人力资源管理师培训与开发劳动关系.docx

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人力资源管理师培训与开发劳动关系

第三章培训与开发

第一节企业员工培训与课程设计

第一单元员工培训规划的制定

员工培训问题既是员工在企业享受的一种利益同时也是企业的一种责任。

一、员工培训计划：

（二类题点）是一个定义与概念的问题简答题

1、培训目标、对象和内容

2、培训规模和时间

3、培训评估标准

4、负责培训机构和人员

5、培训师指派

6、培训费用预算我们做项目要把这六个方面全部纳入进去

二、制定培训计划要求。

（X）

1、系统性

也就是说培训不是单一的，包括各个方面，组成年度的培训。

计划很、全面。

2、标准化

重要的一方面就是企业制度，技术核心是什么，系统一定要按照企业的定位，统一的标准来做，不是想干什么就干什么。

3、有效性

就是要有针对性，需求什么样的人才就培训什么样的人才，一线需要什么培训，管理中出现什么问题，对什么样的人员进行什么样的培训。

4、普遍性

这是企业首先考虑的一个因素，在专训的基础上搞普训，对一线的员工普训是非常重要的。

（多选题）

三、培训规划主要内容（X）简答题或应用题（在技能考试中）

在制定培训规划的时候，选择什么样的内容，根据适当的周期来安排

1、目的

2、目标

3、对象和内容

4、范围

5、时间

6、地点

7、费用

8、方法

现在对不同的人培训所进行的方法是不同的。

对于企业管理层理念上的训练不是在企业中所能进行的，对各个人群所进行的培训的方法是不一样的。

9、教师

10、实施

P146能力要求（X）

一、制定培训规划基本步骤（X）

1、培训需求分析

2、工作岗位说明（以岗位的需求进行工作量的分配）

3、工作任务分析

4、培训内容排序

5、描述培训目标

6、设计培训内容（也就是说根据不同的需求确定培训的内容）

7、设计培训方法（是讲演法还是模拟法，选择适当的方法。

）

8、设计评估标准

9、试验验证（有的验证是通过当时考试考出来的，一个企业的效率提高没有，产品的生产率有没有下降，要在实践中观察来解决，不是通过考卷来解决的。

）

二、制定培训规划注意问题（Y）

首先应该答出四个大的方面，但里面的所包括的内容也必须答，答题的时候应不怕麻烦。

（一）制定培训总体目标。

依据：

1、企业总体战略目标

2、企业人力资源总体规划

3、企业培训需求分析

（二）确定具体项目的子目标。

实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等

（三）分配培训资源。

（人力、物力、财力）

要动用多少人来参加这个培训，教师如何解决，付出多少劳动成本，培训过程中耽误的工时如何计算，然后才能考虑到培训结果，策划中要达到最好的目的。

（四）进行综合平衡（简答题或多选题）

1、培训投资与人力资源规划

2、企业正常生产与培训项目（既不耽误一线的生产，又要进行培训，需要动用员工的休息时间。

）

3、员工培训需求与师资来源（本单位的老师培训员工不认可，需聘请外来人员。

）

4、员工培训与个人职业生涯规划（我们要为核心员工制定职业生涯规划，能够让他企业平台里进行平衡发展。

）

5、培训项目与培训完成期限

第二单元教学计划的制定（X）

一、教学计划内容（X）技能题

1、教学目标

达到什么样的目的，哪一个层级，哪一个知识段

2、课程设置

3、教学形式

4、教学环节

5、时间安排

二、教学计划设计原则（多选题）

（一）适应性原则

（二）针对性原则

（三）最优化原则

（四）创新性原则

能力要求

一、国外教学计划设计程序介绍（Y）

（一）肯普教学设计程序

1、列出课题

2、分析学员特点

3、确定学习目标

4、列出科目大纲

5、设计预测题

6、选择教学活动和资源

7、协调辅助服务

8、实施教学

9、评估修正

国外的培训与我们的培训是有很大差别的。

易出单选题。

（二）加涅和布里格斯程序（美国）。

1、系统A级。

分析需求和资源条件确定课程系统

2、课程级。

结构顺序

3、课堂级，教学计划

4、系统B级。

教师、评价、修改和确认

（三）迪克和凯里程序（美国）。

1、确定教学目标

2、分析教学对象、

3、教学内容

4、制定具体行为目标

5、设计标准参照测试

6、开发教学策略

7、开发教材课件

8、设计和开展形成性评估

偏重于行为模式的教学程序

9、修改完善教学计划

二、我国常用的教学设计程序（Z）

1、确定教学目的

2、阐明教学目标

3、分析教学对象特征

4、选择教学策略

5、选择教学方法及媒体

6、实施具体的教学计划

7、评价学员的学习情况，及时反馈修正

第三单元培训课程设计

一、培训课程要素（X）简答题

（一）课程目标

（二）课程内容

（三）课程教材

（四）教学模式

（五）教学策略

（六）课程评价

（七）教学组织

（八）课程时间

（九）课程空间

（十）培训教师

（十一）学员

二、培训课程设计基本原则（Y）

（一）要符合企业和学员需要

（二）培训课程设计要符合成人学员认知规律

（三）课程表设置应体现企业培训功能基本目标

三、课程设计文件标题格式（Y）可能出现简答题

1、封面

2、导言。

项目名称、范围、组成、班级规模、课程时间、学员条件、岗位描述、课件意图、课程评估等

3、内容大纲。

教学资源、资料结构、课程目标、教学顺序、内容、交付时间

4、开发要求。

软件、硬件、文件、链接、手册、程序、用户身份、咨询服务、项目团队成员、实验器材、会议设施、测试设备、模拟器材等

5、交付要求。

教学器材、会议设施等

6、产出要求。

网络管理人员、媒体设计人员、录像复制服务、印刷等

能力要求

培训课程设计程序（X）

一、培训项目计划

一个点就是一个逻辑程序，要往里面填充

1、企业培训计划

2、课程系列计划

3、培训课程计划

二、培训课程分析。

1、课程目标（学员、任务、课程目标）、培训环境（实际环境、限制条件、引进与整合、器材与媒体、先决条件、报名条件、课程报名与结业程序、评估）

三、信息和资料的收集（咨询客户、专家和学员、借鉴课程）

四、课程模块设计（内容、教材、模式、活动、实施、评估）

五、课程内容确定（内容制作购买、改编自编；课程安排）

六、课程演练与试验（头脑风暴法、问卷调查法）

重点掌握头脑风暴法，专家集中的一个研讨，不做任何界限。

每个专家背靠背发表意见，把意见集中起来反馈回去，是需求分析。

可做单选题。

七、信息反馈与课程修订（检查课程目标并修改内容、修改活动、检查材料、调整培训风格）

注意事项（重点）简答题

这是在工作中需要把握的东西。

一、课程内容选择基本要求（X）

1、相关性

2、有效性

3、价值性

二、课程内容制作注意事项（X）

1、辅助教材应简洁实用

2、教师讲授内容可不重复

3、提示重点、要点，以强化训练者认知为重点

4、将课外阅读与课堂教材分开

5、教材简洁直观，按统一格式和版式

6、发放教材制作清单，控制核对

三、不同发展时期培训内容不同（X）重点

（一）创业期。

重点：

创业者独立支撑市场营销

突破市场营销队伍的业绩，以营销赚取营销的利润

1、发展客户

2、快速成长

3、提高公关和客户沟通能力

营销人员首先要有很强的公关能力，了解产品的覆盖市场，了解客户，这样才能有目标的把产品进行定向的销售。

市场营销是市场的基本行为

（二）发展期。

重点：

提高中管人员管理能力

团队要有一个思想，就是集中起来的企业发展战略，要有百分之百的沟通

1、管理风格和思维习惯

2、提高管理知识、企业发展认知和管理体制

3、培养管理理念和管理技能、促进长远发展。

（三）成熟期。

重点：

集中力量建设企业文化

成熟期之后就是转型期，要加强企业的文化建设

1、将长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工

2、提升员工对企业目标的认同

3、提高员工对企业的归属感

80年代中期，我们把中国大陆的文化叫作黄色文明，开放的叫作蓝色文明，开放的国际性组织，海尔蓝色旗子代表的是国际型的企业。

核心员工——管理层——一般员工——核心价值观认同

第四单元企业培训资源开发（Y）

一、印刷教材。

工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷可以作为多选题考。

二、培训教师来源。

（X）技能题

（一）聘请外部培训师

1、优点：

1）选择范围大质量高

2）带来全新观念

3）学员吸引力大

4）提高培训档次

5）营造好的培训效果

2、缺点：

1）缺乏了解加大培训风险

2）降低适用性

3）可能纸上谈兵

4）成本较高

3、开发途径：

1）从高校聘请教师

2）从顾问公司聘请培训顾问

3）聘请专职培训师

4）本专业专家

5）网络联系培训师

（二）开发内部培训师（X）

1、优点：

1）对各方面比较了解。

培训有针对性，利于提高培训效果

2）与学员相互熟悉，能保证交流顺畅

3）培训相对易于控制

4）内部开发资源成本低

2、缺点：

1）不容易在学员中确立威信，可能影响学员的参与度

2）内部选择范围小不容易开发高质量的教师队伍

3）内部教师看问题受环境决定，不易上升新的高度

能力要求

一、设计合适的培训手段（X）多选题

我们根据什么样的需求设计什么样的培训，要求我们人力资源部的专员们掌握这些东西。

1、课堂内容和培训方法要引进和推进一个新的机制

2、学员的差异性

3、学员兴趣与动力

4、评估手段可行性

二、开发培训教材的方法（X）

1、切合学员需要，反映最新欣信息

2、资料包的使用

3、利用可以开发的活教材

对某一个车间、一个厂子或一个企业中一个典型的案例来进行调查、分析。

4、开发一切能用的信息资源

5、设计视听教材

三、培训教师的选配标准（简答题）

1、具备经管类培训方面专业理论知识

2、培训内容设计应有实际经验

3、有授课技巧和经验

4、熟练运用培训教材工具

5、良好的沟通能力

6、具有引导学员自我学习能力

7、善于课堂上发现问题解决问题

8、积累与培训相关的资料和案例

9、掌握培训前沿问题

10、拥有热情和教学愿望

第五单元企业管理人员培训

一、管理人员层次等级（Z）

（一）高层管理人员

1、掌舵人，视野开阔能系统把握社会、政治、经济形势

2、有洞察力，能洞察企业内外各种影响因素

3、有全局眼光，能对企业战略目标和方针进行创造性规划、决策和控制

（二）中层管理人员。

各级职能部门管理层，承担日常经营活动能计划、组织领导和控制工作的企业中坚力量

（三）基层管理人员。

在生产、营销等一线执行管理职能的直接管理人员。

监督、指导、监工、领班。

直接影响员工积极性和对企业忠诚度

二、管理人员的技能组合（X）

作为每个人来讲都有三个职业通道

（一）不同人员的技能轻重（表3-7，3-8）

1、专业技能（ZY）：

对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握

2、人文技能（RW）：

在组织中建立融洽人际关系并作为群体一员有效工作的能力

一个没有办法没有能力发动群众的人是不配作领导的。

3、理念技能：

指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力

创新理念，开发理念，任何一个岗位没有创新就没有生命，岗位没有生命企业也没有生命，中管必须有很强的创新能力，但并不是每个人都具备的。

专业技能（ZY）人文技能（RW）理念技能（LN）

高管：

17.939.442.7

中管：

22.842.434.8

基管：

50.337.712.0

（二）管理层次人员能力（Y）重点

1、高层管理者：

课本表

洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人能力

2、中层管理者：

中层是非常重要的一个层级。

判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题能力、向高层经营者提供信息能力等

3、基层管理人员：

经营管理的基本内容和沟通方式、专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等

能力要求（X）

一、企业管理人员的一般培训

1、知识补充更新

2、技能开发

3、理念转变

4、思维技巧

二、高层管理人员的培训：

重要的是进行战略培训。

1、方式。

高级研习班、报告会、企业交流、案例研究、在职高等学历教育和MBA、EMBA、出国考察、业务进修

2、接班人教育培训。

实际上是我们所说的企业的梯队建设，

1）企业内部培训

2）参加放松外部的研讨组

3）国内外高校工商管理学院进修

4）到子公司实习、体验领导者决策经验

5）上述综合的培训

我们在企业规划的同时也给高管进行培训。

三、中层管理人员培训。

目标：

提高胜任能力、经验、技能和知识；适应环境；深化理解企业文化、价值观及提升。

提高：

决策能力，计划能力，评价能力，人际沟通能力。

重点

五、管理技能开发基本模式（重点）简答题

（一）在职开发（积累经验、显露领导潜力）

（二）替补训练（熟悉上级工作、临时替补能力）

（三）短期学习（针对性强的训练）

（四）轮流任职计划（积累不同岗位的管理特点和能力）

（五）决策模拟训练（解决和处理问题能力模拟练习）无领导小组讨论相类似的。

（六）决策竞赛（决策迷你设计、评价和分析可行性训练）

（七）角色扮演（情景模拟，提高侧重能力提升）

（八）敏感性训练（对其他人的敏感性训练，体察下情，计划影响态度？

开展讨论和协商技巧等）

（九）跨文化管理训练（文化差异与管理差异及相关文化）

第二节企业员工培训效果评估

第一单元培训评估系统设计

一、含义：

培训评估是对员工培训活动价值作出判断的过程。

二、培训效果评估的作用和内容（X）简答题

（一）培训前：

1、评估作用：

1）保证培训需求确认的科学性

2）确保培训计划与实际需求合理衔接

3）帮助实现培训资源合理配置

4）保证培训效果测定的科学性

2、评估内容：

1）整体评估，经过培训有没有达到效果，

2）培训对象知识、技能的培训，事故员工，可能是生产事故，经过培训加强企业的文化认同，

3）培训对象工作成效

4）培训计划评估。

（二）培训中：

不是一边培训一边检验效果，而是培训过程中的效果。

也就是说强调培训的直接效果，内容上是不一样的。

1、评估作用：

1）保证培训按计划进行

2）培训执行情况反馈和计划调整

3）找出不足、改进培训

4）过程监督和评估有助于科学解释培训实际效果

2、评估内容：

1）培训参与状况监测。

目标群体确认，培训覆盖率，参与热情与持久性

2）培训内容检测。

成分、强度、培训量、频率、安排

3）培训进度与中间效果监测评估

4）培训环境评估

5）培训机构和培训人员评估

（三）培训后效果评估

1、作用（简答题）

1）通过对培训效果的正确合理判断，了解目标是否实现

2）受训人知识技术水平提高或行为改变直接来自培训

3）检查培训经费

5）为决策者提供所需信息

2、内容（多选题）

1）培训目标达成情况评估

2）培训效果效益综合评估

3）培训工作者工作绩效评估

三、培训效果评估形式

（一）非正式评估与正式评估

1、非正式评估。

评估者根据自己的主观判断，而不是用事实加以说明

2、正式评估：

依据详细的评估方案、测度工具和评判标准，并尽量排除主观因素影响的评估。

具有可信度

生产效率的提高，上下环节衔接的有效性，时间差等，环节之间衔接是非常紧密的。

把不同的员工在一起进行比较看出差别。

（二）建设性评估与总结性评估

1、建设性评估：

在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估

改进流程操作方法，推广新的方法的改进技术。

2、总结性评估：

指在培训结束时，对受训者的学习机效果和培训项目本身有效性进行的评估。

正式的和客观的。

能力要求

培训效果评估基本步骤P180

一、作出评估决定。

（一般程序）

（一）评估可行性

（二）评估目的。

1、了解方案

2、方案已提供并实施

3、继续还是中止？

临时调整评估的时间地点，甚至评估的内容，评估的进度，这在期间就可以解决。

二、制定培训评估计划（包括六个方面）

（一）选择培训评估人员

（二）选定培训评估对象。

1、新课着重培训需求、课程设计、应用效果

2、新教员着重教学方法、质量等

3、新培训方式着重课程组织、教材、设计、效果等

（三）建立培训评估数据库

对参加评估的人进行培训，挑选具有代表性的人，直线经理参加。

收集所有的参加评估人员的信息，工作级别的分类。

经过培训以后会有所改善，一线操作的结果会有所改善的。

（四）选择培训评估形式

（五）选择培训评估方法

（六）确定方案和测试工具

三、收集整理和分析数据（及时收集相关数据并分析效果）

四、培训项目成本收益分析P182

投资回报率=培训项目产出/培训项目投入X100%

培训成本：

资金、设备、人员、脱产培训的人员所造成的一线亏损

五、撰写培训评估报告：

（客观、公正、价值）

六、及时反馈评估结果。

对象：

1、培训管理人员

2、高层管理者

3、受训员工

4、受训者直接主管（多选题）

第二单元培训评估标准的确定

一、评估培训成果标准。

指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范（Y）

根据培训目标，培训需求分析时，确定的目标，来制定评估的标准，技能有一套体系，管理也有一套体系。

二、培训成果的层级体系。

四个层次。

培训反应、学习收获、员工态度和实际成果

三、培训效果的四级评估。

1、反应评估

2、学习评估

3、行为评估

4、结果评估（表3-11）多选题

四、制定培训评估标准的要求。

（一）相关度。

标准干扰、标准缺陷

（二）信度可信度就是让人可以接受。

（三）区分度废品率，客户反馈，举报率可以区

（四）可信度怎么去考察出来。

能力要求

一、五种培训成果评估

（一）认知成果（表3-13）

（二）技能成果（操作技巧、技术、技能、行为方式）（表3-14）

（三）情感成果（态度、动机、行为）

合作的诚意，工作的态度，对合作者的出发点，人际关系中的个性的收敛。

（四）绩效成果

（五）投资回报率P191（计算公式、表3-15）

第三单元培训效果评估的方法

一、培训效果定性评估方法多选题

（一）优点：

简单易行，综合性强，需要数据资料少、经验

（二）缺点；主观因素、理论水平和实践经验局限

（三）类型：

问卷调查、访谈、观察、座谈

二、定量评估方法。

成果效益分析、生产率、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加

能力要求：

1、问卷调查法（X）（问卷设计、表达方式、实际内容）

2、访谈法（X）

3、观察法（Z）

4、座谈法（X）

5、内省法（X）（准备工作、全面实施阶段、排序计分阶段）

6、笔试法（Y）

7、操作性测验（X）

8、行为观察法（Y）

第四单元撰写培训效果评估报告

一、撰写要求。

技能题

1、接受调查者代表性

2、组织投入产出效益应实事求是评估

3、纵观整体效果，避免以偏概全

4、适度表述消极面，保护下属积极性

5、评估在一年以上的应做中期评估报告

6、注重文字修辞

二、撰写步骤或者叫结构（应用题）（掌握）

1、导言（实施背景、评估目的性质、类似评估借鉴）

2、该书评估实施过程

3、阐明评估结果

4、解释、评论评估结果、提供参考意见

5、附录

6、报告提要

第六章劳动关系管理

第一节劳动者派遣管理

劳动关系应该有资质，专业的学习过程中，有专门的课程，劳动关系设计到相当复杂的劳动法。

劳动合同法进一步的对我们30改革开放劳动关系演变的过程中。

劳动合同法增加的内容和新的操作规范。

一、劳动者派遣概念（Y）

（一）含义。

指劳动者派遣单位与接受单位签定劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机关从中获得收入的经济活动（注意雇员租赁、劳务派遣、劳动派遣含义的缺失）

（二）性质。

组合劳动关系（和一般的劳动合同不一样）

三重主体：

劳动者派遣机构，接受单位、被派遣劳动者。

劳动者、派遣机构、派遣单位，三者都是主体

三重关系：

（多选题）

1、劳动者派遣机构与被派遣劳动者

劳动者在派遣单位是注册的，是属于派遣单位管理的，需建立劳动关系。

2、接受单位与被派遣的劳动者

既是直接的劳动关系又是间接的劳动关系，属于使用资源，和劳动者派遣单位之间有相关的关系

3、劳动者派遣机构与接收单位

劳动者派遣中的组合的关系，三重主体，三重关系怎么表述？

在派遣中雇主是派遣机构，雇员是被派遣劳动者，雇员在接受单位劳动。

雇主要提供主要的佣金，不全部给劳动者，还有一部分要给劳动者的派遣单位。

在派遣中，雇主是派遣机构，雇员是将被派遣劳动者；

订合同后，接受单位是雇主，雇员在接受单位劳动

（三）劳动关系

1、劳动者派遣本质特征是雇用与使用分离

劳动者有两份劳动合同，一个是派遣单位有一份，接受单位使用单位也有一份，合同是互相渗透的。

2、不完整的劳动关系。

（重点）多选题

1）劳动者派遣机构与受派遣劳动者属于有“关系”没劳动的形式劳动关系，

2）接受单位与受派遣劳动者属于没“关系”实际劳动关系

形式劳动关系+实际劳动关系==完整劳动关系

3、桥梁和纽带==（派遣单位与接受单位）协议---双方权利义务（民事法律关系）---“形式”劳动关系+“实际”劳动关系==组合劳动关系单选题。

二、劳动者派遣特点P353一类题点

（一）形式劳动关系的运行（简答题）

1、派遣劳动者的招聘、甄选、考核、录用，派遣到接受单位；支付工资福利待遇，缴纳社会保险，督促接受单位执行国家劳动标准和劳动条件。

2、收取接受单位的派遣服务费；

3、行使履行与劳动者订立的劳动合同和与接受单位签定的应有本方享有和承担的权利义务

4、受派遣劳动者享有和履行劳动合同约定的权利义务（双重关系）

（二）实际劳动关系的运行。

职责：

1、为派遣者提供领导岗位、其他劳动安全条件、制定内部劳动规则、实施其他劳动管理；

2、向劳动者派遣单位支付派遣服务费，行使签订的相关权利和履行义务

3、派遣协议规定的本方应享有的权利和应履行义务

在派遣过程中有权使用劳动力，员工要遵守被派遣单位的纪律

（三）劳动争议处理

1、派遣机构与接收单位争议不属于劳动争议，属民事纠纷（改错）

2、形式用人单位和实际用人单位合谋共同侵害劳动者权益时。

二者都是被诉人。

3、组合劳动关系中任何一用人单位单独承担法律责任，户为利害关系时，前者作被诉人，后者为第三人

劳动争议的处理可以作为一组改错的题目。

劳动关系中容易出改错题。

三、劳动者派遣的成因（Ｙ）简答题

（一）降低劳动管理成本

（二）促进就业与再就业

（三）为强化劳动法制提供条件

（四）满足国外组织驻华代表机构等特殊单位的需求

能力要求：

（Ｘ）

一、劳动者派遣机构管理（资格、程序、合同体系）多选题

二、派遣劳动者的管理（Ｙ）

1、派遣雇员与