生产问题的正确认知讲课稿.docx
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生产问题的正确认知讲课稿
生产问题的正确认知
生产问题的正确认知
一、问题的涵义
1.问题的概念
“问题”是个人能力范围以外，用来扩大个人能力范围的。
“问题”与生产部主管的关系：
生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。
管理人员接到下级反映的问题时，应当尽力解决或部分解决，不应该完全交给上级处理。
能够发现问题、找出问题，并解决问题的人，是愿意进步的人；反之，则是不愿意进步的人。
2.问题的表征公式
具有问题意识的人才会发现问题，所谓“问题意识”，就是具有否定现状的态度和改善意愿，并运用综合判断力，从现象中抽象出特质及重点。
有问题就一定会发现差距，发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。
问题可以用以下两个公式表示：
第一，问题＝期待A状态—现实B状态；
第二，问题＝F（差距）。
3.问题的意义
问题伴随着企业发展的全过程，没有问题，人脑就会失去思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。
世界的不断变化会不断产生问题，人脑必须与问题“结合”才能实现其思考价值，人要不断思考和解决问题。
问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标。
解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧问题解决掉，这样才有精力面对新问题。
二、问题的分类
对问题进行分类时，最常用的方法包括以下两种：
1.依照问题差距分类法
问题的类型
依照问题差距分类法，可以把问题分为三类：
第一类，救火类问题；
第二类，发现类问题；
第三类，预测类问题。
解决措施
解决问题的最好办法，就是密切关注预测类和发现类问题，尽量避免问题的发生，或者将其扼杀在萌芽状态。
因为有的救火类问题一旦发生，就没有办法挽救。
所以，在生产管理上有一个PDCA循环，具体如下：
P是计划，D是实施，C是检查，A是改进。
注意事项
生产管理者最应该注重的是预测类问题和发现类问题，在实际工作中要注意以下两点：
要做好计划。
计划就是尽量预测问题，一份计划书中应包括：
事情的做法、可能会发生的问题、如何避免问题的发生等；
计划完成后，让员工去实施。
员工在实施过程中，主管要通过检查把一些问题扼杀在萌芽状态中。
作为管理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，应该将精力多放在计划和预测方面。
2.依照问题层次分类法
依照问题所在层次分类，可以将问题分为：
操作层问题、管理层问题和结构层问题。
操作层问题
操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。
每个企业都有很多制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如，不良率为1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；如果某员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就是操作层问题，也就是维持的问题。
据统计，这类问题约占生产管理问题的80%。
【案例】
操作层问题的重要影响
2004年，广西一个水电站发生了很大的工业安全事故，原因是三个员工同时违反操作规程。
其实，这样的概率很小，只要有一个人按标准操作规程做，就不会出问题。
结果，三个员工受了重伤，而且企业的经济直接损失几千万元，间接损失一亿多元。
由案例可知，水电站之所以会出现如此巨大的经济损失，就是因为工人违反了操作规程带来的操作层问题造成的。
管理层问题
管理层问题是现状与期待水平之间差距的问题，是提高标准、促进发展的问题。
这类问题是由于对目标的更高期待、谋求重大突破而产生的。
结构层问题
结构层问题是关于战略和现状与“理想水平”之间差距的问题。
一般来说，缺乏问题意识会有一些常见的现象，主要包括：
第一，重复问题一再发生；第二，品质不良率偏高且无任何改善；第三，改善提案少，工作极为被动；第四，5S工作表面化，不深入。
三、发现问题的正确态度与常见误区
1.发现问题的正确态度
发现、解决问题，最重要的不是方法，而是态度。
具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。
发现问题的正确态度：
生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围内，充分发挥问题的向导作用，保持两者的平衡。
2.发现问题的常见误区
一般来说，发现问题时经常存在以下误区：
第一，认为问题是麻烦，谁有问题就处罚谁，所以谁也不去发现问题；
第二，缺乏制度约束和方法指导，不知道从哪一方面、用什么方法发现问题；
第三，岗位职责不明确，不知道必须解决什么问题；
第四，责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人汇报或者谋求帮助和指导；
第五，对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。
第六，产品不良及制品变异的原因，主要包括：
机器、操作员、环境、材料、制品的变异来源等。
四、解决问题的三种方法
一般来说，解决问题的方法主要有三种：
走动管理、三现主义和日常管理。
1.走动管理
走动管理的概念
走动管理，即到工作现场来回走动时，发现问题、解决问题的管理方式。
工厂的现场管理一定是走动管理。
走动管理的好处
走动管理的好处是：
第一，及时发现并解决员工工作中的问题，防止救火类问题发生；
第二，有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度；
第三，提高员工工作透明度，有利于激励员工。
2.三现主义
“三现主义”指的是现时、现场、现象。
当事情发生时立即（现时）去现场，看现物（象）。
这也是发现问题和解决问题的一个好方法。
要点提示
“三现主义”是指：
① 现时；
②现场；
③现象。
3.日常管理
日常管理包括三个不同层面的内容：
事前管理
未然防止，通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生。
事中管理
业务改善，通过监督控制，防止问题的发生；通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决。
事后管理
问题对策，及时发现问题或异常，问题发生后实施处理。
这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则会造成管理无序，可以以日记形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪发现和解决问题。
如何解决生产问题
一、解决问题的两个原则
1.廉正快乐法则
廉正原则
“廉”指“成本”。
通过不断发现和解决问题，降低成本。
这涉及理财技巧，企业应该注重如何更好地运用资金，做每项决策前都要充分计划。
“正”指“正确”。
决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不做错误的事情。
快乐原则
“快”指“速度”。
在生产管理中，应当非常重视速度问题，善于寻找提高效率的技巧。
“乐”指“轻松”。
要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要让员工过于辛苦，否则容易出现质量问题，甚至安全问题。
2.合理化ECRS原则
合理化ECRS原则包括以下方面：
剔除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。
ECRS改善重点如下：
要点提示
合理化ECRS原则包括：
①剔除（Eliminate）；
②合并（Combine）；
③重排（Rearrange）；
④简化（Simplify）。
剔除（Eliminate）
一般来说，剔除的主要内容包括：
◎以手作为持物工具的工作；
◎不方便或不正常的动作；
◎必须使用肌力才能维持的姿势；
◎必须使用肌力的工作，以动力工具代之；
◎危险的工作；
◎所有不必要的闲置时间和人员。
合并（Combine）
合并的主要内容包括：
◎各种工具，使其具有多用途；
◎可能的作业；
◎可能同时进行的动作。
【案例】
什么时候合并最合适
某企业设备出现问题，设备部门与生产部门相互推卸责任，把两个部门合并后，问题解决了。
在合并之前，要分析什么情况适合合并或者分开。
比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部，共管三条生产线，设备坏了才去修，平时就闲着。
现在把他们分别分配到三条生产线，这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起保养、维护设备。
如果某台机器设备出了故障，三个人还可以一起进行修理。
案例中，设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时，各部门相互推诿的现象，设备人员平时还能帮生产人员建立设备维修保养的意识。
重排（Rearrange）
重排的主要内容包括：
◎使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；
◎小组作业时，应把工作平均分配于各成员，把工作安排成清晰的直线顺序。
简化（Simplify）
简化的主要内容包括：
◎使用最低级次的肌肉工作；
◎减少视觉动作，并降低必须注视的次数；
◎保持在正常动作范围内工作；
◎缩短动作距离；
◎使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。
二、解决问题的误区和标准程序
1.解决问题的误区
很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。
事实上，解决生产问题存在以下误区：
“一时式”方法
所谓“一时式”解决方法，就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。
“一事式”方法
所谓“一事式”解决方法，就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有得到解决，问题仍然会不断发生。
“脉冲式”方法
所谓“脉冲式”解决方法，就是问题解决了又出现，再解决，再出现……问题波浪式出现。
2.解决问题的标准程序
对于比较复杂、难以解决问题的标准程序，如图1所示。
图1解决问题的标准化程序
现状调查
把握问题、现状调查。
对问题进行现状调查，也就是叙述问题和明确问题的过程。
叙述问题的内容包括：
事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。
QC手法。
把握问题，进行现状调查可以用QC手法，包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图。
问题分析表。
问题分析表有利于明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事及其程度状况。
分析原因
问题出现后，往往会分析出很多原因，应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。
检讨有无设定标准，标准设定是否合理适用，操作是否依标准进行？
【案例】
分析原因，设定标准
某企业存在一个大问题：
每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。
问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。
其中有一个主要原因是员工违反操作规程：
注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两只手都去按按钮，机器永远都压不到手指；但是有些员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，进行单手操作。
该企业针对此原因采取相应的对策，并制定了相关规定：
凡发现单手操作的员工，一律罚款100元。
这样生产安全问题得到了彻底解决。
案例中，企业的生产安全问题之所以得到了有效解决，主要是企业对问题进行了认真、细致的分析，并制定了相关的标准和规定。
确定要因
以柏拉图确认重要原因的影响度时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。
若要因明确，且可采取对策者，应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。
影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出重点。
制定对策
制定对策应注意的问题有：
具体可行。
该对策尽量为内部能力可解决的对策。
活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）。
4至6人组成一个小组讨论某方案，并做记录，要求如下：
第一，不允许有任何批评意见，以免扼杀很多想法，允许把所有建议记录下来；
第二，允许异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能解决问题；
第三，追求数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多；
第四，寻求各种想法的组合和改进，这样原来的想法就会越来越完善。
头脑风暴法的目的在于开发创意。
治本性、适时性、风险性。
对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准，兼顾各种风险的考虑。
考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。
决策分析，问题描述。
此环节需要制定表格，一般包括：
希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果等项目。
实施对策
实施教导。
对有关人员进行教导，需要教育员工两点：
第一，为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处；第二，怎样去做。
实施跟踪。
可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。
跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后做点检，还要让部属看到实施状况。
检查效果
设定检查的标准。
设定检查的标准包括：
内容、时间、检查方法、负责人。
检查的重点。
检查的重点包括：
方法、规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。
标准化
确认对策是否有效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若效果不佳，应重新对问题进行原因分析；如果效果比较好，则将其固定为标准化。
标准化要求。
标准经效果确认有效后，应维护或展开。
标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业重点为主。
作业指导书上文字要少，字不宜太小，员工工作时，抬头即可看到，检查人员从旁边走过也要看得到。
特别注意事项。
即不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式，且说明不与相关标准互相矛盾。
标准化涉及ISO，ISO是发现问题、解决问题的很好方法，它要求做任何事情之前都要摸索、不断设计新方法，然后不断试用，把整个试用过程记录下来，最后找到最佳结果，把它设定为标准。
ISO精神是怎么做就怎么写，按写的去做，也就是把做好的东西固定下来。
但是ISO9000在大多数企业中做得并不成功，没有哪个企业完全不做假，当ISO9000沦落做假时，也就失去了它本来的价值。
在对待ISO9000时，要注意以下两点：
第一，如果企业客户没有要求ISO9000，最好的方法是避免展示ISO9000证书。
ISO9000的可贵之处在于其精神，而不是证书；
第二，如果客户要求ISO9000，就简化ISO9000记录。
记录时要按ISO9000去做，记录的必要性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。
因此，企业无论做任何事情，要尽量自己做，做的过程中要以自己为主，不要迷信专家。
三、QC手法在解决生产问题中的应用
1.QC五大手法
层别法
某产品出现问题，如果不知道是设备问题还是人的问题，可以让一个人同时操作两台设备，如果其中一台设备产品有问题，即可判断该产品问题不是人造成的，而是设备造成的。
如果让两个人操作一台设备，一个人的产品质量有问题，另一个人产品质量没问题，就可以大致判断问题是由于人引起的，这就是层别法。
表1层别法层别的角度表
分类
层别项目
人员别
男女、老少、学历、资历、班、组、课、个人、熟练度等
时间别
早、中、晚、日期、周、月、四季、开始时、终了时等
设备别、工具别
型号、制造厂、新旧、台别、机种别等
地区位置别
国内外、东西南北、上下左右、里外、走道靠窗等
原材料别
供应商、产地、等级、批号、储存时间等
条件别
温湿度、压力、转速、时间、包装方式、顺序等
测定别
测定仪、测定人、测定地区、测定方法等
制品别
品种、批号、规格、新旧等
环境别
气温、阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等
不良项目别
各种不良现象，如裂痕、破损、污点等
点检表
表2重要设备日常保养点检表
日期
项目
1
2
3
4
5
6
7
…
责任人
检查人
1×××
2×××
3×××
……
……
……
○
△
□
○
○
○
△
○
○
○
△
□
…
×××
×××
×××
×××
×××
×××
点检表是保养设备的很好工具。
如表2所示，每台重要设备都应准备一张点检表，确定好保养项目，比如是否漏油、是否漏气，然后每天画一个圈，每天的圈都涂黑表示每天这件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天画一个三角，如果每个三角都涂黑了，说明这件事也都做到了；第三件事情，每星期检查一次画一个框，然后上司来查每件事情是否落实了。
如果设备保养表上的各步骤都做到位了，那么该设备的故障率就会大大降低。
表3某零件不良查检表
日期
不良项目
8/1
8/2
……
合计
内孔粗糙
8
7
……
29
偏心
12
11
……
43
内厚不均
2
2
……
7
毛边
15
13
……
55
其他
2
2
……
8
合计
39
35
……
142
检查数
307
328
……
1075
不良率
13
11
……
13.2
点检表另一种形式，如表3所示。
比如，对某种零件的不良项目进行记录，并区分哪种不良项目更多，并针对问题采取有效的措施。
柏拉图
步骤一：
将表3查检表的数据相加，求出合计，并记录。
步骤二：
制作统计表，如表4所示。
表4累计不良率和累计影响度统计表
不良项目
不良数
不良率
累计不良率
影响度
累计影响度
毛边
55
5.11
5.11
38．7
38．7
偏心
43
4.00
9.11
30.3
69
内孔粗糙
29
2.70
11.81
20.4
89.4
内厚不均
7
0.65
12.46
5.0
94.4
其他
8
0.74
13.2
5.6
100
合计
142
13.2
不良率是从表3计算出来的。
累计不良率是不良项目不良率的累加。
比如，用5.11加4.00就等于9.11，即毛边和偏心的不良率，再用9.11加2.70等于11.81，再加0.74等于13.2，这个数字要与下面合计出的13.2相等，如果不相等，就是计算有误，需重新计算。
计算影响度的方法：
该不良项目的不良数占总不良数的百分比。
累计影响度的算法与累计不良率相同。
这就是用查检表算出柏拉图数据。
步骤三：
得出数据后作图，如图2所示。
图2产品不良率和累计影响度柏拉图
获得数据后即可做出柏拉图，把五个不良项目等距离做一个横坐标，高度用累计不良率与累计影响度来标，第一个是毛边，其不良率为5.11，框的高度是5.11；第二个是偏心，其不良率为4.0，框的高度是4.0，依次类推；累计影响度前三项加起来的影响度达到了89.4，所以这三项不良，按照2／8原则，造成不良率的主要原因，这就是柏拉图。
鱼骨图
升级会员 