供应链管理中战略合作伙伴的选择问题.docx
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供应链管理中战略合作伙伴的选择问题
目录
第一章绪论1
1.1研究背景及意义1
1.2研究内容1
1.3研究对象2
1.4研究方法与技术路线3
第二章供应商管理理论研究4
2.1供应商选择4
2.1.1合作伙伴类型4
2.1.2合作伙伴选择考虑的因素5
2.1.3合作伙伴的选择方法5
2.2供应商绩效考核6
2.2.1绩效评价6
2.2.2绩效考核指标6
2.3供应商激励机制7
2.4供应链文化8
2.5供应商关系管理8
2.5.1供应关系模式8
2.5.2双赢供应关系管理9
第三章某超市供应商管理现状10
3.1与供应商的合作现状10
3.2分析现状的成因10
3.2.1实地调查11
3.2.2数据分析11
3.3超市与供应商间的重要性分析12
第四章改进方案设计与实施13
4.1问卷调查与统计分析13
4.2维护战略合作伙伴关系13
4.2.1针对供应商的方案14
4.2.2针对超市本身的方案14
4.3方案实施流程图15
4.4方案实施效果16
第五章全文总结与展望17
5.1全文总结17
5.2展望17
致 谢18
参考文献19
供应链管理中战略合作伙伴的选择问题
学生姓名：
林姣姣指导老师：
詹燕
浙江工业大学成教学院
摘要
本文针对在超市的顶岗实习，通过与供应商的相处，意识到整个供应链条出现了若干问题，使得整个企业在运作过程中，无法很顺利优异的完成工作，也因而影响了与供应商之间的友好合作。
结合合作中所存在的问题，经过思考与研究，重新考虑了供应商的选择问题，并进行数据分析和实地调查，从而提出一些措施和构想，借此能够解决与供应商合作中所出现的问题，以实现双赢的效果，维护供应链管理中战略合作伙伴关系。
关键词：
供应商选择数据分析实地调查供应关系
IssuesonSelectionofStrategicPartnersinSCM
Student:
LinJiaojiaoAdvisor:
Dr.ZhanYan
CollegeofAdultEducation,ZhejiangUniversityofTechnology
Abstract
Accordingtomypracticeatasupermarket,Ihadcontactedwithsuppliersandfoundsomeproblemsinthewholesupplechain.Thesequestionshadgivenrisetoassignmentsincompleteandexcellent,andalsohadinfluencethefriendlyrelationswithsuppliers.BasedontheproblemswhichIfindinthesupermarket,Imadearesearchintothecauseoftheproblems.Usingdataanalysisandon-the-spotinvestigation,Icomeupwithsomemeasures,whichcankeeplong-termcooperationbetweensuppliersandthesupermarkettomaintainthewholesupplychainbenefitsandachievewin-win.
Keywords:
supplierselection;dataanalysis;factfinding;supplierrelationship
第一章绪论
1.1研究背景及意义
结合某超市目前所处的状况，本论文选择“供应链管理中战略合作伙伴的问题”，对其所面临的困难进行相关研究。
研究基于本人所在超市顶岗实习的情况，主要是根据在超市美工部门工作时，在与供应商接触并涉及供应链管理现状时所发现的问题而做出的。
针对这些问题，本人对供应链管理中战略合作伙伴的选择问题有了自己的思考和观点，借助这样的研究对于超市所在供应链的战略合作伙伴选择能有一定的帮助。
针对企业在谈判、合作过程中，发生的矛盾或未实现预期效果，根据实际情况，结合超市自身特点及供应商的企业特色，采取适合超市的解决方式，维护供应链的整体利益。
在这过程中会有人性化的一面、也有反映超市文化的一面，采取不同性质的方式，不仅有利于超市的发展，特别是人事管理方面，更有利于整个供应链管理，各结点企业间达到共赢，基于对主题的研究，可以寻找到最佳的方式，是继续选择目前的供应商，还是重新寻找更适合的合作伙伴，探索出一条最有利整个供应链战略性管理的模式，在长期合作下，形成良好的供应链文化，最后达成双赢的战略合作伙伴关系。
1.2研究内容
超市作为供应链上的节点企业，上下游都有相应的供应商和客户，同时超市作为一家大型的零售商，同行间的竞争又非常的激烈，促使了超市需要在整条供应链上，保持着与各个节点企业的友好关系，保证整条供应链的多赢。
然而，在一条供应链上，会因领导层的意见不同，其他方面的问题，企业间的合作难免会出现纷争或坎坷。
对于超市而言，供应商是很重要的合作伙伴，然而总会因物流问题、到货期、商品质量而发生利益冲突。
就超市美工部门而言，常因供应商提供的服务或产品质量不过关，使得领导层大为不满，也有拒缴费用的情况；偶尔也因该超市总部发货时，因物流问题而不能及时到货，又需让当地供应商立即补货而使得供应商的利益受损害；有时因已经向当地供应商订货，可总部又统一订货，造成货物堆积，而后续订单以在，难以避免的矛盾。
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结合该超市的美工部门与其供应商的合作状况，以及对供应商管理的情况展开了研究，以上述情况为背景，分析企业的特性和发展状况，从而分析和总结出美工部门是否应该与现有的供应商合作，如果继续合作，又该采取怎样的措施，来磨合和维护关系，同时考虑是否应该建立战略合作伙伴关系。
因此，“供应链管理中战略合作伙伴的选择问题”这一主题，其研究内容首先在对供应商的选择问题，在选择确定后，根据合作情况进行绩效考核，决定于供应商的关系应该如何，最后在磨合和分析比较下，抉择该如何与供应商合作，采取怎样的激励机制，能够保证与供应商的双赢关系，战略性的长期合作。
1.3研究对象
某超市成立于2008年7月10日开业，是所在城市第一个引进的世界500强商贸企业。
超市建筑面积近5.1万平方米，其中卖场营业面积1.06万平方米，拥有1个大型超市和58家各类商铺，其中一楼为商铺，二楼是大卖场，三楼及三楼顶为停车场。
该超市以低廉的商品价格和便捷的购物服务吸引顾客，超市提供商品种类达5万余种，提供免费停车位600个，是目前规模最大的集娱乐、餐饮、购物于一体的综合性一站式大卖场。
下图1-1为超市二楼大卖场平面布局图，此图呈现了超市客户入口处分区情况，因不同区域所摆放的商品不一，区域的宣传海报也将不同，具有各自特色。
图1-1超市平面布局图
该超市供应商是一家专业从事平面设计，企业形象设计、标志设计、样本画册设计、年报、包装设计、海报招贴设计、商务印刷、户内外广告设计制作、3D效果图绘制综合性的广告公司。
公司位于郊区，面积400多平方米，在人事结构上有1个经理、1个财务、4个设计师、20多个安装人员，几乎所有决策都有经理决定。
公司从零开始，日益壮大，有强大的工作团队和专业的业务水平，拥有8台大型的全方位打印机，承办了该市各家国美电器、椒江世纪联华、乐购、欧尚等大型商场的海报设计与制作等相关工作，基本上垄断了该市大型超市的广告部分，同时还负责了创维电视机等品牌的装饰工作。
该供应商能够吸引大量的客户，其中最为重要的原因就是价格较为低廉，并且注重后期的服务。
较多的广告公司做写真的开口价格就是35元一平方，同时另外算安装费，有些小公司写真设计好后也是拿去该广告公司打印的，从而赚取中间的差价。
然而该广告公司给出的价格平均保持在了28元一平方左右，同时包安装写真和海报，这是很少有企业能做到的，并还能够代开10%的带税发票，这几点是吸进大量顾客群的原因。
另外，该供应商几乎未拒绝过任何客户，不管订单孰大孰小。
在公司刚起步阶段，不管再苦再累都会接下客户的订单，以此来壮大企业的客户群。
尽管订单量很大，但都能够按照要求在规定的交货期限内完成工作。
不过随着企业的做大，会适当的拒绝一些含有风险的项目，但其他的都会照单全收。
作为该公司的创始人叶经理，为人和善，一般都会力所能及的满足客户的要求，这也是吸引大量客户的重要原因之一。
1.4研究方法与技术路线
针对在超市所发现的问题，结合其性质，决定采用数据分析和实地调查的方法，通过数据分析，比较不同竞争对手之间的差别，增强企业间的差异化；通过实地调查，在更加了解合作伙伴的情况下，和合作伙伴沟通，共同制定出最佳的措施，以维护战略合作伙伴关系。
下图1-2为论文的技术路线图，说明论文写作思路及所用的方法。
图1-2论文技术路线图
第二章供应商管理理论研究
2.1供应商选择
供应商的资质水平直接关系到供货的质量、速度和提供的服务，以及对供货中诸多问题懂得处理，因此，在做供应商的选择时要进行严格的筛选与考核，选择适合企业发展的供应商，这也是整个供应链合作关系运行的基础。
面对全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业要想实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应、企业的业务重构就必须包括供应商的评价选择。
2.1.1合作伙伴类型
在供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有。
这样可以把合作伙伴分为两个层次：
重要合作伙伴和次要合作伙伴。
重要合作伙伴应该少而精，而次要合作伙伴是相对多、与下游企业关系不很密切[1]。
根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类如下矩阵图2-1。
图2-1合作伙伴分类矩阵
纵轴代表的合作伙伴在供应链中增值的作用，横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴能力的区别，主要是项目管理能力、柔性等方面的能力。
在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。
对于长期合作而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此做好选择战略性合作伙伴。
2.1.2合作伙伴选择考虑的因素
评估与选择供应商应该从多角度出发，以确保选择的正确性与实效性。
从产品角度出发，应考虑产品质量、成本、交货情况、生产能力、市场影响力、变化的响应能力、研发能力、信息技术的应用，这几个方面的评估，可很恰当的衡量供应商提供的产品的竞争优势；从供应商企业自身角度出发，需考虑财务状况、人力资源、生产设备、企业信誉度、管理水平，其中包括了成本控制水平、质量控制水平、库存控制水平、服务水平四项；从与供应商长期合作角度出发，则考虑供应商与采购企业在各方面的兼容性，其涵盖了发展战略兼容、企业文化兼容、信息平台兼容，只有这几方面的兼容，才能保证与供应商间会有更加长久的合作；从供应商外部环境角度出发，就需思考其在政治环境、经济技术、自然地理和社会文化环境方面的竞争力，但不同的情况下，在确定指标权重要区别对待[2,3]。
对于供应商的评估指标是多方面，在企业做选择是并不一定需要各角度都要求与涉及到，应该根据企业的自身要求来衡量供应商的资质水平，否则很难评定下适合的供应商。
该超市，作为连锁的分店之一，大部分的商品都由总部统一发货，只是部分的事情交由供应商处理，多数的情况都是根据商品销售和总部下达指令而与供应商往来，因此，在评估供应商时，主要考虑的指标应该为商品质量、成本、交货时间、整体服务水平、供应商内部组织与管理水平、人员状况，以下表表示超市在选择供应商时所考虑的因素[4]。
表2-1超市的供应商选择影响因素
序号
因素
特点
1
质量
顾客的认可度高
2
成本
所提供的价格高层领导满意度高
3
交货
及时、柔性高
4
管理
态度、业务技能
2.1.3合作伙伴的选择方法
选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。
选择合作伙伴的方法较多，目前最多的使用方法如下：
1、直观判断法，根据征询和调查并结合人的经验分析判断。
2、招标法，公开性的招投标。
3、协商选择法，先选出几个供应商，通过协商，再确定下来。
4、采购成本法，计算采购成本进行比较分析。
5、ABC成本法，分析企业因采购活动而照成的成本。
6、层次分析法，根据递阶结构的方式选择。
7、神经网络算法，通过对定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验等，来确定选择。
结合所分析超市的自身情况，他们所采用的方式拥有一定的独特性，对于供应商的选择方式采取以直观判断法为主，通过简单的调查、征询意见、比较分析和判断来选择供应商，由于超市部门经理有决定权，因此，在选择供应商时，其中涵盖了部门经理的主观意识，只要供应商符合经理要求，即可确定供应商[5,6]。
2.2供应商绩效考核
在从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。
同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康、科学、全面地分析和评价供应商的运营绩效，需要根据供应链运行要求，提出对供应商的评价原则以及指标[7]。
2.2.1绩效评价
供应链管理中绩效评价的角度有很多，结合文章主题，主要侧重供应链采购供应角度。
从这个角度确定的绩效评价指标，可以达到一个共识的优化和效率目标建立伙伴关系，形成供应链战略合作伙伴。
由此可知，供应商绩效考核的侧重面包括了以下内容：
1.提前期的评价。
它是一种有效考虑组织经营的全面指标。
2.柔性的评价。
其中包括范围柔性和响应柔性。
高柔性可以提高客户满意度，增加对需求变动的应变性，减少或避免错误的可能性，也有利于拓展市场的能力。
3.鲁棒性的评价。
即稳健性，指变化过程中的稳健性和强壮性。
4.成本的评价。
它是在供应链管理评价指标中关键性的一个指标。
2.2.2绩效考核指标
供应商绩效考核是在已经认可、现有的供应商中进行实际表现的考核。
绩效考核主要有四个指标，分别为质量指标、供应指标、经济指标、支持和配合及服务指标。
针对这四个指标，来分析供应商表现是否符合企业的要求[8,9]。
超市作为一家零售商，对于供应商提供的商品与服务，最看重的是对其质量、供应与经济指标的考核。
超市作为世界500强之一，合作的大部分为知名企业，在质量指标的有效保证下，最需考核的是其经济指标和供应指标。
目前，各种类型超市的很多，只有有效的价格竞争优势，才能保证企业的更长久发展。
其次，则为服务指标，供应商如果能提供额外的补助，对与超市商品的销售将起到很大的作用。
在供应商绩效考核时，给每个指标一个权重，再将其分摊到每一个指标准则中，通过对两种权重的计算，根据计算结果，制定一份供应商绩效考核月度或季度的考评细则表，在仔细研究和分析制定出的考评细则表以后，做出综合的考评报告，经由高层审批，再从中选择出一个最佳的战略合作伙伴。
结合超市以及美工部门自身特点与要求，制定出供应商绩效考核评价指标表，如表2-2所示。
表2-2超市绩效考核指标
指标
一级权重
指标准则
二级权重
质量指标
3.5
来料合格率、来料免检率
2、1.5
经济指标
2.5
价格水平、降低成本的态度
1.5、1
供应指标
2.5
准时交货率、订单变化接受率、交货周期
1.5、0.5、0.5
服务指标
1.5
反应表现、共同改进、合作态度、沟通手段
0.5、0.5、0.3、0.2
2.3供应商激励机制
供应链激励是供应链管理的一项重要工作。
在激励的过程中，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工，但对于供应链管理而言，供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。
供应链企业的激励过程可以用一个激励过程模型描述（图2-3）。
图2-3供应链激励过程模型
为了能够实现激励的目标—满足，供应链管理模式下的激励手段有多种多样，主要包括正激励和负激励两大类。
一般而言，有以下几种激励手段具有普遍性。
1、价格手段。
供应链的各个企业间的利益分配主要体现在价格上，价格对企业的激励是显然的。
2、订单激励。
供应链内的企业获得更多的订单是一种极大的激励。
3、商誉激励。
商誉是一个企业的无形资产，对于企业极其重要。
商誉来自于供应链内其他企业的评价和公众的声誉，反映企业的社会地位。
4、信息激励。
企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源，从而获得激励。
5、淘汰激励。
它是一种负激励，在供应链系统内形成一种危机激励机制，让合作企业都有危机感。
6、新产品/新技术的共同开发。
它可以让供应商全面掌握产品的开发信息，有利于开拓供应商市场。
7、组织激励。
企业之间的合作愉快，供应链的运作通畅，少有争执。
如较少供应商数量，维持长期稳定的合作。
2.4供应链文化
供应链文化，就是指以供应链中核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和提供满意的客户服务为宗旨,形成双赢、互利和共享等价值理念为核心的一种联盟合作文化。
由于供应链文化对供应链的重构、供应链的运作绩效以及供应链的稳定和发展都远深远的影响，各节点企业必须共同努力，营造出一种良好的文化氛围[10-13]。
主要从以下几个角度着手建设：
1、建立供应链内部良好的相互信任机制。
一方面,建立一套科学合理信誉评估指标体系；另一方面,创造良好的社会制度环境。
2、建立有效的沟通协调机制。
建立统一的基于电子商务的信息平台，同时也要各节点企业尊重彼此的企业文化,以求同存异，当然还需通过标准化解决问题,通过工作有关程序方法的标准化,可获得较大范围的统一。
3、建立科学的评估指标体系及激励机制。
将绩效评估和激励机制结合起来，确保供应链具有很强的整体竞争优势。
2.5供应商关系管理
SRM是供应商关系管理的英文缩写。
当今流行的客户关系管理（CRM）用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。
SRM的研究实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式[14,15]。
2.5.1供应关系模式
对于不同的企业而言，供应商的数量是不尽相同的。
有些为多来源，有些则为单来源供应商。
就多来源供应商企业而言，要做好分类管理，协调与不同企业间关系；就单来源供应商企业而言，要选择恰当的方法进行反控制，关键需要做好事前控制。
供应商作为整条供应链的上游企业，对于企业的长远发展起到关键作用，尽管在考核中，出现对供应商不满意，也要友好结束供应商关系，保持企业信誉[16]。
在上一段中，是以数量来划分供应商之间的关系，但在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：
传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系。
这两种不同的关系模式，拥有各自的特征。
1、竞争性关系模式。
它是以价格驱动的，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性，双方是一种短期合同关系。
2、合作性关系模式。
它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，同时长期的信任合作取代短期的合同。
针对超市销售部门而言，不同的区域部门都会有多个供应商，几乎商品数量决定了供应商的数量。
但就服务部门的美工部而言，就只有单来源的供应商，即该超市唯一的重要供应商，除特殊情况下，才会找其他企业购买急需商品。
虽然单来源供应商存在几方面风险，但至少对于超市美工部而言，供应商关系管理做的很融洽。
经过实地调查和数据分析，可以确定的是，该供应商和超市的供应关系是一种双赢关系，即合作性关系，他们在整个供应链管理中是战略合作伙伴，彼此间相互，磨合，不断探索长期性战略性的合作模式。
2.5.2双赢供应关系管理
双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，结合超市自身的特点，对供应商的管理就应集中在如何与供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。
1、信息交流和共享机制。
信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。
为加强供应商与制造商信息交流，可以采取并行工程、工厂互访、建立小组共同解决问题、经常交流沟通等方式来保证双方的交流。
2、供应商的激励机制。
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，句不可能维持良好的供应关系。
给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采取赠送股权等，是供应商和采购商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
3、合理的供应商评价方法和手段。
要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。
对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货值来那个时候改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率时候提高了等。
通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改正。
第三章某超市供应商管理现状
3.1与供应商的合作现状
实习的这段时间里，在与供应商接触沟通中，了解供应商工作完成情况下，本人认为，超市存在一个较为严重的问题就是对于供应商出现的错误，没有采取一定的行动予以解决，而是坐以待毙，自己善后或者简单的提醒，并没有做出更进一步的行为，以至是部门经常被领导追责、耽误大事或影响顾客购物，偶尔也出现因领导不满工作效果，而拒绝财务支出的情况。
另外，部分商品一直都有地方超市自己订购，可有时该超市总部也会统一订购该商品，从而造成已向本地供应商订的货堆积，因而又需要协商是否可以退货；而总部的货物也偶尔因物流问题不能及时送到，这又需要与供应商采购，很难保证供应链的整体利益。
例如，美工作为超市外在形象美化部门，经常性的需要让供应商为超市制作海报并挂海报等事宜，可尽管经理再怎么强调该如何操作，仍然还是无法避免错误的发生，不是海报制作出错，就是海报挂的方位不对，影响到了活动的宣传效果。
甚至常常因供应商的一个工作人员，未把超市告知他的信息传递下去，造成供应商的不同部门，如打印负责人、安装负责人，都会重复打电话来咨询该如何做事，这不仅打扰了经理的工作，而且带来了较多麻烦及错误。
在6月份时，超市有一次消防演习，消防部门有各别领导莅临检查，需要美工将海报做好后把海报挂在指定方位，以此而起到指引方向和路线的效果。
鉴于事情的重要程度，我们特意开了会，强调了各个细节。
第二天早上去检查工作时，却发现了多处纰漏，而消防演习在即，使得纠正时很匆忙，甚至措不及防。
但不可逃避的是，超市内部员工的失职，为做及时的“跟踪检查”，从而造成恶劣的现状。
3.2分析现状的成因
供应商的绩效按照目前的情况而言是不佳的，从供应商的选择标准上分析，超市经过多方比较而确定的供应商，似乎工作并未到预想的标准；从供应商的绩效角度上分析，根据一直以来的工作质量，并未到达各项指标的要求；从供应商关系管理的角度分析，超市与现有供应商的关系是一种平稳的发展关系。
然而供应商的绩效表现对于两者之间的合作是不利的，需要分析状况出现的原因，从而再根据选择标准、绩效评价指标、供应关系管理的角度考虑是否对供应商进行重新选择，还是通过一定的措施加以维护关系。
结合供应链管理的原则和目标，我们只有分析原因，才能对症下药。
因此，结合冲突的特性，采用实地调查和数据分析来寻找根源。
3.2.1实地调查
在第一次与该广告公司合作时，他们的工作效率一直都很高，不需要花太多的精力他们都能很好
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