会计案例分析.docx
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会计案例分析
X保健品营销公司的经营困境
一、公司背景介绍
X保健品有限责任公司成立于2001年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。
该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：
最大股东李先生担任董事长和总经理。
其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。
从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。
特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式，特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意，因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期，公司面临的竞争较小。
当时，在广州只有60家保健品经营商，经营的品种只有不足100个细分种类。
X公司在2002年的销售额占整个广州市场的5%左右。
从1995年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。
由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。
行业的整个发展，同中国很多行业的发展一样，速度和效率超过了对于品质的要求。
到2007年，整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈，光在广州地区，有接近2500家保健品经营商，经营的品种超过10,000个细分种类。
X公司在2007年的销售额占整个广州市场的3.5%左右。
价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。
小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍
初创时期（2001--2006）
李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。
公司不论是与供应商还是客户打交道，只有门店规模扩大，才能够在议价方面有比较好的议价能力。
用五力模型来分析的话，这个规模效应也是公司核心竞争力产生的核心。
基于此，李先生将大部分资源都投入到快速增长的规模建设中来。
在公司内部管理战略讨论大会上，李先生将公司的初创时期的成功因素总结为以下几点：
1.公司不断增长的门店数量和经营规模产生了规模经济效应；
2.公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员工都成长为百万富翁。
公司气势磅礴的“创富计划”致使2001年当年公司就造就了1个百万富翁，5个50万富翁。
而且员工固定薪水水平较低，降低了公司的固定成本，同时也很好地刺激了各个门店的员工为持续增长的业绩而努力奋斗。
3.各个门店里面采用各种积极促销的手段和方法，扩大了我们的市场空间。
基于以上的判断，再加上李先生自认为已经是一个非常成功的企业家了，他觉得自己的能力管理更大规模的公司都没有问题，因此公司并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构（X公司的董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成。
用李先生的话说，每一年的销售冠军门店都有机会在董事会里面推广他们的成功经验，销售不好的门店自然淘汰出董事会，这样使董事会永葆青春）。
表一、2001年到2006年，X公司销售和利润增长统计
财务绩效表现数据名称（年份）
2001
2002
2003
2004
2005
2006
销售收入（万元人民币）
500
1500
3000
4500
6000
7000
门店数量（个）
（括号为加盟店数量）
10
（1）
50（20）
70（40）
100（60）
120（70）
150（90）
毛利润（万元人民币）
250
600
900
1,125
1,200
980
净利润（万元人民币）
100
270
450
540
600
600
运营净现金流（万元人民币）
100
140
185
195
200
220
公司快速成长期和面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期（2007-2008）
在这个时期，李先生和他的亲戚已经明显感觉到他们的精力和能力严重透支，身心俱疲。
因此，重塑公司企业管理团队，制定严密、切实可行的管理制度成为这一时期的战略中心。
公司逐渐“家族化”，但是没有取得决定性的成功，主要是长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了。
公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”。
遗憾的是，公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致这些系统的设计从一开始就存在很大的问题。
执行力方面更是欠缺。
导致实际上公司花了很多精力和成本来建立体系，但是效果却非常不好。
尤其是公司的两种商业经营模式：
直营店和加盟店在体系统一和整合方面的要求非常复杂，差异也很明显，很难融合。
所以这一段时期，公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，公司的绩效管理体系也形同虚设。
公司的同事们觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因为一些自己不能控制、不应该由自己负责任的因素而随意更改，员工的积极性不断下降，员工的离职率一直在上升。
上述综合因素导致公司的主营业务战略仍然以不断扩充门店规模为主，公司的服务质量、经营的产品品质等都没有太多的进步，在市场上口碑受到严重影响。
在这个时期，公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分。
公司领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。
所以在相对混乱、重点不明、针对性不强的绩效评估体系的运作下，公司的财务状况的持续恶化并没有引起公司战略上的重视，而这个问题到了市场饱和及衰退期就集中爆发了。
市场饱和和市场开始陷入衰退期（2008-2012）
在这个时期，市场上出现了整合与并购潮。
特别大型的连锁经营机构，比如说市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十。
更加恶化的价格竞争形势在全行业都已经出现。
很多规模比较小的商家结束了在这个行业的运营被迫破产或者转型。
一些嗅觉比较灵敏的企业早在2007年就开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过渡转型。
而X公司的管理层显然没有做好这些战略准备。
以前累积起来的各种问题毫不留情的突然爆发了。
财务和运营杠杆不断恶化的绩效表现，让整个管理层措手不及。
公司已经连续六年销售收入和利润下滑，管理层忽然发现：
如果不动大手术，公司将被迫进入清算和破产程序。
表二、2007年到2012年，X公司销售和利润情况统计
财务绩效表现数据名称（年份）
2007
2008
2009
2010
2011
2012
销售收入（万元人民币）
7200
6900
6900
6500
5900
4600
门店数量（个）
（括号为加盟店数量）
170（100）
200（110）
210
（113）
230
（116）
240
（120）
240
（120）
毛利润（万元人民币）
700
400
500
300
100
-800
净利润（万元人民币）
-50
-150
-90
-130
-800
-1200
三、公司财务报告、预算管理、绩效评估体系介绍
公司的财务报告体系和存货管理体系，到目前仍然是依赖于手工操作。
而且有两种不兼容的系统：
直营店采用的是周和月结算系统的“批处理”系统，而加盟店采用的是“即时结算”系统---发生了交易马上就记录并马上进行结算。
但是对于加盟店的交易的记录和登记系统又因为节省人力资源，而从属于公司的批处理系统，即周加月结算和集中整理并清理。
（批处理通常为传统的手动系统，可以月度或季度成批处理财务数据和单据，以节约成本。
即时结算系统需要比较好的信息系统的支持，所有的系统和人都必须在线处理，所以会比较浪费）。
公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱，甚至于跟供应商和重要客户的结算也存在问题（两位股东的朋友和亲戚成批订购X公司产品，价钱相当优惠但是回款情况不佳）。
四、公司面临的挑战
市场方面的情况却发生了很大的改变。
2007年，北方地区已经有8000多家保健品经营公司，其中更有占整个中国市场半壁江山以上的大型保健品连锁经营巨头，比如说市场上比较有名的B公司，以敞开式大型超市的方式经营保健品，且门店都集中在城市商业最繁荣、人口密度最集中的区域。
并且，利润率高的高端保健品更是这些大公司的拳头商品，都陈设在大型门店最显眼的位置。
这些巨头的集中采购优势也非常显著。
一轮一轮的价格战使中小型保健品经营商的生意举步维艰。
但是，利润下降、现金流紧张等状况并没有让李先生及时警觉。
财务状况的持续恶化并没有阻碍他持续扩张门店数量的策略。
（门店规模见表二）
2012年底，X公司董事会认为公司财务管理的混乱状况已经无法容忍，通过猎头公司从C公司（世界零售巨头中国区）挖来了一位在业界有20年左右实际工作经验的区域财务总监担任X公司的财务总监（CFO）牛先生,上任后两个月左右，牛先生发现X公司面临史无前例的困境：
许多门店经营不善、亏损严重，业主催租、人员流动率奇高，门店经理甚至不辞而别、坏帐高企、银行贷款无法偿还、存货积压、加盟店纷纷转行（拖欠很多货款无法追偿）等等。
面对所有问题，公司做了一次完整细致的财务清查，发现公司累计亏损已超过人民币2000万元。
讨论问题
1.结合X公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中，
在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心有何不同？
2.结合X公司的案例来说明公司的绩效方案的设计，从战略层次方面
需要注意哪些？
从运营和执行层次方面，需要注意哪些具体问题？
3.以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策？
4.请评估X公司的财务和运营表现，并对这些财务指标的优点、和
X公司总体绩效表现的关联度和局限性做一个探讨。
1.结合X公司的案例来说明董事会在制定公司长期发展战略过程中，在公司处于不同的发展阶段，应该注意的重心有何不同？
长期发展战略是一个公司基于目前的现实情况，对于未来的一个长远计划。
它贯穿于公司生命周期全程，是公司生存和发展的灵魂导向。
由于公司的生命周期分为初创期，成长期，成熟期和衰退期四个时期，且个时期呈现出不同的特点，加之外部环境又在不断的变化发展中，因此在不同的发展阶段，公司长期发展战略中的重心也会有所不同。
1.1初创期
就长期发展战略而言，初创期是公司导入的关键时期。
明确而有效的长期发展战略可以使企业避免走许多弯路。
初创时期的公司发展特点为：
生产规模小、市场份额低、固定成本大、销售量少等特点。
产品以及公司的未来命运如何存在不确定性，因此公司在本阶段的战略重点应该是求生存：
找准自己的市场定位，确定发展模式，调动员工的积极性，打开销路、快速而有效的取得一定的市场占有率。
案例中，初创时期的X公司在战略规划方面，找准了自己公司的市场地位，并确定了其发展模式。
李先生认为门店数量和运营规模是其公司赖以生存的核心竞争力，因此确定下了规模经济的发展模式，即直营店和“特许加盟”相结合。
第二，制定了良好的激励机制。
较低的固定薪水，不仅降低了公司的固定成本，还刺激了员工为了业绩而努力奋斗。
这一激励机制把薪酬与业绩挂钩，在公司业绩持续增长的同时，员工工资也得以提高，实现了双赢。
第三，在各个门店采取各种促销手段和方法，一方面公司产品得到了宣传，另一方面也扩大了销售额。
而且，公司的董事会成员是由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成。
这意味着公司对销售的重视，同时销售经验的推广又可以进一步提升公司的业绩。
从整体数据统计上看，X公司每一年的销售收入及门店数量都在增加。
仔细分析数据，我们发现，公司在2004年后，利润有所增长速度放缓，甚至在2006年净利润出现了止步不前的现象。
我们认为，X公司的规模经济在公司最初几年效果是明显的，但随着市场的变化应该及时作出调整，以适应新的市场环境。
公司应当在2004年，甚至早在2002年对市场做出预测，转变战略，才可以稳定自己的市场份额，并且保持一个良好的增长势头。
这也足以说明，公司在不同发展阶段的战略侧重点是不同的。
固化的战略会使企业走进一个死胡同。
1.2成长期和成熟期
成长期是检验公司长期战略正确与否的一个时期，也是及时调整和优化战略的一个关键时期。
成长期的公司经受过了多风险的初创时期，规模有了一定的扩大，产品也有了一定的知名度，是一个发展迅速、市场份额不断扩大的时期。
相应地，公司对资源的需要也在扩大，包括人才、资本等等。
另外，整个行业也在不断变化发展着，有新的竞争者的加入，也有新产品新科技的出现。
这一切都使得战略重心的转移，不再是最初的求生存，而是寻求快速可持续的发展。
因此成长期公司的战略侧重点在于，提高产品质量，检验和优化战略，及时根据市场调整战略以保证公司快速可持续的发展。
成熟期是公司发展的黄金时期，战略重点是战略的持续和升级，最终目的是保持公司稳定发展，延长成熟期时间长度，避免过早进入后熟期和衰老期。
案例中，李先生意识到切实可行的管理制度才是这一时期的战略重心。
因此，X公司制定了相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”，以优化公司的战略方针，使之调整与市场相适应。
但是，X公司和人力资源管理方面的投入与X公司现阶段的需要有出入，导致公司的管理体系在设计上、执行上都存在着根本性的问题，很多规定如同虚设。
其次，公司的商业模式也未根据市场及时做出反应。
公司在初创阶段的规模扩张仅仅只重视了量的发展，而质的发展却未得到重视，导致特许加盟采用的是一种不正规的管理体系。
而初期规模扩张的效用在2004年后已经开始减弱，公司的董事会应该注意到这个问题，并且采取措施。
但是显然董事会没有注意到这个问题，还是以不断扩充门店规模为主。
这一切使得公司的服务质量以及口碑受损。
从这两年的数据中可以发现，原本应该是蒸蒸日上且慢慢趋向稳定的成长期和成熟期却出现了销售收入的下降，甚至2008年的净利润出现了负数。
1.3衰退期
处于衰退期的公司，其市场份额下降，销售锐减，费用紧张，优秀的员工不断流失。
此时，公司的战略重点在于两个字——“退却”。
除极端情况需要退出市场外，企业应该收缩业务，重视成本控制，避免业绩的不断下滑。
这一时期，X公司的行业背景是，市场占有率和销售处于前五名的企业的总市场占有率已经高达百分之八十，出现了价格竞争。
但是X公司却没有做好这些战略准备，面对市场形势的变化开始措手不及，之前几个阶段的遗留问题统统在这一时期突然爆发了。
从统计数据上看，2008年到2012年，销售额和利润下滑迅速。
如果管理层合理而准确的规划好了这一时期的战略部署，在衰退期严格成本控制，不再把重点放在门店的扩充上，那么公司还可能以价格亦或是服务产品质量脱颖而出。
但是很可惜，我们可以看到，在公司净利润年年下降的时候，公司也未调整战略，还是在继续扩充门店。
2. 结合X公司的案例来说明公司的绩效方案的设计，从战略层次方面需要注意哪些？
从运营和执行层次方面，需要注意哪些具体问题？
2.1战略层次分析
2.1.1总体战略分析
战略是指“一系列或整套的决策或行动方式。
一般将战略分为三个层次：
总体战略、业务单位战略或竞争战略和职能战略。
从公司的总体战略来说，公司绩效方案的设计是与内部各个部门、各个员工的绩效成果相关的，应该有助于实现其整体的战略目标。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构等方面的问题。
案例中，在X公司的初创期，公司制定了良好的激励机制，鼓励所有的员工成长为百万富翁。
并且员工固定薪水水平较低，能够刺激各个门店的员工为持续的业绩增长而努力。
X公司通过绩效激励的方法，采用绩效的薪酬模式，以业绩作为关键指标，来激发员工工作的积极性，从而实现了初期扩大门店和经营规模以增强其竞争力的战略目标。
2.1.2业务单位战略分析
从业务单位战略来说，业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员，应设计恰当的经营方式，并且要针对不断变化的外部环境进行有效竞争。
公司绩效方案的设计要考虑的最重要的一点是“全员参与”，得具有统一性，要调动公司内各组织、各部门对实行绩效考核的积极性，同时也要注意公司外部竞争环境的变化以调整绩效方案。
案例中，X公司采用的是“家族式”的管理模式，并没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，董事会成员包括公司每一年前五名销售业绩门店经理。
而且公司采用的是直营店和加盟店两种商业经营模式，在体系统一和整合方面的要求复杂，差异也很明显。
鉴于此，X公司绩效管理只是一盘散沙，各个部门难以真正贯彻落实，难以统一建立覆盖业务和职能的考核指标体系。
因其组织机构的设置问题，高层和普通员工之间的沟通桥梁被阻断，在绩效方案设计中，对各部门、各员工应采用何种绩效考评方法和指标也就难以确定，最终也就难以达到各业务单位的战略目标。
2.1.3职能战略分析
从职能战略来说，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
在职能战略中，具有重要意义的是协同作用。
公司在绩效方案的设计中，需要有良好的管理制度为基础，也应充分发挥某些重要职能部门的作用，在对公司各个方面的情况（包括内部控制和财务管理体系等）有了充分的了解之后再设计恰当的行动方案。
案例中，在X公司进入快速成长期和面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期后，因其在初创期并没有建立相应的适合公司发展模式的管理制度，加大了制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”的难度。
更为致命的一点是，X公司在关键岗位的人力资源招聘方面投入不够，导致这些系统的设计从一开始就存在很大的问题。
执行力方面更是欠缺，导致实际上公司花了很多精力和成本来建立体系却效果不佳。
X公司在绩效方案的设计上忽视了人力资源这一重要部门的关键作用，协同作用难以发挥，职能战略目标的实现也就成为了空想。
2.2运营和执行层次分析
从运营和执行层次方面来说：
第一，公司的绩效方案的设计应注意统筹考虑整个公司各部门、各员工的意见，获得全体人员的支持和理解，结合具体组织结构的设置情况，充分调动全体员工对实行绩效考核这一举措的积极性。
案例中，X公司逐渐“家族化”，长期以来形成的家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司已经非常固化了。
公司制定“360度绩效考核和管理体系”时，凭借的也是管理者个人的意愿和看法，设计出来的绩效方案很难具有真正意义上的实践性。
公司的销售模式包括直营店和“特许加盟”模式。
特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式。
对于不同的销售模式下的销售门店，绩效指标的确定以及考核也应该具有差异化，应符合实际情况，这样才会使公司的绩效方案在实施后发挥作用。
第二，公司的绩效方案的设计应有重点，重视财务绩效的表现，并且建立员工和部门的绩效调整和反馈机制，以适应变化的公司环境。
案例中，在面临竞争愈来愈激烈的市场开始成熟期后，X公司在财务绩效方面的风险因为外部市场尚能维持较稳定的增长而被抵消了相当大的一部分，领导层并没有深刻意识到公司的财务风险。
在2007-2008年，财务绩效表现的指标如毛利润和净利润都已经有了明显的下降。
如果X公司在绩效方案设计时，重点突出财务绩效的表现，完善其反馈的作用，及时发现财务问题并采取解决措施，这样也不至于使公司财务状况进行持续的恶化。
第三，在公司绩效方案设计中，对员工绩效的考核应制定相应的标准，不能随意变更，注重“责任”的划分，要做到在员工的工作和职责范围内进行绩效考评，同时还应该建立关键绩效指标。
案例中，X公司内部控制和财务管理体系非常混乱，员工觉得公司的整个绩效管理体系经常发生变化，并且承诺的奖励都会因不可控和不该由自己负责任的因素而随意更改导致其积极性严重下降。
这就是X公司因在绩效方案设计中，没有制定统一的绩效管理体系而引发一系列危机的典型。
所以在绩效方案的实际执行过程中，一定要注意按责任定绩效。
3.以X公司的案例分析来说明公司的财务和内控体系怎样才能更好的辅助公司的战略决策？
3.1资金活动
企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权，批准，审验等相关管理制度，加强资金活动的集中管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金情况。
企业财会部门应负责资金活动的日常管理，参与投融资方案可行性研究。
对于直营店，应强化资金业务的统一监控。
X公司在利润下降、现金流紧张等状况下并没有及时警觉，可见X公司没有检查和评价资金情况的制度。
公司基本没有正规的预算和财务审批程序，财务和内控体系相对薄弱。
3.2存货管理
企业应当规范存货管理流程，明确存货验收入库，仓储保管，领用发出，盘点处置等环节的管理要求，确保存货管理全过程的风险得到有效控制。
应当明确存货发出和领用的审批权限。
仓储部门应当详细记录存货入库，出库及库存情况，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门，存货管理部门进行核对。
应当建立存货盘点清查制度，核查存货数量，及时发现存货减值迹象，至少于每年年度终了开展全面盘查清点。
X公司的存货积压严重正是由于缺乏存货的盘查清点制度。
3.3销售业务结算
X企业跟供应商和重要客户的结算也存在问题，两位股东的朋友和亲戚成批订购X公司产品，价钱相当优惠但是回款情况不佳。
X企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩，由销售部门负责应收款项的催收，财会部门负责办理资金结算并监督款项收回。
应当加强对销售，发货，收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户，销售合同，发运凭证，款项收回等情况。
在签订销售合同前，应该关注客户的信用状况。
3.4组织架构
企业组织架构的设计非常重要，应当明确各机构的职责权限，避免职能交叉或权责过于集中，按照科学，精简，高效，透明，制衡的原则设计组织架构。
企业重大的决策和事项不得单独进行决策。
另外企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称，职责和工作要求。
制定组织结构图，业务流程图，岗位说明书，使员工了解和掌握权责分配情况，正确履行职责。
X公司没有设置负责各个门店协调管理的强有力的领导机构，董事会由李先生自己、妻子和弟弟以及公司每一年前五名销售业绩门店经理构成，X公司逐渐“家族化”，长期以来形成了家长式作风、拍脑袋决策的模式在公司非常固化，导致战略实施没有取得决定性成功。
3.5发展战略
企业制定发展战略，应当建立在充分调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上。
X公司没有任何的调查研究和分析在财务状况的持续恶化的情况的下仍然实行持续扩张门店数量的策略，导致发展战略制定不合理。
投资决策的失误，引发盲目扩张，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。
3.6人力资源
企业的人力资源管理，应制定人力资源总体规划，定期对年度人力资源规划执行情况进行评估。
做到因事设岗，因岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘的人员能够胜任岗位职责要求。
同时应当重视人力资源开发，建立员工培训。
建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格的考核和评价以此确定职工薪酬，职位调整，确保员工队伍持续优化。
X公司没有制定人力资源规划，且管理层主要是家族人员，没有考虑到胜任能力，在关键岗位的人力资源招聘方面投入也不够。
公司的整个绩效管理体系经常发生变化，导致员工的积极性不断下降，员工的离职率上升。
3.7全面预算
企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算。
虽然X公司在内部财务管理方面开始推行积极的“全面预算管理体系”，制定相对平衡、客观和全面的“360度绩效考核和管理体系”,但是公司的内部控制和财务管理体系非常混乱，重点不明、针对性不强。
X公司应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及预算执行部门的职责权限，授权批准程序和工作协调机制。
落实预算执
升级会员 