食品厂实施绩效考核案例分析.docx
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食品厂实施绩效考核案例分析
食品如何实施绩效考核
但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评
顾问人力资源咨询中心副总经理
从食品的案例分析来看，在推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业在实施绩效考核过程中共同面临的问题。
要想挽救的绩效考核工作需解决以下几个问题：
解决对绩效考核理解与认知的偏差问题
首先，公司的高层领导就存在对绩效考核认识定位的问题，公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体经营能力和管理水平的宗旨。
其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的一些新的厂规，在项目经理郝雷一再提示下，还仍然当作一项面子工作。
再次，员工对绩效考核的认识也存在错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。
以上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本可以帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。
最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。
中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。
绩效考核难在形成上下统一的认识。
绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。
它的根本目的是实现目标而不是评价结果。
这一点应该让食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。
这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。
通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。
培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。
如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。
而缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。
公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。
解决绩效考核方案的适应性问题
对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，同样也采取了这种途径。
但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。
咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。
在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。
业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。
制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。
建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在
以上这一系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。
对此，我认为及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。
但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。
如果没有建立一套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。
构建一套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：
1.理论学习阶段。
毕竟对于，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括项目负责人郑杰在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
2.内部培训阶段。
相信在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。
但只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。
3.岗位分析阶段。
业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。
该工作所产生的职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。
绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
4.流程设计阶段。
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：
（1）设定绩效目标；
（2）业绩辅导；
（3）业绩合同；
（4）绩效考评及结果运作；
（5）绩效管理体系的诊断和改进。
5.角色定位阶段。
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。
通常，一个企业有四个层面的角色：
（1）企业老总；
（2）经理；
（3）直线经理；
（4）员工。
6.考评结果的应用。
考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。
通过以上6个步骤，相信一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验。
在实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。
企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是在食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业
理实国际咨询集团首席咨询顾问王峥
郝雷5年的咨询经验或许可以帮助他在专业层面上解决食品的问题，但在与客户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。
很可能他在过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。
很显然，食品的管理者们存在着若干的问题，包括：
一、准备不足
以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。
在项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些都是缺乏足够思想准备的表现。
二、期望过高
通过案例我们可以看到，在食品内部，还存在着若干基础问题，如：
组织机构设置问题。
同时在这样一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过一次管理咨询就建立起一套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。
在这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也在预料之中。
食品实际上是一类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等与绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“一步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。
这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。
那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？
首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是在食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业。
在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。
而大包大揽的郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。
如果当时高层在场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样一个结果。
其次，郝雷应当与食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。
很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了在商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。
而这些，往往脱离了企业的实际情况。
郝雷应当通过沟通，让食品管理者明白，“一步到位”是一种不切现实的期望；食品的绩效管理必然是一个循序渐进、层层推进的过程，而不可能在短期内实现绩效管理的快速提升。
第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。
我们不妨假设郝雷的初步建议都是正确的，但在中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。
这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。
第四，切忌讳疾忌医。
这点是中国企业在绩效管理中的常见问题。
比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上与常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。
对于企业的薄弱环节，我们可以通过一些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。
绩效管理的指标设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”
铭远咨询顾问曹勇
在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。
他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。
综观整个案例，食品主要存在以下几个问题：
1.总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。
说明高层领导并没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。
2.书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。
任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。
郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。
3.中层管理者没有形成一致的观念。
由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。
4.没有解决员工的思想包袱问题。
要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。
绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。
让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。
企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。
5.指标设计方面的问题。
指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”。
鉴于以上五点，食品绩效体系建立的失败就在所难免了。
国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。
设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。
首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。
其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。
各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。
另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：
1.加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。
如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？
企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。
培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。
培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划、如何与下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……
2.激发各层次人员的参与意识。
从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。
企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。
3.绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度。
企业在设计和实施绩效管理之前，一定要先梳理业务和管理流程，明确各部门和岗位的职能和职责，实现责权利的对等。
宝贝计划专卖店创业计划书
企业名称：
__宝贝计划婴儿用品专卖店
创业者姓名：
_________________________________________
日期：
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通信地址：
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邮政编码：
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电话：
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传真：
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电子邮件：
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一、项目介绍------------------------------------3
二、市场分析------------------------------------3
三、成本预算------------------------------------3
四、盈利状况------------------------------------4
五、市场风险预测----------------------------------4
六、人员机构配置----------------------------------5
七、市场营销策略----------------------------------5
宝贝计划婴儿用品专卖店计划书
一、项目介绍：
项目名称：
宝贝计划婴儿用品专卖店
经营范围：
以出租和出售婴幼儿童车、童床、儿童玩具、婴儿日常用品和孕前孕后的孕妇培训为主，兼做婴儿游泳馆和家政服务信息等。
项目投资：
10—14万元
回收成本期限：
15个月（预计）
样板店地址：
桂林市兴安县（具体地址待定）
项目概况：
先组建宝贝计划婴儿用品总店，在此基础上，创办一个以片为依托的婴儿用品连锁店。
企业宗旨：
一切为了宝贝计划。
二、市场分析：
（一）市场需求分析：
1、玩具是孩子的天使，孩子是父母的心肝宝贝。
父母对自己孩子的投入是心甘情愿的，但由于各种原因，又不能完全满足孩子对玩具的占有欲望。
同时，由于孩子的天性，对玩具喜新厌旧，一个几百元的玩具玩几天就不感兴趣了。
而市场上层出不穷的高价玩具，都是孩子永不满足的需求，这样促使了儿童玩具出租行业的萌芽和发展。
比如婴幼儿大都需要童车，低档童车价格大约在60—100元，中档童车价格大约在150～300元之间，高档一点的在500元以上，而一部质量较好的童车起码可以用三五年，家庭购买的童车平均使用期为一年左右，不买童车不行，买吧，用完后又很难处理，而且又浪费，所以本店的特色是——既可以出租而可以出售的方法。
相似的用品不仅仅局限于童车童床，还有学步车等等。
如果开一间婴幼儿童童车童床出租出售店，可以给消费一般的家庭带来实惠，生意肯定兴隆。
2、孕前孕后培训也是一个新兴的行业，据市场调查，在此之前没有任何商家以店的形式对准爸爸和准妈妈进行。
因为现在的准妈妈准爸爸无法科学的照顾自己的孩子和孕妇，通过培训后，使其能够正确的操作。
（二）目标群体分析：
儿童车、童床、婴儿日常用品0～2岁的婴儿。
由于出售的儿童车、童床、婴儿日常用品品种繁多，档次繁多，适合于各种不同层次的家庭孩子。
选择在县级以上城市开店，可以说明该城市的人均家庭状况一般在小康水平或小康水平以上，对出租玩具的承受能力均没有任何问题。
孕妇的孕前孕后培训主要是针对现在准妈妈准爸爸开设的课程，主要是产前的身体锻炼，饮食合理搭配及科学的锻炼；产后的小孩护理及营养搭配，常见的小孩注意事项等方面知识，让准妈妈准爸爸们科学的呵护自己的小孩。
（三）竞争对手的分析：
目前兴安县出售出租婴幼儿童车、童床、儿童玩具、婴儿日常用品为一体的公司或店铺寥寥无几，现在的店一本是单一性的，不是集中为一体的，而且这样做也是一个新兴的行业，我们应该有一种先人为主的优势，特别由总店然后发展成一片区为分店的一家连锁店。
三、成本预算
（一）样板店的成本预算15000元
样板店启动资金大约在7万元左右，具体安排：
（1）办理工商、税务登记等费用：
200元
（2）店铺租金及押金：
9000元
（3）装修：
20000元
（4）工资（1个月）：
8000元
（5）购买产品及维修保养费用：
50000元
（6）咨询顾问及资料费：
5000元
（7）公司其他开支：
10000元
（水费、电费、管理费、卫生费及流动资金得等）
总计：
12000元左右（估计）
注：
总预算里面还包括员工的首期上岗培训费用。
四、盈利状况
（一）、连锁总店业务收入来源：
A、出售婴幼儿童车、童床、儿童玩具、婴儿日常用品。
现在很大部分的家庭里面只有一个小孩，不管是男孩还是女孩，都是家长们的掌上明珠，家长们都舍得为自己的子女花钱，针对这一现象，本店采取了出售其婴幼儿童车、童床、儿童玩具、婴儿日常用品，来满足每一个小孩家庭的需求，相对这样出租婴幼儿童车、童床、儿童玩具来说，这样显得奢侈，但是很多家长为了孩子，还是舍得花钱。
B、出租婴幼儿童车、童床。
现在很多家庭出生的小孩只有一个，如果购买一个童车或者童床势必会造成浪费，本店将为准妈妈们准备了童车童床的出租，这样相对来说，就要节省一点开支，这也是资源的合理利用。
C、孕前孕后的孕妇培训。
现在的准妈妈准爸爸对孕前的营养饮食搭配、孕前的护理和孕后的营养饮食搭配、小孩的照顾等各方面的培训，培训费是按每节课多少钱来计算，顾客如果使用会员卡，可享受月底结算和打折优惠的特权。
D、婴儿游泳馆。
婴儿游泳是国内兴起的一个行业，在国外非常常见。
因为婴儿在游泳时，可以对其全身的肌肉关节韧带均得到运动，心理放松，神情喜悦，运动所带来的外周刺激反馈至大脑皮层，对脑神经的发育有着良好的作用。
E、家政服务信息。
本店与当地的家政信息公司进行合作，为各位需要家政服务的家庭提供家政信息服务，盈利在于与家政公司合作的提成。
（二）、连锁店业务收入的次要来源：
A、本里本店的会员卡是本店次要收入来源，会员卡有效期为1年，然后经过续费后，方可继续使用，会员卡办理卡费是20元，续费费是10元，本卡将采取实行实名制，实行一卡专用。
B、赔偿金收入（因顾客归还玩具时，有些玩具可能会由于关键部位的断裂，重要配件的丢失损坏等原因，按照我们的赔偿比例表，按比例赔偿）。
五、市场风险预测：
（一）竞争者的出现，是本店主要的市场风险
当一个项目被发现巨大市场空间时，必会引来竞争者，为了能让企业在市场中生存和壮大，因此在推出玩具出租加盟样板店时，要实行五个统一的管理模式（即统一形象设计，统一宣传资料，统一会员卡销售，统一营销管理，统一售后服务）建立自身的品牌。
提高服务质量和准确掌握市场行情也是增强竞争力等办法。
（二）玩具、童车、童床是对儿童的伤害最大，是本行业的最大风险所在。
为了避免此类风险，可采取以下三种方法：
（1）进货渠道严格把关，明确与进货商或厂家的责任关系。
（2）向小孩和家长详细说明玩具的使用说明；
（3）明确与被租方的责任关系。
（三）对玩具损害程度的鉴定，是处理客户关系的一大风险
必须从日常的经验和生产厂家，逐步完善玩具损害程度的鉴定标准，明细化与客户的责任关系。
（四）、产品售后服务：
产品售后服务是关键。
本店将对购买和出租童车、童床的用户建立客户信息档案中心（信息档案中心将属于自愿原则，顾客有权不建立）。
将定期派遣技术人员为顾客购买的产品进行定期检查或者接到客户的产品故障报告后派遣技术人员进行上门服务维修，保证其产品质量（质量保修解释：
凡在本店购买或者出租的童车、童床，在购买2个月内，免费更换其配件，超过2个月后，免费维修，但收取材料费用，超过4个月，收取维修费和材料费）。
六、人员机构配置
职员及岗位职能
（1）总店经理1名：
负责整个店的管理及玩具的采购工作及后备人员；
（2）店员5名：
负责与顾客的各项工作，2人各兼出纳与会计；
（3）玩具维修保养员2名：
负责玩具维修保养工作；
（4）孕妇培训员（育婴员）5名（上午9：
00—14：
30开课学习孕前孕后培训，下午15：
00—19：
00进行婴儿游泳馆的负责，晚上：
19：
30—21：
00进行孕前孕后班培训）。
清理员：
2名，专门负责婴儿游泳馆的清洁及配合育婴员进行游泳馆的消毒工作。
（5）老板1名：
统筹全盘，负责战略性规划。
总共16名，除孕妇培训员（育婴员）要求具备其专业技能，同时要求持证上岗。
如店员及维修人员必须要求高中以上学历。
七、市场营销策略
（一）市场营销的基本策略
以新的成熟的小区为依托，以样板店为龙头，以帮助下岗失业人员创业或再就业为目的，争取3年内成为兴安县婴儿用品行业的主力军。
首先，宝贝计划的总部店
（1）、选地址：
选择医院及住宅区交通方便的地方为总店。
因为该地临近医院及住宅区，交通方便，这样可以方便顾客的购买。
（2）、店内货物定位分三类摆放：
A出租类：
1、以婴幼儿类、儿童玩具类的童车、童床、学步车类出租
B、出售类
1、婴幼儿类（童车、童床、学步车类）、儿童玩具类（大制类、遥控类、体育类、学习类、拼装类、音乐类
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