管理学与人力资源管理.docx

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管理学与人力资源管理

《管理学与人力资源管理》

第一章企业的利益相关者

利益相关者：

与公司有联系或影响的各种群体，包括：

内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者：

以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----雇员：

高水平的报酬，雇佣期限，晋升前景，福利。

----管理者：

报酬，资本价值，晋升前景，销售率。

。

----股东/所有者：

股息收入，资本价值。

。

----现实消费者：

价格，质量，品牌形象和信誉。

。

----供应商：

贷款支付期限。

。

外部利益相关者：

以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。

----本地社区：

污染、安全

----政府：

税收

----环境/公众：

业务活动对环境的影响

----潜在消费者：

是否值得购买

第二章管理过程

1、管理的定义：

管理是五个管理基本职能的运作过程，即计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制

2、权威、职权、责任与授权的概念

权威：

执行任务的法定权利或能力，权威能够被授予，也被看职权。

权威有四个类型：

法定权威（来自组织内部的规则）

个人权威（来自个人的个性）

名誉权威（来自于知识）

经济权威（来自于从经济环境中获得的权利）

职权：

能够使某人承担指定任务的能力

责任：

一个人确保恰当地完成任务或工作的职责，授权不授责，如果工作没完成，就是保证合适完成这项工作的人错过

授权：

向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。

授权在组织中普遍存在，因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的，授权也是一种激励员工的工具。

有效授权的条件：

---必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。

---被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

---经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。

---经理必须信任下属。

---经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

---经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让他们组织成员了解所发生的授权过程。

3、直线经理和职能关系

直线经理：

被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。

直线结构的特点：

第一，容易理解和操作

第二，具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链

第三，具有清晰的责任划分和权威分配

第四，可以产生稳定的、易于控制的组织。

职能关系（职能管理结构）：

1，与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。

提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威

2，由直线经理对副职或助手进行指派而产生，但他们一般对下属没有直线权威，权威由直线经理保留。

4垂直命令链和水平控制幅度（管理层次与管理幅度）

垂直命令链——纵深：

从组织层级结构顶层向底部传递的权力序列

水平控制幅度——扁平：

向顶头上司直接汇报工作的下属人数

管理幅度太宽的缺点：

第一，直接监督困难，可能导致失去控制

第二，非正式的小组产生非正式的领导角色

第三，激励、士气和产量可能受到影响

管理幅度太窄的缺点，管理可能变的昂贵和浪费：

第一，增加管理和行政成本

第二，引起潜在的决策延误

第三，意味着太多的监督，可能抑制积极性

5、职能管理结构

当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生

6纵深和扁平结构

纵深结构：

组织的管理层次多但管理幅度窄，管理者与较少的下属保持联系，晋升机会较多，层级结构等级较多

扁平结构：

组织的管理层次少而且控制幅度宽，管理者与较多下属保持联系，晋升机会很少，层级结构层级很少

7、计划、组织、激励与控制

管理活动包括P0DSCRB

P：

计划是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动

O：

组织是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动

D：

指挥是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动

S：

人员安排是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动

C：

控制是一种测量进展及纠正偏差的活动

R：

报告是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动

B：

预算是一种为生产过程建立财务指标，并分配合适的资金以进行生产的活动

8明茨伯格的七角色模型

研究的是管理者是什么，重要的是管理者承担的角色，管理者角色很宽，明茨伯格认为以下7种最重要

企业家-----涉及计划和承担风险

资源分配者----涉及组织和协调

首脑/领导---涉及激励和协调

联络者/传播者—涉及协调与沟通

监督者---涉及控制

发言者/谈判者---设计激励与沟通

麻烦处理者---涉及激励与协调

第三章管理理论概述

一、古典管理理论

1、法约尔（现代经营管理之父）

六项关键活动：

技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动

十四条管理原则：

（1）劳动分工：

分工有助于工作进展

（2）权力发布命令的法定权力，必须与责任紧密联系在一起

（3）纪律：

组织和员工共同遵守的与现存正式和非正式协议一致的制度

（4）命令统一：

每一个下级只能向一个上级汇报工作

（5）指挥统一：

一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划

（6）个人利益服从集体利益：

应该追求集体利益

（7）报酬：

工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的

（8）集权：

集权是所有组织的固有特征

（9）等级性：

从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列

（10）秩序：

每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的职位上

（11）公平：

对待雇员必须做到“善意与公道的结合”

（12）人员稳定：

应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员

（13）首创精神：

鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神

（14）集体精神：

一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励

2、泰罗（科学管理之父）

致力于改善车间工人的任务完成情况，改进工作方法从而提高工作效率

（1）逃避工作：

工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力

（2）职能型工头：

对工作过程的每个阶段实施监督的人

（3）例外管理：

管理者应该把时间用来处理有问题的地方

科学管理方法实施存在的不利因素：

（1）降低了工人劳动技术要求，大大增加了工人雇佣机会的不确定性

（2）所引入的制度使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动者的社会性

（3）这种制度需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化

（4）要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力

3、厄威克的管理原理

（1）目标原则：

组织的使命和目标是组织存在的根本原因

（2）专业化原则：

组织内部的每个群体只能履行一项职能

（3）协调原则：

组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调

（4）权力原则：

组织内的每一个群体必须有一个最高领导者，组织要有清晰的权力序列

（5）职责原则：

上级对下级的行为绝对负责

（6）明确性原则：

所有职位的职、权利以及与别的职位的相互关系都应该分别明确界定

（7）一致性原：

授予上级的权力应该与其负有的责任相符

（8）控制幅度原则：

没有一个上级应该对5-6人以上的下属负责

（9）平衡原则：

组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大

（10）连续原则：

组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境

4、布里奇的管理观点

他认为，管理是通过计划和控制组织活动以达到共同目标的一种社会过程。

为了获取成功企业要有正确的组织结构，包含4大关键要素：

1，明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责

2，确定应该如何授权；3，协调这些职权的履行；4，保持高昂的士气。

二、行为科学学派

1、古典管理思想学派和行为科学学派的区别

（1）古专注于研究组织机构和组织方法，行对工作场所的人的因素感兴趣

（2）古的研究者大多是专业的管理者，行的研究者多为学术界人士

2、梅奥（行为科学学派的奠基人）“社会人”

霍桑效应：

条件的改变对生产效率几乎没有影响，如果工人自以为是某个特殊组织的一员，他们的行为就会改变

霍桑实验的结论：

（1）单个工人不应该被当作个体来对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织

（2）所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。

（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当

（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。

2、沙因的理论

沙因对一些假设做了分类

（1）理性经济人（源于亚当斯密的早期著作）：

工人会去权衡内由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励。

（2）社会人：

工人处于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。

从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要

（3）自我实现人（基于马斯洛的理论）假设自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪

（4）复杂人:

假设持有这样一种态度，人类始终都在适应不断变化的环境，因此不可能存在一种以不变应万变的管理方法

三、系统理论和权变理论

古典管理学派，行为科学学派，系统理论，权变理论

（1）古强调一种专门的体系的设计，这种体系可以用来推动员工达成预期目标

（2）行更关注工厂的人性化管理，以满足个人和组织的需要

（3）系和权的研究者将组织看成一个复杂的社会系统，受到四个变量的影响：

人员、技术、组织结构、环境等等。

系统理论的理论成果:

（1）特里斯特与班布福斯：

要在煤矿实现新技术，有必要改变存在于全体员工中的各种社会关系。

无法处理好人员和技术这2个变量将会导致整个系统的失败

（2）赖斯：

组织的整个系统由两个主要的子系统构成---作业系统和管理系统。

通过调查得出六个结论：

---员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源

---如果在所有的工作阶段都征询员工的意见，他们就有可能与管理者合作

---如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好

---一个工作组的最佳规模是八名工作人员

---社会关系是有效工作实践中的一个关键因素

---已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。

（3）埃莫里与特里斯特

实施了有关环境如何影响组织有效性的研究，并对环境进行了分类：

平静而随机型----这种环境通常是不变的，并且是单一的

平静而群集型----这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威胁

反应及剧烈变动型----这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑战

动荡战场型-----这种环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存。

（4）卡兹与卡恩

A、他们确定出存在于企业中的五种子系统

生产与技术子系统---这些系统关注企业的基础性工作

辅助性子系统---这些系统负责获取输入、分配生产过程的输出和处理外部环境

维持性子系统---这些系统确保整个企业的高效运行并侧重设定角色、规则和奖惩

适应性子系统-----这些系统处理环境变化带来的问题

管理性子系统-----这些系统负责控制和协调组织内部的活动

B、强调社会组织中角色、准则和价值观的重要性

角色-----将组织内容不同的职位区别开来，它一旦被定义，也限制了某个具体员工能够对其施加的影响

准则-----代表组织认可的行为规范

价值观----关于工作的更为普遍的信念

2权变理论

权变理论由系统理论发展而来，它关注构成组织成员的各种社会关系系统内部相互依存变量之间的复杂关系

权变理论并不试图给出一个普遍适用的管理组织的最有效方法。

它认为组织有很多可以选择的管理方法，而最有效的方法，如果存在的话，取决于组织所面对的特殊环境

选取最终管理方法必须考虑以下变量：

外部环境，科技环境，人员素质，激励措施

（1）劳伦斯和洛希的主要结论：

---外部环境的变化环境中，组织分散化和集中化的需要越迫切

---在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要

---组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度越大

---运行良好的组织往往会更快地解决冲突，因为它们在分散化与集中化之间有恰当的平衡

---在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层与基层管理者来确保组织集中化。

而在环境稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化

（2）伯恩斯和司托克的研究

他们开发出了能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型：

机械系统的特征：

----工作任务的差异性

---界定每个角色的权力、责任和技能方法

---正式的等级制度来实现控制、协调和沟通

---组织内部的垂直沟通

--工作程序由上级掌控

---要求下级服从忠诚

机械系统最适合稳定的环境

有机系统的特征包括：

---个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况

---角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排

---横向而非垂直沟通

---较少强调命令，更加重视建议和信息

---更加注重责任与激励，较少强调服从与忠诚

有机系统适合动态的和剧烈变化的外部环境

（3）彼得斯提出了成功企业的八种品质

贵在行动---鼓励一种非正式的、创新的、任务导向的文化，通过建立走动式管理（MBWA）制度来实现

贴近客户---推行一种倾听客户的文化

自主创新---鼓励工作创新

以人促产---工人必须对产品质量的提高负责

身体力行，价值驱动---企业的价值观与目标应该被它所有成员认可

不离本行---企业进入核心业务以外市场的活动，必须受到严格限制

精兵简政---简单的产品部门化结构

宽严并济---自主权下放，但核心价值观必须集中控制

第四章领导与管理风格

一领导的定义一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。

1、几个要点：

这个过程是动态的，在不同的环境中，不可能只存在单一的领导方式或方法，因此为了适应特定的环境，可能发展出一系列的领导方式

领导者最基本的作用是带领团队成员实现团队目标

团队成员所面对的环境，有可能强烈地影响着头脑如何对领导者的领导活动做出反应

2、对领导过程产生影响的四个关键变量：

领导者----技能、知识和人格特点

任务/目标-----任务的明确性（是否结构化），可实现的，得到认同并有足够的报酬，在开始前达成一致

团体成员（下属）-----成员的技术水平与激励程度

环境/情景----环境的复杂性与稳定性

二、领导者的类型

1、魅力型领导者：

领导者具有通过人格魅力影响他人的能力

2、传统型领导者：

这些领导者的地位是通过继承获得的

3、情景型领导者：

这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景

4、职位型领导者：

有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分

5、职能型领导者：

这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的

三、领导者的素质：

领导者拥有正面的自我形象

领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势

领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径

领导者在一些领域具有专业知识

领导者通常具有革新和创新思维

领导者有能力感知并且适应变革

他们通常态度积极，反应很迅速。

四，领导理论

特征领导理论与科学管理学派密切相关，找“理想的”个性特征，事实证明难找

风格领导理论与人际关系学派密切相关，找最合适的领导者，认为对领导者，个性特征不是最重要，领导方式才重要

权变领导理论与管理的权变方式密切相关，选择实用且适用的方式，来处理多维度问题。

五，主要研究者的领导理论

1、特征领导理论

（1）卡特尔提出了每个人具有的16种主要人格特征，并以此来判断一个人是否合适领导者的职位。

（2）伊森克创立了关于性格的矩阵图：

内向

稳定-------内向不稳定-----------内向

被动安静

可靠死板

温和焦虑

冷静喜怒无常

稳定不稳定

稳定------------外向不稳定----------外向

无忧无虑不安

随和易兴奋

反应敏捷易变

健谈易怒

外向

稳定----倾向于沉着，不稳定—倾向于焦虑；外项—爱焦急、冲动，内详—安静、孤僻

2、领导风格理论：

分为专制—民主式、员工-任务方式、权变理论三大类

（1）专制-----民主式

麦格雷戈---X理论与Y理论

X理论假设一般人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作，缺乏雄心壮志，也不愿意承担责任，抵触工作场所所中的任何改革。

他们仅关心工作带来的安全感，只关心自己的兴趣爱好，因此必须强迫员工为实现组织目标而奋斗。

X理论中的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅的运行。

Y理论基于个人目标与组织目标相结合的思想。

假设人们喜欢工作，并且参加工作能否带给他们满足感。

这个理论假设人们喜欢工作，且参加工作能带来满足感，愿意主动承担责任并以自我实现为动机。

Y理论中的管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。

利克特的管理方式：

划分出能够采用4种独立的管理方式或方法

压榨式的集权领导

与x理论有重叠，

权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励、威胁和惩罚；沟通交流倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象；生产效率低是高度的任务导向

仁慈式的集权领导：

这种方式有更多的与下属交流的机会，并且对下属有更多的授权；可能有关于报酬、乘法和威胁的一整套制度；生产效率比较高，但是会面临着高的缺勤率和高的人员流动率等问题。

协商式的民主领导：

组织的目标是与下属进行讨论之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低

参与式的民主领导

与Y理论接近

这种方式一直被视为下属参与的理想方式；上级、下级、同事之间进行沟通；将提供各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流动率低。

是高度的员工导向

坦南鲍姆与施米特的领导行为统一体理论介于独裁和民主之间的一系列领导方式

独裁1

管理者作出决策并实施决策

告知

独裁2

管理者向下属展示决策（推销其决策）

告知并宣布

专制1

管理者宣布自己的决策并征求意见（允许提出问题）

告知并讨论

专制2

管理者概述决策，征求意见，将修改的决策作为结果

协商

民主1

管理者提出问题，征求意见，做出决策

关联

民主2

管理者允许下属讨论和做决定

授权

自由放任

管理者允许下属在规定的范围内行使职权

退位

对领导方式有影响的4个变量：

1，领导者---人格特点、价值观、天赋；2，下属---技能、经验、态度

3，环境---组织的文化、时间压力的存在、责任和权利的层次；4，环境---群体压力、教育标准的改变、工会代表的压力

（2）员工—任务方式

密西根连续统一理论：

以员工为导向的管理者和领导者比生产为导向的效果更佳

布莱克和莫顿的管理方格

分数

名称

领导关心

领导者行为

1，1

贫乏型管理

对生产和人都低关心

领导者在任何领域都付出极少的努力，并以最低限度的努力确保工作的完成

1，9

乡村俱乐部管理

对生产低关心，对人高关心

领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但是对工作的完成关心极少

9，1

任务型管理

对生产高关心，对人低关心

领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动

5，5

中庸之道型管理

对两个纬度适度关心

领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡

9，9

团队型管理

对生产高关心对人高关心

这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队

瑞丁的4种基本领导方式引入了效率维度

类别