圣迪奥.docx
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圣迪奥
摘要
终端为王，对服装鞋帽行业的企业来说，终端店铺是市场竞争的前沿阵地，是品牌与消费者亲密接触的第一窗口。
通过这个窗口，企业可以向顾客展示品牌，让顾客能切实的体验企业的品牌内涵，同时，公司企业也可以通过这个窗口去收集顾客需求信息，消费者喜好信息，市场变动信息，从而协助产品设计师依据顾客需求来进行产品的设计，帮助市场部作出正确的市场策略，促使产品更能符合顾客需求。
这就需要总部与店长可以随时沟通，以指导门店的工作，同时通过终端门店进行信息收集。
本课题以圣迪奥服饰有限公司为例，首先对圣迪奥服饰有限公司的基本情况进行介绍，了解公司背景及概况；其次对圣迪奥公司的门店管理的优势进行解剖与分析；再次对公司的门店管理出现的问题进行研究讨论；最后针对公司出现的问题提出合理的建议。
关键词:
圣迪奥；门店管理；管理优势；解决方案
Abstrcat
Inthemodernmarketingactivitiesinthemarketingstrategyforenterprisessurvivalanddevelopmentplaysaveryimportantrole，inthefaceoffiercemarketcompetition，agoodStoremanagementishelpfultooptimizetheallocationofresourcesandmeettheneedofsociety.Toenhancethecompetitivenessofenterprises，greatlyimprovingtheenterprisemarketingquality，improvemanagement，improvethemanagementlevelandworkingeffect，enhancedstrainandcompetitionability,implementationsalecreatesbenefit.
Thebiglimitedcompanyforexample,thebigcompanyintroducedbasic,understandingcompanybackgroundandoverview；followedbythejoytothemarketingstrategyofthecompanytheadvantagesofanatomyandanalysis；againonthecompany'smarketingstrategytostudytheproblemsarediscussed;；atlasttheproblemsputforwardreasonablecompanysuggestion.
keyword:
shengdi’ao;Storemanagemen;advantages;solution
目录
1时尚服饰公司门店管理现状2
1.1门店是一种极具发展前景的新型业态2
1.2国内服饰公司的消费市场及门店管理2
1.3国外大品牌门店管理2
2圣迪奥公司概述3
2.1简介3
2.2圣迪奥产品风格3
2.3圣迪奥设计风格3
2.4圣迪奥服务风格4
2.5圣迪奥品牌发展4
2.6圣迪奥品牌理念4
2.7圣迪奥来公司的门店销售在公司中的地位5
3圣迪奥服饰有限公司门店管理优势分析6
3.1门店类型及门店暗语6
3.2门店店长的作用与职责6
3.3收银作业管理7
3.4销售作业管理7
3.5卖场布局7
3.6商品陈列和维护8
3.6.1商品配置8
3.6.2商品陈列的原则和程序：
8
3.6.3确定陈列依据陈列必须遵守的前提是要有明确的目的：
8
3.7商品陈列方法与技巧9
3.8盘点作业管理9
3.8.1盘点作业实施9
3.8.2盘点后的处理工作：
9
4圣迪奥有限公司门店管理存在的问题以及原因分析11
4.1公司门店管理存在的问题11
4.1.1人员流失严重11
4.2.2店长权利过大11
4.2.3人文关怀不足11
4.2.4新VIP卡办理制度未及时出台11
4.2.5拎带设计陈旧11
4.2.6师徒帮带进度较慢12
5 圣迪奥服饰有限公司的门店管理问题的改进措施13
5.1建立完善的人事管理13
5.2建立分权制度13
5.3加强人文关怀13
5.4新VIP卡办理制度的出台14
5.5改进拎带设计14
5.6由店长监督师徒帮带14
6结束语15
致谢辞16
参考文献17
前言
近二十年是服装业发展的机遇和挑战之年，从“世界工厂”“中国制造”，逐渐向“中国设计”转变,中国服装产业经历了不同寻常，但充满机遇的20年。
在经历了产品经营、品牌经营、资本经营和资源经营四个阶段之后，已经或正在实现由家庭作坊向工厂式管理、由工厂式管理向集团化管理、由集团化管理向股份制管理的跨跃，形成了大规模生产能力。
这当中，竞争和产业整合的力量对产业的发展越来越关键，中国服装业品牌价值的彰显首先表现在整合的态势上，整合包括制造企业整合，也包括终端和中间渠道。
目前，中国服装行业正走在品牌整合、终端销售模式创新的两端强化的道路上，担负分销功能的渠道的整合是肯定是及终端整合之后的行业热点。
服装产业的发展包含两个方面：
一是服装的加工与生产；二是服装的营销。
因此生产和营销将直接决定行业的兴衰，门店管理更是重中之重。
我国服装产业入世后面临的挑战主要有技术挑战、人才挑战、企业竞争力挑战、行业综合竞争力挑战。
因此，全面提高企业的竞争力是我国服装行业应对入世最重要的对策。
1时尚服饰公司门店管理现状
1.1门店是一种极具发展前景的新型业态
门店是一种极具发展前景的新型业态，在门店购物已成为现代人快节奏生活的方式之一。
门店的投资发展是一种见效比较快，但风险及投资成本较高的一种行业。
但随着商品经济的到来，很多创业人士看好门店投资，如门店出售，门店出租，门店转让。
门店要想获得重大的回报，还是要看门店所在繁华位置程度。
越繁华的地方，越被看好。
门店设计、装潢、陈列等硬件设施要做到标准化，制度、文化、管理等软件也要做到标准化。
管理是成功的决定因素，提高门店经营效率，制定贴近职场的营销策略，就需要信息化的经营管理，需要合适的信息管理平台。
1.2国内服饰公司的消费市场及门店管理
大多数国内服装企业都是依靠二三线城市的消费市场而起家的。
比如，在很早以前，可能在二三线城市里专卖店还不是很多的时候，“七匹狼”的专卖店就建起来了。
“大家以前做批发的时代我提出了要做专卖店。
大概是在1995年开始做，真正全国推广在1998年以后。
”福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄，现在已经把企业做到了国内男装第一品牌。
1.3国外大品牌门店管理
国外品牌路易威登公司实行对各个门店直接管理，不经过任何经销商和中间商。
路易威登的大部分皮具在法国生产，鞋子在意大利生产、手表在瑞士生产。
直接控制，顾客的需求可以马上反映给公司，方便公司第一时间作出反应。
路易威登的鞋子是依照欧洲人的脚型设计的，中国男人不一定穿得习惯，通过这种直接管理模式，公司发现了这个问题，并专门针对中国男士的特点对鞋子做出改进。
路易威登的产品，从来不会打折，而且几乎每年都会上调产品的价格。
一些季节性的产品，卖不完的产品，去了哪里呢？
全部都销毁了。
在货品生产前，会有工作人员根据对客人的了解、以往客人的需求来确定产品的销售数量，再向总部订货。
这个数字估算得准不准，就考验工作人员的眼光。
目前LV的这个比例，处在一个健康范围内。
2圣迪奥公司概述
2.1简介
江苏圣迪奥服饰有限公司创立于1994年，是一家集设计、生产和销售为一体的国际化服装企业。
圣迪奥品牌名称从英文S·DEER音译而来。
SMALLDEER英文意思是指简单、不起眼的事物。
寓意圣迪奥“服务无小事”的理念，也反映了公司崇尚简约的设计风格，更寄托了圣迪奥事业从简单开始，最终成就辉煌的美好愿景。
圣迪奥专卖店遍布全国23个省市自治区，北到包头，南到深圳，西到重庆，总数量达三百五十余家，年营业额5亿元。
圣迪奥信奉以最低成本为顾客提供最大价值，在此原则指引下，圣迪奥产品的价格始终定位在“让白领工薪阶层买得起”的价位上。
加之特色的卖场文化、温馨的销售服务，能够让客户获得超值的购物体验。
作为一家成长型企业，圣迪奥建立了保证公平竞争的制度体系环境，为每一位员工提供了充分发挥才华的事业平台，实现创造企业价值的同时实现个人价值最大化。
2.2圣迪奥产品风格
圣迪奥不仅是产品的供应商，更是文化的传播者。
圣迪奥拥有一支把握设计潮流、市场经验丰富的国际化设计团队，其中不乏来自巴黎、米兰、伦敦以及中国最优秀的设计师，他们的设计饱含着丰富而又特别的文化元素，凸显了圣迪奥追求人文文化。
2.3圣迪奥设计风格
图一：
女装休闲风格
休闲化时装她，身在城市而细想舒展；她，关注时尚但并不流于大众；她，彰显个性却并不特立独行；风格简约的她不失大气，富有文化品位却不显清高。
这便是S·DEER“她”的个性写照。
Thefeelingyouarelookingfor……沉静、简约的灰调时装美学，生动内敛的细节设计注入。
优雅而不失细腻质感。
2.4圣迪奥服务风格
圣迪奥的服务系统包括了：
专卖店的设计、卖场货品陈列、专卖店销售服务、专卖店商业空间环境管理、销后服务、顾客管理。
圣迪奥对专卖店的精心设计及规范化的卖场服务使得圣迪奥的服务始终保持着国际水准，力求使每个光临卖场的顾客每次都经历最美好的心理体验过程。
2.5圣迪奥品牌发展
1994年，S.DEER设计工作室在南京成立，创始人蔡公和先生在企业雏形初具时，即树立了S.DEER的理想--做优质国际化的时装企业，以时装为媒介，将高雅内敛的艺术态度贯穿于设计中，创造和传播一种新的服饰文化，彰显企业的核心社会价值。
S.DEER国际企业公司旗下拥有女装品牌S.DEER、男装品牌S.DEER/HE。
至今，S.DEER专卖店遍布全国28个省市自治区，门店数量达800余间，拥有VIP会员9万余名。
荣获中国驰名商标；中国十大优秀品牌文化大奖；中国国际时装周2010年度女装设计大奖等荣誉
2010年10月，男装品牌S.DEER/HE全新推出，2011年S.DEER/HE独立专门店将覆盖全国各省会城市。
2.6圣迪奥品牌理念
坚守品牌高度秉承艺术应该传播时尚和未来倡导积极向上的价值观引导消费者丰盈精神世界。
创造品牌艺术氛围大而疏离的空间设计，
沉静而不失质感的艺术格调。
以视觉、嗅觉、听觉和触觉传递独属S.DEER的品牌特质和氛围。
专注品牌核心价值以设计的语言、文化的力量，冷静而坚定地专注于产品设计、品牌形象及终端服务的提升。
为受众提供一种根植于艺术土壤而不被潮流左右的穿衣理念。
2.7圣迪奥来公司的门店销售在公司中的地位
门店是利润的创造者，所以门店管理的好坏直接影响到连锁企业的经营绩效。
因为公司主要是靠门店的销售来盈利，销售情况的好坏直接影响到公司的发展，所以门店管理在公司中有着很重要的地位
3圣迪奥服饰有限公司门店管理优势分析
3.1门店类型及门店暗语
圣迪奥公司门店分为三种类型店铺：
SDEERCONCPT、SDEERHE、SDEER特惠店。
SDEERCONCPT、SDEERHE都是正价店铺，全国统一零售价。
SDEER特惠店是销售过季款、滞销款等的店铺。
不同货品，折扣力度不同。
圣迪奥所有员工互相之间称为伙伴，来调换衣服的顾客称为橘子，穿着圣迪奥衣服来购物的顾客称为beautiful,伙伴要去洗手间称为happy，去吃饭称为充电，去喝水称为加油等等。
每个伙伴必须用暗语对话或交接。
这一系列的暗语不仅促进了员工交流的趣味性，而且更好的传达了顾客信息，能进一步促进销售工作的展开。
图二：
门店实图
3.2门店店长的作用与职责
第一将目标传达给下属，要掌握每日、每周、每月、累计等的目标达成情况,带领员工完成公司下达的指定销售目标,依业绩状况达成对策，领导员工提供优质的顾客服务，并竭力为公司争取最佳营业额。
第二监管店铺行政及业务工作：
主持早、晚会，并做好记录。
第三销售工作进行分析，每日检查货源情况，畅销产品及时补充，滞销产品作出合理化销售建议或退仓，确保日常的销售。
第四进（退）店的货品，安排店员认真清点，若发现差异，立即向公司汇报。
第五有效地管理和运用资源，如人力、货品、店铺陈列、宣传用品等。
第六定期对员工进行培训教育指导：
与门店工作规范相关的一切规章制度。
第七传达公司下达的各项目及促成工作，培训及管理所有员工。
3.3收银作业管理
第一收银员每半小时要在卖场喷洒香水一次。
第二及时跟进对手店铺信息。
并播报出来。
第三保持收银台的整齐、整洁。
第四当顾客买单时，收银员要做到再次推荐，可推荐刚才试衣效果较好的，也可推荐收银台上的太阳镜等。
增加买单率。
第五销售（现金、赠送）服饰时对照款号、色号、尺码进行明细录入，如有不明之处，应及时向店长或班次负责人汇报，打印收银小票。
第六收银时，收银员应按以下程序操作，收银、打印零售单、找零（附零售单的客户联），走出收银台，双手递交货品。
并说“谢谢您的光临”再加一句祝福语，如“祝您天天开心。
”
第七收银员与客户交结货款时，必须当面点清，认真检查是否假币，正确无误后方可放入收银柜，若有收到假币由收银员个人负责赔款。
第八打折权限按规定执行，圣迪奥全年无折扣，持会员卡的顾客可享受10元积1分，一分可抵一元。
如出现越权问题由收银员承担超出的差价金额。
第九无征得批准同意，擅自将货款欠帐，财务将对欠款的收银员追究责任并处予警告。
3.4销售作业管理
第一营业员接待服务规范。
顾客进店，3米微笑，一米招呼：
“您好，欢迎光临SDEER”
第二营业员对顾客的接待。
当顾客进店，招呼过后，给顾客7秒钟熟悉货场时间，期间保持一臂之距，之后询问需求或介绍顾客喜欢的货品。
当顾客试穿时立马准备替代款，以备顾客挑选。
对于陪同的顾客可以进行挖掘。
全程微笑式服务。
第三营业员与顾客冲突的防止和排除。
任何时候都是以客为先，与顾客出现冲突时立即通知给班次负责人或店长。
3.5卖场布局
第一货位布局。
整个货场按照色系摆放货品，圣迪奥货品整体色系较暗。
分为蓝色系、紫色系、绿色系、黑白色系。
灰色、白色可以作为穿插色。
每个货架要摆固定数量货品，货品与货品间可以互相搭配。
第二卖场通道设计，货架与货架之间要有1.2米距离。
3.6商品陈列和维护
3.6.1商品配置
上衣、裤子、裙子、鞋子、饰品、太阳镜等。
3.6.2商品陈列的原则和程序：
原则：
第一依据天气、销售趋势或活动推广，及时、有目的的调整。
第二从整体、全局着手，注重整体美，力求做到：
形象鲜明，款式集中，主题突出，具有强烈的主体和层次感。
第三从美学角度合理运用色彩搭配，做到和谐统一。
程序：
了解卖场的动线和通道
第一动线设计：
即设计能让顾客夺走一点的主通道，再思考如何设定能让顾客容易挑选卖场上各类货品的副通道，这种设计称为动线设计。
第二通道的设定标准：
主通道最小75CM—90CM，标准120CM—150CM，最大180CM
副通道最小60CM—75CM，标准90CM—120CM，最大120CM
3.6.3确定陈列依据陈列必须遵守的前提是要有明确的目的：
陈列工作的重要依据就是销售数据。
一般可将以下情况作为陈列依据：
节假日陈列、店庆陈列、新款上市陈列、倾销库存陈列、促销陈列、天气变化陈列、转季陈列陈列导就像文艺表演的舞台一样，为所展示的服饰起到烘托。
3.6.4渲染气氛的作用：
陈列道具作为展示服饰的载体，也值得重视。
一般常用的陈列导具有以下几种：
货架、模特、POP、背景、灯饰及灯光、饰品
3.6.5陈列工作程序
第一划分类别区域
第二参考销售数据
第三设定区域内主打色及主打款（一般来说，整个店铺的主打色不应超过5个，一个区域的主打色不应超过3个）
第四画陈列场区效果图。
图三：
卖场陈列
3.7商品陈列方法与技巧
有对比陈列：
明暗颜色的搭配，形成鲜明的对比，就有较强的吸引力，震撼力，给人较深印象。
有对称陈列，此法适用于货品数量较多时，给人以安全感，平衡感。
有层次陈列，将货品按照颜色或规格做间隔排列，达到一种层次感。
有分类陈列，按照一定的等级类别，一次、二次最多不要超过三次划分，进行相对集中的一种陈列方式。
有主题陈列，结合某一特定的日期或节日作为主题，使陈列货品与该主题相
关联的一种方式，可以适应大众心理，容易带动销售气氛。
有季节陈列，根据气候，季节变化，把应季货品集中起来搞即时陈列，适应顾客消费习惯心理。
3.8盘点作业管理
3.8.1盘点作业实施
每个月最后一天进行盘点，记录下货号、数量并与电脑库存进行核对。
若有差异，找出差异。
3.8.2盘点后的处理工作：
有依据管理绩效，对分管人员进进奖惩。
料账、物料管制卡的账面纠正。
不足料迅速办理补货。
维修货品、疵污货品迅速处理，退往公司。
为了使货物的盘点数量准确无误,首先要做好入库时的货物堆码工作。
整齐,有条不紊的堆码,既保障了货物质量上的安全,也使货物在数量上清晰可见。
而且便于清点.做好每日的销售报表,对每日的出库、入库明细要记清楚。
做好每月的商品帐工作,准确无误的帐面结存数量是检验实物数量的一个标准。
要使仓库的商品帐准确无误,就要认真仔细登记好每一笔进出库的原始单据,积极主动的和会计、统计核对结存数量,做到帐帐相符,帐实相符。
做好每月的货物清点工作.每月定期或不定期的由仓库保管员和仓库负责人对每一存货分别进行逐一清点,逐一核对流动标志数量,记在纸上,最后和帐面数量进行一一比对,发现问题,及时查明原因,向上汇报.连锁经营后,会涉及到店铺之间的调货问题。
由于不同区域的销售情况不一样,商品畅销款和滞销款也会有差异,要做好调货记录,对于入库的商品一定要知道是从哪里来,才让入库,一样,出库的时候一定要知道这批货是往哪里区,不管是一件还是一百件,一定要知道来龙去脉,而且要保留好原始单据,做好明细帐。
4圣迪奥有限公司门店管理存在的问题以及原因分析
4.1公司门店管理存在的问题
4.1.1人员流失严重
圣迪奥员工分为初级员工、中级员工、高级员工。
往往在初级的时候，有些员工接受不了圣迪奥的企业文化就会选择离职。
而处在中级和高级的员工常常被其他品牌挖走。
因为圣迪奥管理模式相对正规，是其他品牌所看重的。
当其他品牌提出更优厚待遇时，人员流失是必然的。
例如：
我工作在新街口圣迪奥新百店，我的师傅是代班，对面洁牌女装直接抛出橄榄枝，让师傅做洁牌女装督导，薪资是目前的两倍，工作时间也相对自由。
在这种明显的对比中，流失中级以上员工现象明显。
4.2.2店长权利过大
店铺所有的大小事情全部由店长说了算，店长个人的判断有时也有失误。
形成了相对的集权制。
区长也是偶尔到店，不能充分的了解各方面信息。
店铺问题得不到及时反映和解决，上传下达有局限性。
包括店铺的人员裁剪、增加都是店长说了算，中级以下员工离职信息区长不一定都知道。
4.2.3人文关怀不足
当员工出现问题时，处理方法过于制度化，没有本着人文关怀的角度出发，让员工很难接受。
圣迪奥正价店货品价格从来不打折，有的甚至是二三年前的款式，照样在正价店销售，价格不变。
不知道的以为是新款买走了，知道的买走了心里也不舒服，花同样的钱买的是旧款。
4.2.4新VIP卡办理制度未及时出台
因为圣迪奥全国统一价格，很多顾客想享受折扣，只有办理VIP卡能享受积分优惠。
老VIP卡是实行消费10元积1分，1分充当1元，所得积分可在下次消费时抵兑。
但从2008年以后一直未出台新的VIP卡办理制度，老卡也不予办理。
致使门店关于VIP卡的投诉较多。
4.2.5拎带设计陈旧
圣迪奥拎带是以灰色为底色，上映黑色字样“SDEER”的环保袋。
当包装好货品递交给顾客时，顾客经常询问有无其他拎带，嫌拎带不够美观，称实在不行给商场的新百拎带也行。
4.2.6师徒帮带进度较慢
公司规定当新员工进店时，会安排一名中级以上员工进行绑带，成为师徒。
但在实际操作中，因为各种事情会耽误师徒绑带进度。
如师傅有一定的销售压力，不能全面兼顾徒弟的工作，或者周末旺场，客流较多，没有时间进行绑带，导致进度很慢。
徒弟得不到成长，销售也不会提高，最终还是不利于公司的发展。
5 圣迪奥服饰有限公司的门店管理问题的改进措施
5.1建立完善的人事管理
人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。
通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。
企业管理者在进行人事管理当中，除了要进行职责管理外，还要进行目标管理，明确公司、部门、班组和个人的工作目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。
而采用员工自我管理的方式，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，这样可以促进企业长期稳定的发展。
5.2建立分权制度
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。
分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。
企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。
应该说分权管理的主要目的是提高管理效率，而分权与效率的结合点就是企业整体经营管理目标。
在企业整体目标的制约下，高层管理机构把一些日常的经营决策权直接授予负责该经营活动的责任中心，使其能针对具体情况及时作出处理，避免逐级汇报延误决策时机而造成损失，并充分调动各单位经营管理的积极性和创造性。
一个店铺的重大决议，如辞退某员工等问题要进行店铺商讨，上报，而不是由店长一人说了算。
可以授权给几个人，有任何异议时投票决定，这样可以控制人才流失等各方面，有助于公司发展。
5.3加强人文关怀
公司可以不定时的举办一些员工互动活动，增进感情。
在处理事宜上以店铺制度为参照，人文关怀为主力去处理，这样更有利于员工接受意见，提高对企业的忠诚度。
在顾客方面，对于旧款可以进行一定力度的折扣活动，让消费者心理得到平衡，继续惠顾迪奥。
5.4新VIP卡办理制度的出台
把店铺接收到相关投诉和建议以书面形式发到总公司，以此引起公司领导重视。
由公司敦促相关部门制定新VIP卡的办理条款。
这样能更好的维护客户关系，保证老客户不会流失。
5.5改进拎带设计
创新是一个企业生存和发展的灵魂。
对于一个企业而言，创新可以包括很多方面：
技术创新，体制创新，思想创新。
简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，如科层制带来的信息传递不畅通；思想创新是相对比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企
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