时代光华非人力资源经理的人力资源管理.docx
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时代光华非人力资源经理的人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理
第一部分 部门主管常有的人事难题=__4+H_FkC=}_0_;_]
第一讲 成为部门主管心态及形势变更k^F€RUtYC3oMSY_*cPZ_
1．引言w6fG.Sm9_H_]TcsE_O_
2．由属下变成主管_rV+__V_{dB45Jx{D}
3．心态转变的心结））8_6_!
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4．懂得人力资源的好处 Em:
=V#€Uhv@_BS_0di
R'_Ps^;_d_=^WJp7_d]`
第二讲 部门主管如何与人事人员配合i_GWx:
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1．了解公司的人事规章_9_CC6_y_]2_s（}U$.@3
2．遵照现行人事作业流程=qz_RQ_L_!
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3．明白人力资源部门的功能'qV_xr_./I8qgu_!
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4．公司对部门人力资源管理的要求bnw_）G}a}K_^g__An__
5．确定人力资源部门可给予的资源 .,w|_EU_@2q+j\___t/"
3;_|W.G_mQR=QVR1/
第三讲 部门主管的日常人力资源管理bP____wO?
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1．创造良好环境x=R#Q[__4M_7=gPJ/@_
2．确实了解员工5__`）r$Uv_$Q_p$_
3．经常教导员工.?
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4．及时纠正员工____3^v/\Gi6）[]f_N_
5．公平合理分工B:
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6．保持双向沟通 v_T*?
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第二部分 部门主管人力资源专业技能培育_TXs_Lp=+{kXT-p_MCD
第四讲 如何做好人力运用tG7g7_~Z#%_€Z'DRg-_
1．引言nar=?
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2．部门人力分析g[u{EK（_{uh#qz{|igX
3．未来人力需求规划_
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4．未来目标与人力规划的整合bi__M?
g+_€____DEIX
5．人力规划的阶段论eR_Vr3:
_C-{f=,a0Q
6．人力规划常见问题的分析 My.__m%\spMo7QCfi_lw
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第五讲 高效率人力资源的运用_@rEl_l4（\$\]Y~|__j）
1．引言WS
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2．核心人力与非核心人力ZE$_p）*{___!
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3．工作时段与生产时段人力运用$__!
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4．弹性人力运用的方法 e__:
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`v,~_rv~?
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第六讲 招聘人员需求及时间表B__B.%__OVd'_A_z+g
1．引言-?
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2．确认人员需求及时间表B:
HrTg_g_v€（R__5;=1
3．配合人事行政流程=Y[9n$5CP_~RW_Q=
4．如何看履历表 :
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第七讲 面谈甄选的技巧nB__v（k,W"_,
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1．引言J_Ch]I?
d6y_g__*_mi_
2．如何确定面谈对象Vj6p=ce4"?
J8_o_C_?
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3．如何准备面谈工作GK_T__X"'B;lv{?
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4．如何展开面谈步骤\J~"S_tB_5SgVlX~iN
5．面谈问题案例分析 &
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_Q]ns0+]8HNR_br0_L6_
第八讲 在职培训的安排PIT_X（m:
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1．引言"_M'g9'iUr__OB__CQq
2．新进人员的前期培训_Y?
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3．在职培训项目的选择 ._YKbj"eUns3Yq_ijI
4．建立岗位培训的体系 \_€lcCkTLESu__@_y
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第九讲 在职培训的指导方法_CrORo?
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1．在职培训的五个步骤Sp,wps3P=）bvRk1g_i__
2．工作记录的指导方法9_LzdE\_JLoe]_"m_{（
3．集会学习的指导方法$__]E!
f@_qn^4=_L."O
4．要激励员工自我学习 |Mj_Kk_5Rx&vNfR-_Jc`
5．帮员工建立培训体系 n-G/0~7Vt%_M_5{_{=yt
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第十讲 如何做好绩效评估+{_Z（eSNgyB$"2x8_[_
1．引言G__eN_|c*_EEl;]BF]
2．要与员工共同订立目标_B__v=GB`MK;_\X_fzE_
3．确定目标顺序和可行性5N（a8'_2n/（?
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4．协助激励员工达成目标 _h_Xt6@e_i_'?
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第十一讲 公平薪酬的建立:
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1．引言G98_m9C_,2u!
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2．搜集并提供资料'D€KE@-_u5[ov_O&=*,
3．部门内部薪资要公平 =V）+1_PO__a_nXGGV_^
4．业绩奖金的设计技巧 TZ（Tgbh）FIMUUj_O_t_
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第十二讲 留住或分离员工&_7KXK:
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1．引言_thK@w*E03w}Q_{SHi_
2．倾听与沟通6c€u]=aA_NUD_h67_Z
3．传达与协调pz_U9-/YDa%`_Q=__XK
4．面谈离职的方法7i2r7QcH!
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第1讲 岗位设置?
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【本讲重点】sHXJ_E2ft__l}:
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岗位的分类n*!
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岗位的设置原则
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企业的定员定编_+_MLI{W64yk_
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岗位设置表的编制^'__@%ZG0a#_r5s`€`_4
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管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。
企业家有三种境界：
第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。
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——郭咸钢\/dq
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岗位的分类_G!
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在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。
企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：
生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位以及决策岗位等。
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◎生产岗位：
主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。
生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。
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◎执行岗位：
主要是指从事行政或者服务性工作岗位。
执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。
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◎专业岗位：
主要是指从事各类专业技术工作的岗位。
例如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等。
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◎监督岗位：
指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。
例如审计部门、监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。
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◎管理岗位：
主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。
他们的职责是管理一家小的单位。
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◎决策岗位：
主要是指公司的高级管理层。
例如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
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【自检】0y6jb;_U.Q|wia&_9!
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你所在的公司具体有哪些工作岗位？
你处于何种工作岗位？
试分析你的工作岗位的特点。
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岗位的设置原则[ocO1.__c_bOz_RB
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1．岗位设置的数目应符合最低数量原则]Zw___aU$*T^_Mecl=#_
◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少5fju5#{_Oms?
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对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作尽可能的集中，不要特别分散。
从经济角度来说，不必花很多人工费。
每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。
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◎如何才能符合最低数量原则4_q$pwZ___ll_P?
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在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。
那么，如何划分、确定职责，才符合最低数量原则呢？
这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。
其过程如图1－1。
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图1－1 岗位责任分工的确认过程&zF?
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【事例】YI`1____1_`*"V_{I3/
例如人力资源部大概有这样4项工作：
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◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。
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◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。
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◎三是培训。
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◎四是考核。
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4项工作就设置4个岗位。
设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是2项到5项。
因为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。
如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，这些人的工作职责一般是5至10项。
高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是8项到12项。
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这是一个大致数目，仅供参考。
如果基层工作人员分工的时候，已经承担了8项或者10项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。
中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。
高级人员也是这样。
按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。
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2．所有岗位要求实现最有效的配合m=__[a5bV"{_k#ZwPLz
岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。
一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。
主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。
每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。
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3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用_PE+o;F/Qic_i{?
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岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。
岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。
每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。
例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。
一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。
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4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调B_C8_lIG_6_nzvy_8X
“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。
避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。
一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。
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如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。
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5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则`Jwi_V"___?
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岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。
企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。
如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。
如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。
所以要体现经济化原则，要符合科学原理。
企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化原则。
同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。
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【自检】_8IYZY_#=_aTa_Bp_-
在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？
你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？
结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。
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第1讲 成为部门主管心态及形势变更/_m;qhTQoR_}2Ll~LL#O
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【本讲重点】h=K3_%t'_y_uHX!
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由属下变主管——心态调整的必然性K_;14#'_6aAZY_xfBQs
心态转变的心结x#_:
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懂得人力资源的好处）r_P{
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由属下变主管——心态调整的必然性;XX_N{w3L
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任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。
但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。
从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。
而这些又与人力资源管理有什么关系呢？
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w_sy'W5_$_P[S_S83:
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【自检】|iFzVT715IBwREu_E（9_
人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？
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______________________________________________________________{X@_W8g]8_s（NO6
见参考答案1－1!
vE'mT_1_Qm$Sb__H{
人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。
所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。
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D]L_lK$lKJ?
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心态转变的心结FP$____%.?
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统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。
所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
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1．升迁并非因为管理能力强!
€KnT._KJC_5}x&s]%Ss
员工升迁为主管的原因主要有两种：
一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。
无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。
没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
ju_l9_YMV!
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7Z}j6SOb*_
2．时间差≠管理能力的提升9G/}Vt9LG0{=lu=B__`
时间差就是工龄的增长。
工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。
既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。
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J_h=_€m_:
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3．管理很难一步到位A
9V;sMg'&D_@_B/E
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。
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选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能需要较长时间的经验积累。
所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。
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【案例】mB^ngyeq0E+?
_*KiS1
超级业务员变成不适任主管的实例92.;iY-~€__S_s9edtS
某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。
但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。
不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。
此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。
由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。
渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。
所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。
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i8_R[SlvM_Q
这个例子告诉人们：
在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。
所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。
如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。
所以现在有很多企业实行双职能位置：
一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。
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懂得人力资源的好处v%5`）la_{x[\2_6_S~_
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根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。
那么，要做好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。
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gc$|~Nuw_Sb=_9&pf~
1．你将有能力招聘到非常好的员工!
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因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。
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k+5upC_w#"2_|L~N#i~
2．你可以创造一个很好的工作氛围e7A\?
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也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。
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_8t:
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1jD]wr@M_Rd;cZCR_M"0
普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮助的。
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【案例】g\_ea=R€_x__j_x€#@
研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。
所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。
-_r^T:
H_4DG_#_%__MA
某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。
因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：
如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。
设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。
I|_QR`__）2=ep4Qtx_=n
{c_kv:
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【自检】9fpWlHzLx_0h_M&YZ__J
某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。
你认为他怎样
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