《企业战略管理案例讨论》.docx
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《企业战略管理案例讨论》
学生如何进行案例学习
在传统课堂教学中，学生完全处于被动的地位。
在案例教学中，学生必须扮演一个积极的参与者的角色。
在这里，学生是教学中的主角，既可以从自己和他人的正确决策和选择中学习，也可以从可以承受的错误中学习，即从模拟的决策过程中得到训练，增长才干。
这样，学生学到的知识就不再是本本上的教条，而是活的知识和思考问题、解决问题的方法和能力。
1、案例教学对学生的重要性
（1）培养管理型人格要素
利用案例教学的虚拟条件，训练出“分析有条不紊、质疑无所顾忌、探疑坚持不懈、决策当机立断”的管理能力。
（2）锻炼求异的思维习惯
通过案例学习，培养出经营者以多方案、新方案解决问题的思考习惯。
（3）掌握扎实的基本功
经过总结和提升所形成的一系列与管理有关的基础知识，是保证经验管理发展、创新的后续能量。
2、案例学习的课前准备
（1）案例的个人分析与准备
⏹案例分析的基本角度
当事者的角度
总经理或总负责人的角度
⏹案例分析的基本技巧
..对所指定的将供集体讨论的案例，做出深刻而有意义的分析
.以严密的逻辑，清晰而有条理的口述方式，表达自己的观点
⏹案例分析的一般过程
..确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题；
..确定是否还有与已找出的关键问题有关但却未予布置的重要问题；
..选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法；
..明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据；
..确定所要采取的分析类型和拟扮演的角色。
⏹关键问题的确定
..案例的关键问题，即主要矛盾是什么?
..为什么老师在此时此刻布置这一案例?
它是什么类型的案例?
在整个课程中处于什么地位?
它跟课程中已读过的哪些课程有关?
它的教学目的是什么?
..除了已布置的思考题外，此案例还有没有别的重要问题?
若有是哪些?
⏹找出未布置的重要问题
..真正很好地把握住案例的实质与要点，这是所必须要做的一步。
..一般凭自己的常识去找就行，但要围绕本案例的主题并联系本课程的性质去发掘。
⏹案例分析的一般方法
决策分析法——使用任何一种规范化、程序化的模型或工具，来评价并确定各种备选方案
行为分析法——分析着眼于组织中各种人员的行为与人际关系
系统分析法——把所分析的组织看成是处于不断地把各种投人因素转化成产出因素的过程中的一个系统，了解该系统各组成部分和它们在转化过程中的相互联系
⏹明确分析的系统与主次
..把案例提供信息归纳出来条理与顺序，并分清轻重缓急
..若能用一定定量分析来支持你的立场，便可以大大加强你的分析与建议的说服力
⏹案例分析的类型与水平
综合型分析——对案例中所有关键问题都进行深入分析，列举有利的定性与定量论据，提出重要解决方案和建议
专题型分析——只着重分析自己最内行、最有把握的、可以充分扬长避短的某一个或数个专门的问题
先锋型分析——着重分析你认为教师可能首先提出的问题
游击型分析——对所布置的问题，或某一较明显的题目，做一次简短的、蜻蜒点水式的分析
信息型分析——提供从案例本身之外其他采源获得的有关信息
⏹案例分析的陈述与表达
..设法把你所说的东西形象化、直观化
..利用联想与对比，方便大家的接受与理解
..列一个提纲,并保持灵活
（2）学习小组的集体学习与准备
⏹案例学习小组的建立
小组能否成功地发挥应有的作用，取决于下述五个条件：
..建组的及时性；
..规模的适中性；
..自觉性与责任感；
..互容性；
..互补性。
⏹学习小组集体活动的管理
..明确对组员的期望与要求
..建立合理程序与规则
..学习小组的改组
..争取实现“精神合作”
3、案例的课堂讨论
⏹注意聆听是关键因素
课堂讨论是学习的极好机会，而“听”正是讨论中学习的最重要的方式。
⏹课堂讨论的角色选择
综合归纳型——指那些能把全班提出的各种不同分析归纳到一起，与案例中主要问题联系起来的人
问题引导型——能针对课堂讨论的观点，适时地提出关键性问题或疑问
经验分享型——指在案例所涉及的领域中有一定的经历与体会，能把自己的经验和案例中的情景联系起来
行业权威型——对案例所涉及的整个行业的较宏观的形势与动态有所了解，对行业新动向的影响做过一定分析
龙套演员型——指没做认真准备，一触及他略有所了解的题目，便出来跑一圈龙套，打过就跑
角色认同型——对案例中某一职位、人物做过深入分析，了解较透彻在讨论中与案例中人物认同，以其代言人自居
顾问型——对案例做过认真而深入的分析，在权衡各备选方案，需要某种定量分析以作支持之时，大显身手
专家型——指那些对案例中的一个或多个问题有较深入透彻的认识及丰富知识的人，可对案例提供综合性或专题性的分析
⏹积极参与
..要在讨论中收到理想的结果，使每个学生在这个过程中都有所收益，需要所有的学生的积极参与，努力做到积极地沟通，善于理解他人和向其他学生学习
⏹心得纪录
..案例所提供的事实经验；
..案例分析适用的理论依据；
..案例问题的解决方案；
..案例讨论所归纳出的共通性观点。
4、案例学习成果的总结
案例讨论后，学生应总结自己在案例阅读、倾听、发言准备和案例分析过程中存在的问题，以及在对案例理解和适用理论上的收获，并形成书面报告。
案例报告的撰写可培养训练学生的书面表达能力，培养分析、归纳与综合能力。
案例报告分为两类：
案例分析报告和案例研究报告
案例分析报告是在前面谈到的案例讨论发言提纲的基础上，经过案例讨论后自己独立整理出来的。
要点大致如下：
..事实
..问题
..当前亟待解决的问题
..有待解决的问题
案例研究报告全面反映小组同学集体工作的成果，体现对所学到的理论知识的运用水平。
撰写的有关说明如下：
（1）前言
（2）事实
（3）问题
（4）可行方案
（5）方案分析
（6）建议方案
（7）结论
案例1
娃哈哈案例讨论
（一）娃哈哈的起步
1987年，杭州。
宗庆后带领两位年老体弱的退休教师靠借款14万元办起了一家只有十几平方米，以经营纸张铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日响誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。
20世纪80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。
人们要吃饱，人们更要吃好。
于是，各种营养滋补品应运而生。
然而市面上这五花八门、名目繁多的营养品中惟独缺少一种专门供儿童用的营养液。
而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端，使家长们避之惟恐不及。
通过调查发现，在被调查的3000多名小学生中，有1336名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺锌、缺钙等营养成分的有44.4％，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食，营养不全以致身体素质下降。
中国有4亿多儿童，由于历史原因，60年代的生育高峰必将导致90年代又一次高峰，儿童人数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。
娃哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空当，着手开发儿童营养液。
他请来了当时惟一设有营养系的浙江医科大学教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养学家进行反复论证，进行大量动物和人体试验，取得一系列宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液。
娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食以致营养不良的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。
为了广泛宣传这一诉求点，从1988年起，每晚必在新闻联播前的黄金时间推出广告：
活泼健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液：
“喝了娃哈哈，吃饭就是香。
”数年如一日的地毯式轰炸把娃哈哈送人了千家万户，当年就获利38万元。
娃哈哈凭借成功的产品，辅以有效的广告宣传，提出了打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给特别的目标市场，取得了巨大的成功，并为日后的进一步发展奠定了坚实的基础。
（二）新产品开发与目标市场拓展
娃哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。
娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。
首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。
暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。
其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。
为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。
一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。
1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。
1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。
娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。
几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。
也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。
其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔晶牌却渗透到千家万户。
可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。
相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。
娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。
（三）产品的品牌延伸
娃哈哈公司1992年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏的乳酸奶早已上市，为乳酸奶市场第一品牌。
娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市场竞争队伍。
以后随产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，以至完全取代儿童营养液，成为企业当家产品，果奶市场上升为全国第二位，与乐百氏形成势均力敌的竞争态势。
1995年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的新产品纯净水，“我的眼里只有你”的感性诉求广告以水制品广告第一出现在中央电视台，在瓶装水市场技压群芳，形成目前娃哈哈、乐百氏、养生堂三大全国性品牌争霸天下的市场格局。
1997年首创AD钙奶，推出这种由国际营养学院推荐、能维护健康和营养平衡、更有利于钙质吸收的新产品。
后又推出200毫升的大容量、低价格的AD钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。
这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打人市场，宗庆后采用的是品牌延伸战略。
所谓品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。
品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。
像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。
宗庆后面对推广新品牌高风险、高成本的巨大压力，他对品牌延伸做了一系列的可行性研究。
饮料企业的成长无一例外是“不积跬步无以致千里，不积小溪无以成江河”，指望一口吃成个胖子往往是失败的开始。
因此，应集中财力物力优势搞好一种品，之后，利用消费者对已有品牌信任的优势，缩短产品渗透期，从而使品牌优势得到延伸。
中国市场竞争在国人看来似乎比较激烈，但与发达国家相比是轻量级的，许多行业并未出现营销网络资源在同行中占有绝对优势的霸主品牌，近几年出现的几个霸主也只不过是昙花一现。
比如纯净水，一直未出现全国性的领先品牌，“乐百氏”、“康师傅”都是从不同行业跨人纯净水市场，并成为领头兵。
同样，八宝粥除了“亲亲”销量略微领先外，还未产生品牌忠诚度极高的品牌。
尽管“娃哈哈”让人首先想到的是营养液，但对娃哈哈品牌，大家有一种熟悉感，至少觉得八宝粥的卫生和基本质量有保障。
当娃哈哈与一个大家不熟悉的八宝粥品牌在一起时，消费者挑中娃哈哈的概率还是很高的，这就是娃哈哈进入八宝粥市场的机遇。
思考题：
请从企业文化、市场拓展模式、品牌延伸战略、技术创新模式等几个方面分组收集资料并讨论娃哈哈成功的主要原因，以及给我们带来的启示。
案例2
王老吉凉茶案例分析
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热去湿等功效的“药茶”。
在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名，王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。
到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
50年代初由于政治原因，王老吉药号分成两支：
一支被政府收编归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（原羊城药业），主要生产王老吉牌冲剂产品（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。
在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上都为王氏后人所注册。
加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉（食健字号）。
背景
在02年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称红色王老吉）是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，其红色王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元，发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。
而这些所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红色王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
现实难题表现一：
现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱
在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。
而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。
因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红色王老吉配方源自香港王氏后人，是国家批准的食健字号产品，其气味、颜色、包装都与消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。
所以对消费者来说，在最讲究“药效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。
加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红色王老吉很快成为当地最畅销的产品，企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告手段提供一个强势的引导，明确红色王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：
红色王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧？
”，“我们不喝凉的茶水，泡热茶”。
教育凉茶概念显然费用惊人。
而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
作凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。
如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红色王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红色王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地：
既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：
企业宣传概念模糊。
加多宝公司不愿意以“凉茶”推广，限制其销量，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。
很多人都见过这样一条广告：
一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。
广告语是“健康家庭，永远相伴”，显然这个广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。
在红色王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。
在这样的状态下红色王老吉居然还平平安安地度过了好几年。
出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。
在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。
但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：
消费者为什么买我的产品？
近几年，王老吉以大热之势成为中国营销界最具黑马本色和盘点价值的名字。
在此之前，没有人想到，作为岭南养生文化的一种独特符号的“凉茶”，在两广的大街小巷里沉淀一百多年后，2005年突然飘红全国，一年销售30亿。
在南方一些地区，打麻将熬夜喝一罐王老吉，运动后喝一罐王老吉，酒楼的饭局上要一罐王老吉已习以为常，在浙江某些地区甚至有婚宴上不可缺少“茅台酒、中华烟、王老吉”的习惯。
2006年的世界杯，熬夜喝王老吉更是成为时尚。
从2002年销售1.8亿元到2003年6亿元，再到2004年的8亿元跃升为2005年的30亿元，今年上半年，王老吉的销售已达18亿元。
短短数年时间，王老吉销售额激增400倍，鲸吞海量中国市场的能力引起了国际饮料巨头的恐慌，面对王老吉咄咄逼人的攻势，可口可乐收购香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期对抗王老吉。
国内的一些中药企业，对凉茶市场也是虎视眈眈，星群、潘高寿等著名品牌已开始进军凉茶市场，还有更多的中药企业秣马厉兵，准备加入凉茶市场的竞争。
思考题：
四年时间把一直囿于两广地区的凉茶卖遍全国，做到一年30多亿元，引爆凉茶市场，王老吉的营销魔方是什么？
请从品牌定位、市场拓展模式、营销战略等方面收集资料并讨论王老吉成功的主要原因，以及给我们带来的启示。
案例3
联想的国际化战略及其与海尔、TCL、华为的比较
1984年11月1日，柳传志、李勤、王树和、张祖祥等11个人，响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所20万元投资起家，在一间传达室里，成立了中国科学院计算所新技术发展公司（即联想集团前身）。
从联想的成长历史来看，联想集团的发展历程可以分成三个阶段：
1984年到1993年是联想的创业阶段，在这个阶段，联想实现了企业的资本原始积累。
1994年到2003年是联想的成长阶段，在这个阶段，联想形成了自己的主营业务——PC业务，并获得了高速成长。
2003年以后是联想的国际化阶段，在这个阶段，联想走向世界。
联想在国内市场做到老大之后，企业该怎样持续发展？
是在国内走多元化，还是走国际化？
这个问题从2000年开始就一直困扰着联想。
对于国内企业而言，自身的发展就像先天的种子落在了一片天然适宜生长的土地里，发展速度很快，早些年往往都是机会驱动的无序发展。
随着市场的不断成熟和企业的不断发展，成功的关键因素必然要向管理驱动的有序发展转变。
联想遇到的这个问题是个战略层面的问题。
海尔、TCL、华为等企业同样也遇到了，而且会有越来越多的国内企业也将面临这个问题。
战略管理是解决这个问题的关键要素，它决定企业是否能持续优秀，从而成为一个卓越的企业。
从2004年开始，联想进入了自身发展的成熟阶段——突破战略管理阶段。
成熟阶段和成长阶段一个很重要的差异就是，在这个过程中，联想经过几年的摸索、实践、甚至于失败，最终在战略管理上形成了自主制定的能力。
这一点是非常重要的，中小企业成长为大企业凭借的是优秀的运营管理，但是如何从大型企业发展成为巨型企业面临的关键因素就是战略管理。
所谓战略管理，就是能够高瞻远瞩地去控制，指导企业的发展方向，使企业能够持续发展。
这一点是中国企业下一步发展面临最主要的问题。
联想的国际化战略转型事实上反应了联想进行战略管理探索的过程，这期间，联想确实经历了一个摸索、实践、再实践的过程。
2000年，联想请来了世界一流的管理咨询公司为联想制定新的发展战略，并于2001年制定了第一个三年规划，决定进入IT服务领域，把联想分为六大业务群组，走多元化道路。
把这个阶段称之为联想战略管理的学步阶段（2000年到2002年）。
由于多元化并没有取得料想中的成功，2002年，联想进入了战略管理的反思阶段，联想认识到，多元化必须同时考虑企业资源是不是充足，自己的核心竞争力是什么，联想在PC领域所建立的核心竞争力:
渠道、运作和产品创新，可能在联想进入的其他领域都是不足够的，而探索和打造新的竞争力，又绝非一朝一夕之功。
基于这样的思考，2004年，联想开始自主制定联想的第二个三年战略规划，联想给出的答案是国际化，也就是通过地域扩张的方式来实现业务增长。
通过这两年的思考与实践，联想意识到国际化远比想象中的要紧迫。
没有一个基于全球运作的业务，联想就不能在PC行业新的竞争趋势下，在采购和研发等方面获得规模效益，抗风险能力也比不过那些全球化的竞争对手。
正是这种创中国百年老店的志向使联想在IBM出售全球PC业务的机遇来临的时候才毫不犹豫地抓住了它。
在2004年开始的这个战略管理的自主阶段，联想深刻的体会到，公司战略决定着整个企业的航海方向路线图，决定着业务的整合、资源的分配等等。
思考题：
请围绕联想集团的国际化之路进行讨论，并将其国际化战略与海尔、TCL、华为等公司进行比较分析。
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