进行审核。
3.3工程招标计划编制审批准则
序号
奖罚要点
奖罚金额
扣分分数
奖罚权行驶人
备注
1
招标管理部未按照制度要求编制招标计划的
罚100元/次
相应扣1分
城市/独立项目公司总经理、总公司招标管理中心、项目管理中心招采管理部
2
上报季度计划偏差超过10%或时间偏差10天以上的
罚责任人100元/次
相应扣1分
城市/独立项目公司总经理、总公司招标管理中心、项目管理中心招采管理部
3
计划审核人未按照公司制度要求进行审核的
罚计划审核人50－100元/次
相应扣1分
城市/独立项目公司总经理
4
未在招标计划内的招标项目
对招标经办部门责任人罚款1000/次
相应扣3分
项目管理中心招采管理部
紧急招标除外
5
未按招标计划时间定标，且已影响正常施工
视损失情况（直接损失、间接损失）对招标管理部经理、招标人员处于100一1000元罚款
相应扣5分
项目管理中心招采管理部
客观因素除外（图纸、清单、物资询价等）
第四章招标管理流程
4.1城市/独立项目公司招标管理流程
4.2总包、战略招标流程图
4.3职责分工
城市/独立项目公司招采管理部
负责招标计划、招标方案、组织考察、招标文件、资格预审、开标、组织商务洽谈、评标和决标等的全招标过程管理。
城市/独立项目公司招标委员会
负责招标过程中的各项评审工作，包括招标计划、招标方案、考察、招标文件、资格预审、开标、商务洽谈、评标和决标。
招标管理中心战略招标部
负责战略招标的招标计划、招标方案、组织考察、招标文件、资格预审、开标、组织商务洽谈、评标和决标等的全招标过程管理。
项目管理中心招采管理部
1、负责对权限范围内的工程招标进行阶段性把关（包括：
招标策划、资格审查、招标文件、商务洽谈的监控、评标、定标、合同评审等）。
2、牵头联合工程管理中心对总包、景观、精装修招标项目（200万元以上）进行二次考察，并完成考察报告编制工作。
4.4总包、战略招标流程节点补充
流程步骤
流程节点
操作标准
附件
准则
1
起草招标文件
具体操作标准见招标管理标准中的《编制招标文件》；时间要求：
5个工作日
2
招标文件会议评审
1、招标文件的评审必须采取会议评审方式。
2、时间要求：
5个工作日
3
发布公告
时间要求：
1个工作日
网络招投标系统
4
投标单位报名
时间要求：
10个工作日
网络招投标系统
5
投标单位资格审查（会议评审）
1、投标单位的资质要求详见供应商管理标准。
2、时间要求：
5个工作日。
《投标单位资格预审表》
6
投标单位考察
1、投标单位的考察要求：
招标管理中心、工程管理中心必须参加，书记按工作需要参加，具体内容见招标管理标准中的《供方管理制度-供方考察》；
2、时间要求：
最多不超过20个工作日，视投标家数确定。
《供应商考察评分汇总表》、《供应商综合情况考察评估表》、《招标单位考察报告》
7
发标
时间要求：
1个工作日
网络招投标系统
9
开标准备
具体操作标准见《供方管理制度-开标》
10
开标
投标单位采取封闭式回标，线上线下同步进行，并将技术标和经济标分开封闭装订。
时间要求：
3个工作日
网络招投标系统
11
商务洽谈
1、具体操作标准见《供方管理制度-商务洽谈》；
2、时间要求：
1-3个工作日
《商务洽谈记录表》
12
最后一轮开标
1、需要密封回标；
2、时间要求：
1个工作日
13
董事长参与总公司工程招标委员会会议并评审定标
时间要求：
1-3个工作日
《定标申请报告》
14
资料归档、备案
时间要求：
1个工作日
15
审批
审核：
工程招标委员会；
审批：
总公司董事长
第五章招标管理
5.1总公司招标管理标准
5.1.1招标立项
城市/独立项目公司负责所有工程类招标项目的立项工作，招采部负责把相关立项资料收齐后提交招标管理中心，招标管理中心必须对立项资料的及时性、准确性、完整性负责。
资料包括：
招标策划、图纸、当地造价情况、设计条件、施工工艺等资料。
5.1.2发布招标公告
城市/独立项目公司根据招标策划把招标信息提报集团招标管理中心，由招标管理中心通过***内部招标系统，及中国招标网、建设招标网、工程招标网等网站发布招标信息，提升公开竞争度。
5.1.3投标单位选择
1、投标单位的合格标准：
企业必须为行业地区20强、全国50强、民营企业100强，确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。
2、集团招标委员会成员：
高级副总裁、总工程师、工程负责人、成本核算负责人、物资负责人、财务负责人、法务负责人。
3、集团确定入围单位流程：
集团招标管理中心原则上负责总包、战略招标施工单位的征召。
投标单位由招标管理中心、工程管理中心以及城市/独立项目公司共同寻找。
由招标管理中心负责筛选确定拟入选单位并由主管招标的副总裁或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况。
集团主管招标的副总裁或指定专人约见或带队对拟入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。
总包等重要战略合作单位原则上由项目管理中心高级副总裁或总裁亲自与对方最高负责人会面。
4、具体流程如下：
1）投标单位优先从公司合格分供方库中寻找，只有当公司合格分供方库中资源不足时，可以另外寻找潜在投标单位。
2）投标单位数量要求：
凡是非集团合格供应商，则投标单位须满足“九六三一”的要求，具体是：
一是“9”环节中，对投标商资格、资质的审查，确保不少于9家符合基本要求。
二是“9-6”环节中，对录入考察的结果筛选，确定不少于6家单位考察（合格供方免考察），根据结果确定6家单位发标书。
三是“6-3”环节中，对6家单位须经过一轮商务洽谈、投标答疑，二次报价后，再据其综合实力、技术标书、商务标书的评审情况，确定不少于3家单位进行第二轮商务洽谈。
四是“3-1”环节中，根据3家单位第二次商务报价情况，及综合实力、技术标书、商务标书的评审情况对3家单位进行排名，确定第一、二、三、中标人顺序，报总公司招标委员会评审。
5.1.4集团战略合作伙伴单位库
1、总包、装修、园建、智能化、桩基等其他可全国施工的单位，合格的进入集团战略合作伙伴单位库；经集团主管招标副总裁约见的城市/独立项目公司考察合格的主体单位，合格的进入集团战略合作伙伴单位库。
2、战略合作伙伴单位的数量暂不限，每年需对单位库进行维护，入库单位有效期三年。
3、每次使用单位库的单位都必须经过集团主管招标的副总裁审批。
5.1.5招标文件的编制
1、集团组织招标的项目由城市/独立项目公司编制招标文件，集团招标管理中心负责审核和对城市/独立项目公司招标文件编制质量进行考核。
招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团法务管理中心下发的标准合同范本。
2、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。
3、招标文件的编制应公正、合理地处理招标人投标人的关系，保护双方的利益。
如果招标人在招标文件中不恰当地过多将风险转移给投标人一方，势必迫使投标人加大风险费用，提高投标报价，而最终还是招标人一方增加支出。
5.1.6发标、回标、开标
1、集团组织招标的项目,由集团招标管理中心负责招标文件发放、招标文件答疑。
投标单位数量达到六家（含六家）以上方可发标。
2、集团组织招标的项目，投标单位回标可根据具体情况送达、邮寄至集团公司或城市/独立项目公司，集团招标管理中心根据具体情况选择在集团本部组织开标或与城市/独立项目公司视频联合开标。
3、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于4人：
招标管理中心、成本核算中心、工程管理中心、书记，其他部门根据需要派员参加；若需与城市/独立项目公司视频联合开标的，城市/独立项目公司视频现场由城市/独立项目公司招采部、书记及相关部门派员参加，投标单位可在城市/独立项目公司视频现场参与开标。
4、开标前应检查投标文件的密封是否完好，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。
若有技术标，技术标与商务标应同时开标。
回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，须立即请示主管招标的副总同意议标后继续开标。
5.1.7评标、定标
1、技术标涉及施工技术工艺的，由集团工程管理中心组织评审；技术标涉及钢结构、基坑、高边坡、采暖、空调、热水等方案的由设计、成本、工程管理中心组织评审；技术标涉及建筑、装修、智能化、泛光照明等方案及材料设备设计要求的由设计管理中心组织评审，招标管理中心可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。
评审部门须当场按技术标评标办法进行打分（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团招标管理中心，最终评审意见须明确技术标合格或不合格。
2、招标管理中心组织商务标的评审，具体由招标管理中心商务分析部负责。
经分析投标结果达到要求的（即单项子目在我司合理基价区间的），原则上投标总报价最低的投标单位未第一中标人；达不到要求的（即存在个别不平衡报价或简单错漏项且比例在招文约定的废标范围以内的），招标小组须组织专门的答辩会，分别与各投标单位进行答辩，并约定同一日期重新报价，再组织相关部门进行公司内部第二次开标，原则上第二次投标总报价最低的投标单位为第一中标人；如第二次报价仍达不到成本要求，允许招标管理中心两人以上与最低价、次低价及第三低价的投标单位进行议标。
招标管理中心需在开标后24小时之内出具评标报告并进行定标报审。
评标报告包括招标概况、投
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