第三章关键词培训.docx
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第三章关键词培训
第三章：
培训与开发 ——第一节 企业员工培训开发体系的构建（P161-183）
C 培训开发的系统思想有两方面含义（P161）：
一是常态系统，是各个部分相互联
结的网络；二是总是与其他系统发生相互作用，培训效果是相互作用的结构。
A 培训开发系统的设计与运行须回答三个问题（P162）：
培训目标是什么？
开展哪些活动才能实现目标？
怎样检验目标是否达到？
C 有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身需要出发，通过学习训练使员工的个人素质与工作需求相匹配，促使其提高工作绩效，改善业绩的一个系统化的行为改变过程。
A 员工培训开发子系统的构成（P163）：
需求分析系统、规划系统、实施管理系统、
评估反馈系统；
1、需要分析系统包括：
需求动议、确认需求。
该系统关键是找出产生培训需求的
真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。
2、规划系统包括：
设计培训开发课程、时空方式方法选择、设施设备资源配置、
选定师资教材课件、确定组织机构主管。
5W1H：
培训者（Who）、培训对象（Whom）、时间（When）、地点（Where）、
方式（How）、内容（What）。
3、实施管理系统包括：
落实时间地点、核定培训经费、保障资源配置、组织运
行监控。
培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。
4、 评估反馈系统包括：
实施过程评估、教师教材评估、组织管理评估、成果应
用反馈。
反馈体系是最后环节，既是评价和总结，又是新的培训开发项目的重要基础；既
是终点，又是基础和起点。
C 企业员工培训开发的发展趋势（P165）：
三个“加强”+实施与开发；
即：
加强新技术在培训中的与运用；加强对智力资本的存储和运用；加强与外界的合作；新型培训方式的实施与开发。
A 企业培训开发职能部门的组建模式（P165-167）：
学院、客户、矩阵、企业办学、虚拟培训组织；
1、学院模式。
优点：
①培训师是他们所负责培训领域的专家；②培训部门计划很容易拟定。
缺点：
未联系经营中的实际问题或需要。
2、客户模式：
培训项目与经营部门的特定需要相一致。
缺点：
①研究花费时间多；②培训项目的有效性存在差异。
3、矩阵模式：
优点：
①将培训与经营需要相联系；②培训师可获得专门的知识；③培训师保持自身专业知识的不选更新与完善；缺点：
培训师因需向职能经理和培训主管两个经理汇报工作，故将遇到更多指令和矛盾冲突。
4、企业办学模式：
适用于提高范围更广的培训项目与课题。
客户群：
员工、经理、公司外部的相关利益者。
（A）
5、虚拟培训组织模式（VTO）：
其与传统培训部门的最大区别体现在结构上。
VTO应遵循三个原则：
①员工对学习负主要责任；②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；③经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。
虚拟培训组织、企业办学模式均成上升趋势。
C 企业员工培训开发主要应解决问题（P167）：
①如何制订中长期计划和年度计划？
②如何满足职业生涯发展需求？
③如何贯彻实施？
A 制定企业员工培训开发规划的前提（P167）：
除分析企业外部的培训环境外，还
应考虑企业的经营战略、员工的发展期望，员工自身发展和素质状况等内部因素，这是A 制定企业培训规划的前提与依据；
1、经营战略与培训需求（P167）：
四种经营战略：
集中、企业内部成长、外部成长、紧缩投资。
其中：
内部成长战略的关键事项：
①创造新的工作任务；②革新。
培训重点：
①企业文化培训；②培养创造性思维和分析能力；③工作中的技术能力；④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训；⑤冲突调和技巧培训。
外部成长战略的关键事项：
①兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司；②从多个方面扩大业务范围；③兼并那些处于不同领域的公司。
培训重点：
①拍死判断被兼并公司的员工的能力；②联合培训系统；③合并公司的方法和程序；④团队建设。
2、员工自我发展期望与企业发展期望值的关系（168-169）：
四种情况：
①对企业期望高对自己期望高：
将实现双赢；②对企业期望高对自己期望低：
缺乏人力资源支撑；③对企业期望低对自己期望高：
将导致员工“跳槽”和人才流失；④对企业期望低对自己期望低：
于双方都不利。
企业培训开发规划时以企业内在发展要素为对象制订的规划。
3、企业人力资源的质量分析：
质量开发即：
心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）。
A 年度培训计划的内容（P171）：
培训组织机构的建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制建设；
C 年度培训计划制订的基本步骤：
前期准备、培训调查与分析、主体内容确定、审批及开展；
A 制订企业培训开发规划的注意事项（P175）：
重视制度、落实到部门（关键）、界定目标和内容（具体内容包括：
①培训目的、目标及要求；②培训时间、地点、对象、讲师以及负责人；③培训方式；④培训内容；⑤评估方式和指标；⑥奖惩措施）、重视培训方法、学员（须适当筛选：
①企业急需人才；②可塑性强）、培训师的选择；
B 培训文化的发展过程（P177）：
萌芽阶段（培训管理者的角色仅是实施者）、发展阶段（培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训实施者）、成熟阶段（培训管理者是培训战略的促进者，实施者为各部门）。
区分以上三个阶段可考察的指标：
培训的计划性、参与性、内容和形式、资源的利用程度、基础管理水平台的完善、与企业战略之间的关系。
判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：
“企业是否真正”①理解和认识了现代培训；②拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；③拥有了阶梯化的于需求很好匹配的培训课程体系。
A 学习型组织的含义（P178）：
是一个由员工个人学习、团队学习和组织学习三个
方面组成的一种正式组织形式。
目的：
使员工全身心地投入、持续不断的坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。
四个维度（层次）：
个体、团体、组织和社会。
A 与传统的组织相比，学习型组织具有以下特征（P178）：
1、愿景驱动型的组织。
“是谁”远比“是什么”更重要；愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景。
2、组织由多个创造性团队组成。
3、自主管理的扁平型组织。
以多个自主管理型团体为基础，以基层为主。
4、组织的边界将被重新界定。
边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上。
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6、领导者扮演新的角色。
领导者是设计师、仆人和教练。
7、善于不断学习的组织。
①员工个人终身学习（具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性；终身学习是手段而不是目的。
）；②全员学习；③学习工作化；④团体学习。
8、具有创造能量的组织。
持续学习是组织持续发展的精神基础。
A 学习型组织的五项内容（P181）：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考；
A 企业构建学习型组织应达到的要求（P181-182）：
1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具。
2、激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。
3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。
4、采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。
5、对员工学习活动进行全面管理。
B 组织学习力的培养四大环节（P182）：
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确。
预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2、对事物的认知程度，掌握认知能力。
认知能力是组织学习力的重要环节。
3、对信息的传递速度，沟通是否畅通。
信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4、对变化的调整能力，应变是否及时。
调节能力是组织学习力的行动环节。
第三章：
培训与开发 ——第二节 企业集团人力资本战略管理（P184-214）
B 创新能力的含义（P184）：
创新的含义比创造广；创新能力主要由提出问题、解
决问题的能力构成。
提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。
A 常见思维障碍（P184-186）：
习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型；
1、习惯性思维障碍：
又称思维定式，解决一般问题、老问题有效。
2、直线型思维障碍：
指死记硬背现成答案。
3、权威型思维障碍：
指迷信权威，权威人物的意见具有时间和空间的局限性。
4、从众型思维障碍：
指因懒于独立思考，而盲目从众。
5、书本型思维障碍：
指迷信书本上的理论。
6、自我中心型思维障碍：
指一叶蔽目，不见泰山。
7、自卑型思维障碍：
指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情。
8、麻木型思维障碍：
指对问题习以为常，不会主动寻找困难。
B 发散思维与收敛思维（P186）：
发散思维类型包括：
逆向（如医疗中，西医不行看中医）、横向（如城市交通拥挤，限制小轿车的数量）、颠倒（如教育孩子的方法，把家长教育孩子变换为孩子教育家长）；
发散思维与收敛思维的区别（P187）：
思维指向不同、作用不同；
B 想象思维与联想思维（P187）：
想象思维类型包括：
无意、有意（包括再造型、创造型、幻想型）；
抑制想象思维的障碍主要有：
环境方面（如人际关系不协调）、内部心理（如积极、愉快）、内部智能（如思维方法僵化）
联想思维类型包括（P188）：
接近、相似、对比、因果；
联想思维与想象思维的不同（P189）：
前者只在表象之间，后者可超出已有的记忆表象范围；前者不能产生新的记忆表象，后者可以；前者操作过程是一维的、线性的、单向的，后者则是多维的、立体的、全方位的；前者思维活动空间封闭、有限，后者则开放、无限；前者不能超越现实，后者可以；后者所获结果有可引起新的联想
B 逻辑思维与辩证思维（P189-191）：
逻辑思维的作用：
发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高。
逻辑思维的局限性（P190）：
常规性、严密性、稳定性；
逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。
逻辑思维训练方法：
严格遵循逻辑原则；结合案例，深思熟虑；孰能生巧，举一反三。
辩证思维在创新中的作用（P190）：
统帅、突破、提升。
辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点。
A 创新方法（P203-214）包括：
设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。
1、设问检查法。
适用范围：
合理化建议活动、小发明、小革新；
具体方法：
奥斯本检核表法、5W1H法（为什么Why、做什么What、何人Who、何时When、何地Where、如何How）
2、组合技法。
具体方法：
主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法（实施步骤（P210）：
明确问题→要素分析→形态分析→方案综合和选择）
3、逆向转换型技法。
4、分析列举型技法。
具体方法：
特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法。
5、智力激励法。
基本原则：
自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人（时间为30分钟到1小时，人数10人左右）；
实施步骤（P213）：
准备阶段→热身活动→明确问题（包括介绍问题、重新叙述问题（注意两点：
不要急于提出具体设想；鼓励与会者尽可能多地对问题提出重叙述形式）、选择重新叙述形式）→自由畅谈→加工整理（设想的增加；评价和发展）。
第三章：
培训与开发 ——第三节 企业员工培训开发成果的转化V（P215-222）
B 培训成果转化的四个层面（P215）：
依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理；（注意顺次）
A 培训转化理论（P216）：
同因素、激励推广、认知转换；
1、 同因素理论：
转换取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。
强调重点：
培训环境与工作环境完全相同。
适用条件：
工作环境的特点可预测且稳定的例子：
设备使用培训。
被用于培训项目的开发，尤其是与设备应用相关或包含特定程序的培训，如飞行员的培训。
2、 激励推广理论：
强调重点：
一般原则运用于多种不同的工作环境。
适用条件：
工作环境不可预测且变化剧烈的例子：
人际关系技能的培训及管理技能的培训。
管理技能培训项目属于行为模拟培训。
3、认知转换理论：
转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。
强调重点：
有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆。
适用条件：
各种类型的培训内容和环境。
A 培训成果转化机制（P217）：
环境支持机制、激励机制。
1、环境支持机制包括：
管理者支持（三层含义：
①支持程度越高，培训成果越易发生转移；②最基本支持是允许员工参加培训；③支持最高水平是管理者作为培训的指导者。
）、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持。
2、激励机制。
弗隆的期望理论M=V×E。
（M：
激发力量；V：
全部预期价值；E：
期望概率。
）
B 培训成果转化方法（P220）：
建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境；
C 促进培训成果转化的技巧（P221）：
关注授课风格、立即应用、讲师建立学习应用目标、讨论如何运用、建立考核奖励机制。
第三章：
培训与开发 ——第四节 职业生涯管理（P223-255）
B 按照管理主体与客体的不同，职业生涯管理可分为（P223）：
个人的和组织的；
职业生涯管理的基本出发点：
实现个人和组织的双方利益需求。
职业生涯管理的要求来源于社会和环境的要求。
组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题，在管理的职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。
B 组织职业生涯管理的目标：
四个方面：
三“实现”一“促进”。
①实现员工的组织化；②实现员工发展与组织发展的统一；③实现员工能力和潜能的发展；④促进企业事业的长久发展。
成果体现在五个方面：
①提高员工积极性；②员工前景美好；③留住好员工；④公司需要与员工前景更协调；⑤人员继任规划更有效。
C 组织生涯管理的原则（P226）：
利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发
展创新、全面评价；
A 一个人职业生涯的成功，不仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。
B 组织职业生涯管理的任务（P227）：
帮助、确定、开展、评估、调适、发展。
A 组织职业生涯管理中的角色（P228）：
组织最高领导者、人力资源管理部门、
职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级；
A 职业生涯知道顾问的任务主要表现在四个方面：
①直接为员工的职业生涯发展提供咨询；②帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作；③协助组织做好员工的晋升工作；④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡。
C 组织职业生涯发展规划的制订应注意问题（P231）：
考虑职业通道、使职业通道得到拓展、提供均等机会、注重员工个人发展需要的满足、改善业绩、确定方法；
A 职业生涯路径设计形式（P231）：
传统、网状、横向、双重；
双重职业路径人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是薪酬的变更。
传统职业路径和网状职业生涯路径均基于晋升而设计的；横向职业路径可增加员工的职业生活多样性；双重职业路径可保证员工在适合自己的岗位上发展。
C 组织职业生涯管理的制度与措施（P233-234）：
最常用的有：
建立职业记录及职
业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、开展职业正压年度评审、建立组织职业信息系统等。
C 职业生涯年度评审会谈（P239）：
对员工实施者：
人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或员工的精神导师。
作用：
一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补直线经理在职业生涯规划与广利方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。
通过面谈可发现员工如下问题：
①人生目标选择不当；②生涯通道设计不当；③生涯规划不够周密；④培训不足。
A 职业选择与职业准备阶段（P241）：
组织的主要任务是：
做好招聘、挑选和配置
工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步
整合新员工。
A 员工职业生涯早期阶段（P242）：
新员工和组织之间相互认识，组织通过试用
和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚。
即个人与组织应进行相互接纳的时期。
早期的组织管理（P242）：
1、相互接纳的表示。
①新员工接纳组织有信号发出。
包括：
决定留在组织中；发挥出高水平的内激励和承诺；关注组织的发展；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级。
②组织对新员工的接纳。
包括：
正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动。
2、相互接纳过程中的问题与解决。
①对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；②尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；③组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息；④将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。
A 员工职业生涯中期阶段（P242）：
既是黄金时期，又是危机期；
中期的组织管理（P245）：
具体措施如下：
1、提拔晋升，职业通路畅通；
2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；
3、实施工作轮换；（应做好三项工作：
①检查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的，正处于职业中期的员工的人事文件。
②评价这些员工的工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等。
③调查这些员工的工作，包括心理、价值取向、需求及未来打算等。
）
4、继续教育和培训；
5、赋予员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会；
6、改善工作环境和条件，增加报酬福利；
7、实施灵活的处理方案。
D 员工职业生涯后期阶段（P242）：
退休问题。
后期的组织管理（P247-248）：
1、做好细致的思想工作
2、做好退休后的计划于安排；
3、做好退休之际的工作衔接。
A 组织角度进行职业锚的开发（P248）：
员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。
1、分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。
2、帮助和指导员工寻觅职业锚。
员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是落实在员工自己身上，组织的任务是适时地位员工提供帮助和指导。
3、指导员工确认职业锚和职业发展通道。
B 职业生涯的系统管理（P251）：
层次系统、过程系统、保障系统（思想建设、组织建设、制度建设）；
C 组织职业生涯系统化管理策略（P252-254）：
1、将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体。
2、加强员工需求与组织需求的有机结合。
3、加强职业生涯开发与其他人类资源管理系统之间的联系。
4、通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。
5、提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性。
6、重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力。
（职业生涯开发应该包括胜任能力的开发，重点强调对变革的适应能力。
）
7、对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广。
8、在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。
9、坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。
D 组织职业生涯系统化的管理方法（P255）：
追踪、与其他管理活动相结合、交流与计划、赋予责任、监督、评估和修改。
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