运营管理第七章 能力计划.docx
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运营管理第七章能力计划
第7章能力计划
引导案例：
鲍吉斯—罗易斯公司的泳装生产计划
鲍吉斯—罗易斯公司是一家泳装生产厂商。
该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。
由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3／4销往海外。
鲍吉斯罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠超时工作、聘用临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。
但这种方式带来的问题很多。
一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。
鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时（南美洲是夏季时北半球是冬季）。
等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。
在时间宽松的条件下、进行款式设计和正常生产。
这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％，同时使高峰期生产能力增加了一倍。
由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，扩大到巴西、智利和乌拉圭等。
学完本章内容就可以帮助企业有一个很好的能力计划，可以帮助公司提高效益。
7.1生产能力
7.1.1生产能力的概念
工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。
所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产（包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等），在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。
当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。
事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。
企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。
但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。
因为劳动力配备和原材料供应条件的变化不影响设备的生产能力，只能影响生产能力的利用程度。
企业具有的固定资产是多种多样的。
这些固定资产，分别配置在企业内部的各个生产环节上，在性能、工作能力和设备数量上，都有一定的组合和配合，存在着一定的比例关系。
企业产品的生产过程，就是由劳动者运用这些相互联系的全部固定资产来完成。
因此，企业的生产能力，是指各个生产环节、各种固定资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下，所具有的综合生产能力。
例如，一个机械厂的生产能力，是指这个厂的金工、装配、模具制造、设备维修等各个生产环节的能力综合平衡以后的结果，而不是孤立地以其中一个环节来确定企业的生产能力，不能孤立、片面地只根据企业内部的某一个生产环节、某一种固定资产来确定的。
否则就会破坏生产发展所要求的比例关系，因为这样会造成生产过程比例不协调，给生产带来不良的影响。
能力对大部分固定成本起着决定性的影响。
能力也决定需求是否得以满足或者生产设施是否闲置。
如果设施太大，那么其中一部分将处于闲置状态，会增加生产的成本。
如果设施太小，那么会失去顾客，甚至整个市场。
因此，确定设施规模，以实现较高的生产利用率和投资回报率的目标非常重要。
7.1.2生产能力的分类
企业的生产能力，根据用途不同，可以分为设计能力、有效能力两种：
1.设计能力
设计的生产能力是指是指在给定时期内一个系统理想状态下的理论最大产出。
通常为一个比率，每周、每月或每年的钢产量。
所以设计能力，一般都需要经过一定时期以后才能达到。
对于很多公司来说，能力测定可能很简单。
它是指在某段时间内的最大产量。
然而，对于另外一些组织来讲，能力的确定就比较困难。
能力可以用床位（医院）、活动人员（教堂）、教室规模（学校）来测量。
还有一些组织使用全部工作时间来测量总能力。
大多数组织的设备运作效率低于设计能力。
它们这样做的原因是，他们发现当资源使用没有达到极限时，生产运作会更有效率。
他们期望生产运作处于设计能力的82%左右。
这个概念成为有效能力。
2.有效能力
有效能力是指一个公司在现存生产限制条件下的预期能力。
有效能力总是低于设计能力，这是因为生产设施是按产品的一个早期版本或不同的产品组合进行设计的，可能并不适合目前所生产的产品。
7.1.3生产能力的度量
系统绩效的两个度量值特别有用：
利用率和效率。
利用率指的是实际产出与设计能力的比率。
效率指的是实际产出与有效能力的比率。
由于效率取决于设备的使用和管理情况，所以很难或者不可能达到100%的效率。
工作中往往以效率为指标对运作经理进行评价。
提高效率的关键通常在于改正质量问题和有效的计划、培训和维修等。
利用率和效率的计算公式如下：
在例1中，我们来确定这些值：
例1
萨拉·詹姆士面包店有一家生产早餐卷饼的工厂。
这个工厂在上个星期生产了148000个卷饼。
其有效能力是175000个卷饼。
其生产线每周工作7天，每天3班，每班工作8小时。
设计的该生产线每小时可生产1200个夹满坚果、肉桂口味且包有糖衣的高级卷饼。
确定这家工厂在生产这种高级卷饼时的设计能力、利用率、效率。
解答：
设计能力=（7天X3班X8小时）X（每小时1200个卷饼）
=201600个卷饼
利用率=实际产出/设计能力
=148000/201600
=73.4%
效率=实际产出/有效能力
=148000/175000
=84.6
对于运作经理来讲，设计能力、利用率和效率都是重要的指标。
但是，他常常需要知道设备或流程的期望产出。
为了做到这一点，我们使用公式
来求出实际产出，如公式所示，实际（期望）产出=有效能力X效率，现在知道了有效能力和效率，经理就可以求出工厂的期望产出。
在例2中我们是这样求解的：
例2
由于高级卷饼越来越受欢迎，萨拉·詹姆士面包店的经理（见例1）现在需要增加产量。
为了满足这种需求，运作经理将会增加第2条生产线。
他必须为销售部门确定第2条生产线的期望产出。
第2条生产线的有效能力与第1条生产线的相同，也是175000个卷饼。
如例1中计算的那样，第1条生产线的效率是84.6%。
但是第2条生产线的产出会低于第1条生产线的产出，这是因为工作人员将主要由新雇佣的工作人员组成；因此期望的效率不会超过75%。
期望产出是多少呢？
解答：
期望产出=有效能力X效率
=175000X0.75
=131250（个卷饼）
应该告知销售部门期望产出是131250个卷饼。
7.1.4规模经济与经验曲线
1.规模经济
1）定义
规模经济是指单位产品的运营成本随运营规模变动而变动的特性，指在生产能力扩张的初期阶段，企业的产品或服务的单位成本可以通过扩大产出规模而降低。
下图就是规模经济的图示：
产量
图1规模经济
产生规模经济主要有四个方面的原因：
一、有更多的产品或服务来分摊固定成本；二、产品的研究开发、市场分销等费用在更多的产品或服务上分摊；三、降低物料购买成本；四、发挥流程优势，大批量生产提供了许多降低成本的机会。
2）生产运行中规模经济的应用：
a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用↓—成本↓
b.增大生产批量，减少设备调整时间和费用。
c.提高劳力和设备的专业化程度，降低成本。
d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线效应。
2.反规模经济（规模不经济）
1）定义
规模不经济是指系统的规模扩张到一定程度时就会出现规模不经济，也就是说，随着系统规模的增大，平均单位产品或服务的成本会不降反升。
规模不经济产生的原因：
一、过大的规模会带来复杂性、更多的管理层级和官僚主义；二、管理层与员工和顾客的联系变得困难；三、组织变得不够敏捷，失去了快速响应需求变化所需的灵活性，组织僵化而缺乏创新。
2）生产运行中规模不经济的表现
规模扩大有其增加经济效益的一面，但也有其不利之处，即反规模经济效应，主要表现：
a.规模扩大意味生产更集中于一处，增加原料、成品、运输费用。
b.规模↑→机构庞大↑→需要更多协调。
c.经营风险随之扩大。
d.为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价。
3.经验曲线
1）定义
随着一个企业生产某种
产品或从事某种业务的累计
数量的增加，经验不断地积
累，其生产成本不断地下降，
呈现出某种下降的规律。
学习效应：
当一个人或一个组织重复地做某一个产品时，做单位产品所需要的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定。
产品的经验效应：
累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率。
从经验曲线因素考虑，影响单位成本的因素有累计产量和曲线斜率。
2）
经验曲线的基本假设
a.生产第n+1个产品所需的直
接劳动时间少于第n个。
b.当累积生产数量增加时，所需
直接劳动时间按照一个递减的效率减少。
c.时间的减少服从指数分布
3）规模经济与经验曲线的结合
企业经常综合采用这两种策略：
扩大规模→规模效益→降低成本，低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求↑
要成功结合这两者，需满足以下条件:
a.产品满足用户需要b.市场有足够的需求量
4）经验曲线的运用领域
内部的：
劳动力预测、作业计划、确定成本和预算。
外部的：
供应链谈判。
战略的：
公司和产业绩效的评估，包括成本和价格。
5）经验曲线的使用领域
内部：
确定工时和所需要物料的供应速度。
外部：
确定购买价格。
战略：
确定产量-成本变化。
6）使用经验曲线要注意的问题
一、曲线斜率的差异性；二、基础数据的准确性；三、人员、设计或工序的改进对学习曲线的影响；四、车间文化、可利用资源以及工序变化对学习曲线的影响。
7.2能力计划
在市场经济条件下，企业要赢得竞争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展的生产能力计划，生产能力计划是指生产能力的现实及发展计划，目的是为了保证生产计划的实现。
7.2.1生产能力计划的时间类别
能力计划可以分为三个时期，长期能力计划，中期能力计划，短期能力计划。
1.长期能力计划
长期生产计划属于战略计划范围。
它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。
涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。
主要指一年以上，厂房、设备等，高层领导的批准与参与，主要关注的是总体能力、投资；
2.中期能力计划
中期生产计划属战术性计划。
其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。
它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进度等指标。
充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市场需求和获取利润。
主要包括月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等，主要关注的是以最优方式满足预期需求，涉及库存、劳力等；3.短期能力计划
短期生产作业计划，或称生产作业计划。
它的任务主要是直接依据用户的定单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。
指短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等，主要关注设备与人力资源的结合，如何完成每天工作量。
生产作业计划是生产计划的具体实施计划。
它是把生产计划规定的任务，一项一项地具体分配到每个生产单位、每个工作中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一个轮班的具体任务。
因此生产作业计划是一项十分细致和复杂的工作。
对于制造装配型企业，生产作业计划的地位和作用很关键。
对于这类企业，如何安排和协调材料、零部件和完工产品的加工进度和加工批量，确保交货并使库存尽可能少，是这类企业作业计划面临的主要挑战。
下图中我们可以看到长期能力（大于1年）是具有较长提前期的设施和设备的函数。
在中期（3—18个月），我们可以增加设备、人员和班次、我们可以分包、我们还可以持有或者使用存货，这属于综合计划的任务。
在短期（通常少于3个月），我们主要关心的是作业计划、人员班次和机器调度。
在短期很难改变能力，我们在生产中使用的是现有能力。
増加设施
增加具有较长提前期的设备
长期计划
分包
增加设备增加人员
增加班次持有或使用存货
中期计划
作业计划
人员班次
机器调度
短期计划
使用能力
改变能力
图2不同时期的能力计划类型
7.2.2产能平衡问题
1.维持产能平衡
对产能平衡的传统理解：
生产系统第一阶段的输出量恰好等于第二阶段的输入量；而第二阶段的输出量有完全提供给第三阶段的输入（每一阶段可完成的产品数量相等）。
2.产能不平衡的原因
这种理想状态不可能，原因：
1）每一阶段的最佳运作水平不同。
2）市场对产品需求经常变化，此时没有必要从头到尾调整，而应使用速度最快，损失最小的调整方法。
3）生产过程动态，本身会发生一些变化（质量、设备、运输等）会使平衡计划被破坏，出现不平衡。
3.解决生产系统产能不平衡的方法
a.增加瓶颈环节的生产能力（加班、租用设备、外协、生产能力共享等）。
b.在瓶颈前设置缓冲库存
7.2.3瓶颈环节和约束理论
1.瓶颈环节
一个系统或流程中能力最小的作业环节就是系统或流程的瓶颈。
系统的生产能力由瓶颈环节的生产能力决定，它限制了整个系统的产出。
2.约束理论
高德拉特在《目标》一书中提出约束理论。
约束理论是一种观察和分析流程的系统化的方法。
约束理论的主要内容包括识别流程中的瓶颈及平衡系统中的工作流。
其基本思想是重点关注瓶颈以增加其产出率。
约束理论又称“鼓—缓冲—绳”等。
约束理论把MPS（主生产进度计划）看成是整个生产流程中的“鼓”，MPS的“鼓点”就是生产能力和市场需求对生产过程的约束，它确定了生产的节拍和节奏。
在瓶颈环节前要有一定的“缓冲”，保证瓶颈环节的平稳运行和资源的充分利用，保证系统的最大产出。
所有这些都是要让整个生产过程在控制中心的牵引下平衡运行，控制中心的作用就和一个牵引的“绳”一样。
在“绳”的牵引下，生产流程中的在制品库存、物料流动保持均衡，整个生产系统均衡运行。
2.1约束理论的应用程序有以下几个方面：
（1）识别系统或流程中的瓶颈环节。
（2）充分利用瓶颈资源（应该使瓶颈达到最大产出）。
（3）所有其他环节的安排都要服从瓶颈环节（在非瓶颈资源的作业中，应该保证瓶颈不会缺少原材料，并且可以一直保持运行状态。
一些非瓶颈资源不应该为了提高资源利用率而增加库存，当它们不需要为瓶颈提供物料时，就应该闲置）。
（4）打破瓶颈。
如加班、使用临时工、外包、缩短转换时间等
（5）别让惰性成为瓶颈。
2.2约束理论的应用例子：
某警察局的招聘流程包括8个步骤：
申请、书面测试、背景调查、面试、测谎器测试、药物测试、心理测试和毒品检查。
从申请到成功录用一名候选人需要117天。
其中多数步骤只需几天就可以完成，但是背景调查需要104天，这成为该招聘流程的关键约束，即瓶颈。
每年60名候选人中，只有10人可以完成整个过程，然后被雇佣。
由于等待时间太长，很多候选人开始灰心并找到了其他工作。
改进措施：
将背景调查分成两个部分，一个粗略的初始调查，然后是完整的背景调查。
粗略调查要求在一天内完成，这里就可以淘汰掉一些申请人。
完整的背景调查安排在大部分步骤之后，通过这些步骤的人数更少，这样就可以对那些接近要求的申请人进行调查。
结果是完成背景调查的时间为3天。
通过改进后，总的流程时间从117天缩短到16天，招聘到的人数从原先的10人增加到20人，并且招聘标准并没有降低。
7.2.4能力扩张的方式
能力扩张包括四种：
1.逐步扩张，领先于需求，2.一次性扩张，逐步领先于需求，3.逐步扩张，滞后于需求，4.逐步扩张，使平均能力跨越需求。
1.长期能力扩张
（1）通过投资来增加设备设施的生产能力。
（2）延长每周的工作时间来增加产出，比如从单班制改为两班制，或从每周5个工作日改为6个工作日（如果考虑劳动保护法的限制，其选择较为有限）。
（3）管理者还可以对流程进行再设计来解除瓶颈。
长期能力扩张的途径：
从资金角度看：
①投资：
扩建、新建；②兼并：
吸收兼并、新设兼并；③投资和兼并混合运用。
从经营角度看：
①单元化扩张（燕京啤酒）；②多元化扩张（青岛海尔）。
风险防范要点：
①制定降低风险预案②加强管理控制风险
2.短期能力扩张
（1）加班
（2）临时性或非全日制员工
（3）高峰期的临时性外包
管理者应积极寻找有效利用瓶颈能力的方法，加强短期的生产调度工作，保证瓶颈资源尽可能得到充分利用。
生产能力扩张举例：
康佳的吸收合并模式，两个或两个以上企业合并中，一个企业因吸收了其他企业而成为存续企业的合并形式，它是通过有偿转让企业的资产从而取得被吸收企业的产权的经济法律行为；康佳采用部分吸收的方式；牡丹江电视机厂，1993；陕西如意电视机厂，1995；滁州电视机厂，1997；重庆无线电三厂，1999。
以上这几个例子都是生产能力扩张的案例，以尽可能保证资源的充分利用，加强生产能力。
7.2.5生产能力扩张策略
增加生产能力的三种策略有能力超前的积极策略、能力滞后的消极策略、能力同步的中间策略。
1.能力超前的积极策略
适用于机会成本较大，设备非资金密集型企业，如服务业。
保证需求的满足，形成间歇的过剩产能，为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长做出迅速反应。
扩张主义策略，即包含规模大的、持续时间较长而次数较少的能力扩张。
扩张主义策略下的生产能力通常超前于市场需求，使因能力不足而导致的销售损失降至最小。
扩张主义策略的优点是投资总费用较低，但缺点是系统必须承担投资后在一定时期内形成的过剩生产能力带来的成本增加及市场需求不确定性的风险。
在什么情况下选择扩张主义呢？
在规模效应和学习效应比较明显的情况下，实行扩张主义策略是有利的。
它可以使企业降低生产成本，取得价格上的竞争优势，并以此来扩大市场份额。
企业也可以将这种策略作为竞争性营销的一种形式，通过大的能力扩张从而向竞争对手传递一种信号，以阻止其他企业的扩张，否则就要承担行业能力过剩的风险。
2.能力滞后的消极策略
适用于设备投资大的企业,保证产能充分利用的策略，产能的负缓冲：
宁愿承担失去销售机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加，利润下降的风险。
消极策略，即包含规模较小的、持续时间短但经常性的能力扩张。
等待观望策略下生产能力扩张滞后于市场需求，依靠短期的选择（如加班、雇用临时工、转包、允许缺货、延迟设备预防性维护等）来应对能力的不足。
消极的缺点是频繁的设备更新增加生产设施设置成本和人员雇佣培训成本，同时由于生产能力不足造成的销售机会损失。
其优点是风险较小，在此策略下，企业生产能力的扩张是通过对生产设施的技术改造和革新来实现。
在什么情况下选择消极策略呢？
当需求的变化趋势不明朗、技术进步很容易导致现有设备过时以及竞争对手策略变化难以估计时，等待观望策略能够降低这些不确定性可能带来的风险。
这种策略也有其自身的风险，比如被竞争对手抢得先机，或者当需求出乎预料的高时无法做出及时响应。
长期采用这种策略，会使企业渐渐失去市场份额，企业生存与发展的空间将会越来越小。
3.中间策略
折中策略，即企业可以用比扩张主义策略更多的次数（较小一点规模）进行扩张，但是又不是像等待观望策略那样总是滞后于需求。
比如，跟随策略，即在其他企业扩张时跟着扩张。
如果其他企业是正确的，你的企业也是正确的，没有企业能够获得竞争优势。
如果其他企业犯错误，你的企业也一样犯错误，但是大家共同分担能力过剩的风险。
预期将发生的产能过剩和产能不足的时间段大体上是相同的。
4.改变生产能力的方法
生产规模的改变新工装
中期策略
长期策略
大型成套设备引进改变库存水平
技术改造外包新聘或解聘员工
超时或减时
短期策略
兼职员工
降低废品
原材料质量
7.3服务业的能力计划
对于服务企业而言，服务能力一般指单位时间内所服务的人数。
服务能力可以划分为两种独立和截然不同的存在形式，一种是以各种设施、设备以及各种支持性产品形成的服务能力，另一种是以员工知识和技能为标志的服务能力。
而有形设施所代表的能力因投资与建设周期等因素，能力储备在短期为刚性不可调。
服务技能储备的调节与使用则有相当大的灵活性。
现代服务业是相对于传统服务业而言，主要指依托电子信息等高新技术或现代经营方式和组织形式发展起来的服务业，包括新兴服务业如网络服务、移动通讯、信息服务、现代物流等。
对传统服务业的技术改造和升级如电信、金融、中介服务和房地产等。
现代服务业的分类：
①消费性服务业:
批发零售、饭店餐饮等生产性服务业等；介于二、三产业之间，又称二·五产业，既是制造业的延伸，又是服务业的重要组成部分，如运输仓储、金融媒体、房地产、会计、审计、创意和产品设计、广告、营销、售后服务等。
②社会性服务业：
面向社会整体提供各种公共品和社会公共服务的行业，如教育卫生、科研、文化、体育、娱乐、公共管理、社会组织等。
7.3.1服务业运作能力的度量和影响因素
1.服务业运作能力的度量
服务业运作能力的度量：
服务业运作能力有多种形式，一般考虑以投入量为计量单位。
企业类型
运作能力的度量
投入表达方式产出表达方式
医院
可供治疗的床位数量
每天治疗的病人数量
航空公司
飞机数量
每周飞行的座位—公里数
餐饮店
可供就餐的座位数量
每天服务的顾客数量
零售商
可供商品展示的空间规模
每天商品销售额
影剧院
观众作为数量
每周的观众数
2.服务能力的影响因素
服务企业的有形设施、知识和技能、资源使用等方面的配置形成一定水平组合的服务能力，也构成影响或限制企业总体服务能力的因素。
概况起来讲，时间，劳动力，设备，设施是影响企业服务能力的重要因素。
下表反映的就是不同服务行业的限制因素：
限制因素
服务类型
时间
法律
（服务提供者角度还是服务接受者的
咨询
角度）
会计
医疗
（知识）劳动力（专家）
律师事务所
（数量还是质量）
会计事务所
咨询公司
健康诊所
设备
传递服务
电话沟通
公共事业
健康俱乐部
饭店
餐厅
电影院
对于那些主要是以人的技能劳动来提供服务的服务企业，在服务员工数量一定时，服务能力的最大限制因素为有效服务时间。
如律师、咨询师、理发师等的工作时间决定着他们提供服务的能力。
而对于律师事务所、咨询公司可能面对的实际情况是，由于员工已经处于能力的高峰，因此不能满足特定时间的需求。
而且，如果其他时候需求较低，另外雇佣新员工的意义不大。
影响它们的服务能力的因素就是劳动力。
对于航空运输服务来讲，卡车和飞机可能使其能力受限。
而一些快递公司和健康俱乐部在一天中的某些时间和一年中的特定月份，设备可能是关键的影响服务能力的因素。
还有很多企业面临设施的限制。
酒店只有一定数量的客房可供使用，航空公司受到餐桌和座位数量的限制，餐厅的接待能力受到餐桌和座位的限制。
7.3.2服务业与制造业的能力计划不同点
服务业运作能力特性：
运
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