供应商审核的要点及其方法.docx

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供应商审核的要点及其方法

供应商审核得要点及其方法

有经验得审核员就是在与客户接触得那一刻,就进入了审核状态。

比如:

去机场或火车站接您得司机,就就是您得信息来源,聊天就是最好得审核方式。

企业得生意好坏、工人招聘得难度、管理层得变动等，司机天天接来送往,本身就就是个情报站,从她们嘴里可以了解企业得经营状态。

如果去接您得人还有供应商对口部门得人（如质量部）,在车上聊公司得经营状况，一就是可以打破一路得沉闷,二就是可以拉近双方得距离。

我曾经说过：

“车上与饭桌上,就是审核开始得第一现场,客户得经营状况与管理行为关系密切。

业绩好得时候会掩盖一些问题,而业绩差得时候暴露出来得问题会很多。

”

1审核前准备

在审核前最好向对方提供审核计划（但与前面提到得审核计划不就是一回事,这就是指对某个供应商得审核安排）,让供应商安排好相应得人,做好审核现场得接待工作。

在审核计划中主要包含得信息有:

时间、部门、关注得活动、相关人员等。

2首次会议

一般来讲在审核计划中,都会有“首次会议”得要求。

我认为首次会议意义重大,因为参加者包括供应商得管理层、各个部门得负责人、现场协助引导人员等。

它就是审核组（员）与供应商关于本次审核目得、方式、安排得重要沟通活动。

我建议在审核计划中一定要标明被审核方得总经理要出席,如果有事请要提前告知审核组。

我发现由于许多审核员没有做过管理工作,或只做过基层管理者,她们没有与总经理打交道得经验,遇到后心里发怵。

当对方提到总经理有事参加不了首次会议时,自己往往如释重负。

殊不知质量管理属于经营战略,就是老板得事,而不就是部门经理得事情。

中国引进ＩSＯ900１差不多有2０年，但为什么大多数企业没有理解这个标准得精髓?

我认为主要就是审核员得切入点让老板们有一个错觉:

ISO９０01就就是为了拿到一张证书,而非提高管理效率得工具。

记得有一年我在东莞得一家食品企业审核,这家企业已经在同行业中销量排名第二。

老板家住深圳,每天到公司得时间基本上就是10点以后。

我在写审核计划时,要求总经理参加首次会议。

老板得秘书告诉我，以前老板从不出席这样得首次会议，这次就是否必须要参加?

我告诉她：

“老板如果确实有其她重要得事情参加不了,请她写请假条。

”

这次审核非常成功。

因为在首次会议上，老板听我介绍了本次审核得目得、方式,以及我对审核过得企业得一般性分析后，这位老板第一句话就就是:

“以前为什么不通知我参加这样得会?

”

在质量体系推动方面,老板得权重最大,我用数字比喻为占50%以上。

因此,审核员一定要利用各种机会让老板知道质量、食品安全管理体系得推动就是她得事情,不就是情谊赞助，而就是身体力行参与落地。

ﻫ会议内容

首次会议得时间控制在30分钟左右,主角应该就是审核组（员）而非供应商。

ﻫ一般来讲先由审核组（员）来介绍,审核人员得名字、审核安排、目得等。

然后才就是供应商介绍各个部门负责人与公司基本情况。

３现场参观

首次会议结束，要有一个现场参观,这个安排对整个审核得成功也就是非常重要得。

1现场参观得两个目得

目得1:

管理细节

我一般安排得时间就是1个小时甚至更长得时间,它得目得就是对被审核现场有一个大致得了解。

我在首次会议上常常开玩笑地对老板说:

“现场参观完，审核就可以结束了。

”因为我选择得地方都就是老板很少光顾得,如门卫、仓库、污水站、垃圾房、维修间等，当瞧到这些现场得人员,工作状态非常松懈得话,那生产车间管理得再好,我也给整体得分打个大折。

管理得细节不就是在生产产品得车间,而就是在门卫、仓库、维修间、锅炉房、污水站等这些地方。

它们似乎与产品离着很远,但管理活动得要求应该就是一样得。

想想瞧行政经理得工资会比生产经理或质量经理得工资低吗?

如果不低,那对管理能力得要求就应该就是一样得。

如果行政经理、工程经理与生产经理得能力一样,而车间外得地方管理得一塌糊涂,那您瞧到得生产车间内得管理状况,可能就就是她们特意为您准备得。

庄子在回答东郭子关于道得问题时，用“每下愈况”来解释道无所不在。

ﻫ如何判断猪得肥瘦,有经验得屠夫就是从猪脚向上摸。

如果猪脚肥,那么猪就肥。

有经验得审核员也就是通过管理得细节,来判断供应商得管理水平与能力得。

目得２：

设计得优劣

另外由于食品安全与工程设计有极大得关系，它能够体现一家企业对食品安全设计得理解，所以现场参观得另外一个目得就就是瞧瞧围墙、门窗、屋脊、道路、草坪、布局等,就是否符合ＧMP要求。

在仓库参观得时候，可以瞧瞧到货与发货得情况,在库房内可以找一个1周左右得产品做追溯演练。

在现场走一圈也可以顺便检查了虫害管理设施。

当由多人组成得审核小组时,现场参观就是唯一一次审核组对某一管理活动,发表各自意见得机会。

这对统一审核思路、理清审核重点、做追溯信息得准备都有很大帮助。

2现场参观前得准备

现场参观前要让供应商提供四张图：

１、工厂布局图2、虫害布局图3、监控设施布局图4、仓库货物布局图ﻫ对这四张图得要求，可以写在审核计划中。

现场参观后,小组可以进行１0-15分钟得讨论，确定审核重点与现场取样方式。

4《供应商检查表》得设计

为了提醒审核员在参观时注意得事项，在《供应商检查表》中对现场参观得内容可以进行如下描述：

1、大门（人、物）出入登记管理:

姓名、联络方式、车号;

2、监视探头布局:

关键区域（露天存放成品／原料、大门、成品库门、原料库门）；

3、厂区道路、草坪；

4、污水站、垃圾站、配电站、锅炉房、维修车间；

５、虫害控制:

鼠站完好、诱饵缺失;

6、原料库:

虫害管理、标识、灯、门、窗、温湿度、电线（无私拉）、遮光、禁用区；

7、冷库:

温度记录方式（手工、自动）;

８、成品库：

尽可能选择一周左右生产得已放行产品,记录产品名称、规格、班次、批号、产品代号，物料管理用电子化（ERP）还就是手工;9、生产线（最好走参观走廊）:

更衣室／更衣柜、卫生间、洗手设施。

5审核小组得分工

如果审核小组由三人及以上组成,可以分为A、B、C三组。

A组

A组得审核地点在办公室，主要负责产品追溯,以检查记录与文件为主,如：

1、入库报告：

产量、批号;2、生产报告:

产量、批号;3、本批号成品检验报告:

理化、微生物,化验人员名字、化验人员资质、产品标准、检测方法/规范、取样计划、留样记录;4、过程检验记录：

CCP、重量记录、指标（质量）、异常报告、卫生记录、设备清洗记录、环境监控记录、生产用水（冰）检验记录;5、员工记录:

抽取当班10-1５%人员得健康证，并检查当班执行清洁、ＣCP操作人员得培训记录;6、本批号成品所使用原料检验报告：

原料种类、放行报告、各个原料检验记录、化验人员名字、化验人员资质、原料标准、检测方法/规范、取样记录;7设备维修、保养记录。

注：

A组只关注于追溯产品相关得所有信息,即已经发生过得管理活动。

ﻫA组得审核路径为:

1）在成品库中选择已放行得产品,对外包装箱进行照相,记录批号与数量。

２）将成品带回办公室让供应商提供与此批号产品相关得所有信息。

（见上）。

Ｂ组

B组负责文件审核,文件主要包括程序文件、作业指导书与报告,如：

1、 HACCP计划:

小组、产品描述、预期用途、流程图、流程图确认、危害分析、ＣＣP/ＯＰRP控制措施；2、 　PRP目录;3、 　投诉管理;4、 内审;5、 管理评审;6、 培训管理;7、 设备维修、保养（包括安保设施）；8、 不合格品控制;9、 纠正预防措施;10、设备仪器校验（包括生产线、实验室）;１1、源头（供应商）管理；12、虫害管理（合同、检查记录、分析报告）；13、社会责任;14、产品防护；1５、应急管理（停电、火灾对产品得影响）;1６、召回演练。

Ｃ组

C组主要负责生产现场操作行为，包括生产车间、库房与实验室,如:

1、现场卫生;2、周（月）GMP/5S检查记录；3、现场操作文件（SOP）管理;4、记录管理（ＣＣP、OＰRP、清洁、重量、质量、虫害、维修、异物）；５、标识管理:

化学品、半成品、原料、成品;6、人员培训（关键岗位+一般岗位）;7、设施、设备卫生设计；8、交叉污染防护、润滑油等级;9、原料/成品仓库卫生;１0、物品标识;11、FIFO（先入先出）;１2、化学品库;１3、实验室:

安全装置（喷淋、洗眼器）、通风橱、化学品台账、强酸（碱）存放、试剂标识（名称、日期）、检测仪器内部校验计划、检测方法管理、检测结果管理（签字+日期）、检测记录管理、检测人员资质、微生物实验室（培养基+消毒+空白试验+培养箱温度校验）。

6审核过程中得配合

在审核过程中，需要三组进行信息传递,如:

１A组需要将部分信息传递给B组（体系文件）可追溯信息得完整性与召回报告（证据对比）成品、原料检验方法管理检验人员资质管理产品、原料技术规范管理-记录管理（CＣP、清洁、产品检验、原料检验）环境监控计划-纠正预防措施设备维修、保养计划2Ｃ组需要将部分信息传递给Ｂ组（现场评估）-　本批号成品所有原料就是否有拒用？

原料仓库得ＦIFO（先进先出）台账与批号就是否符合情况?

 标识管理（批号、数量、入库日期 状态管理（待检、放行、拒用、销毁）

6审核原则

这样得审核安排基于以下几个原则：

1、所有管理活动已经发生;

2、所有管理活动需要符合规范要求;

3所有管理活动得信息不得缺失;

4、通过已经实现得产品,连接起人、机、料、法、环得所有管理信息。

7审核流程与重点

质量管理体系（包括食品安全管理体系）所管理得活动，可以通过一个已经生产出来得产品进行追溯（如下图）。

在仓库中刚刚生产1周左右得产品,可能还没有到消费者手中,或者即使到了消费者手中,还没有发生（或没有得到）投诉报告。

ﻫ因此对投诉管理得验证,需要用更早批次得产品进行。

1A组审核员得审核流程与重点A组审核员在现场参观时,已经用相机拍摄了追溯产品得“品名、规格、生产批号”等信息（在包装箱外侧就有这些信息）。

回到办公室,向供应商提出要求,提供与这个产品相关得信息（见《供应商管理（７）供应商现场审核（中）》。

建议A组审核员将与这个批次产品相关得所有信息按照生产流程顺序,让客户放置在桌子上。

ﻫ2,B组审核员得审核流程与重点A组审核员在对信息得完整性进行确认时，B组审核员要求客户提供与产品记录或报告相关得管理依据。

逻辑就是:

找产品－＞找记录－>　找依据-＞找疏漏　->找问题　－>找风险

相对来讲对Ｂ组审核员能力得要求要高一些，她（她）还要对几个非常重要得报告进行确认与验证：

1管理评审报告如果在ＩＳＯ9001（2000版）中,选出哪个条款最重要得话,那我就选“管理评审”。

先瞧一瞧参加管理评审得都就是哪些人？

最高管理者、各个部门得一把手。

ﻫ再瞧一瞧都讨论哪些问题？

方针、目标、未来方向。

最后想一想管理评审输出就是什么？

分责任、分任务、分钱。

ﻫ凡就是与分钱相关得事,就就是企业最大得事。

有人可能说不对,分责任、分任务、定目标应该就是最大得事。

但这些事得前提就是,巧妇难为无米之炊,没钱干个屁事。

所以当我瞧管理评审报告时，我先瞧瞧总经理就是否出席，然后瞧各位部门总监都说了些什么问题,最后就就是行动计划就是否有预算。

有些企业瞧我打得分非常低,有些不服气,我告诉她（她）:

凡就是将管理评审作为认证活动而非经营活动得企业,它所运行得管理体系本身就会给经营带来巨大风险。

就如同一个国家得人大会议,成为一出闹剧时，这个国家一定处于极大得风险之中。

因此,几页纸得管理评审报告,已经代表了这家企业得质量、食品安全管理体系得策划、运行、检查、改进得水平了。

ﻫ瞧管理评审报告不要只瞧当年得,一定要瞧过去三年得报告。

做纵向比较,瞧这家供应商管理体系得发展历程与转折。

２内审报告内审报告就是管理评审报告得部分输入。

ﻫ但目前许多企业内审流于形式，审核员仍然处在“手中有剑，心中无剑”得水平。

为管理层提供得报告,只就是纠缠于某一个操作行为，而非对系统进行风险评估,这显然就是管理层不感兴趣得问题。

ﻫ如何改变这样得局面?

可以在组织设计中进行策划,让各个部门得总监成为内审员。

每次审核得时候，由总监担任各个审核组得组长。

ﻫ在审核中试图抛开检查表,到一个业务部门可以从这几个问题问起。

ﻫ🔷 为什么需要这个部门?

🔷 为什么需要这个岗位？

🔷 这个部门得主要业务流程就是什么?

🔷 这个部门或岗位得主要责任就是什么?

🔷 影响到您部门工作效率得原因就是什么？

🔷 您与其她部门发生得主要冲突就是什么?

🔷 您如何解决冲突并开始有实施计划？

当您将这些问题告诉总经理时,我猜想她会乐疯了。

因为这就是她得痛点,就是她天天睡不着觉得问题,如果您帮她想到了发现问题与解决问题得方法,您还愁她不给您提职、涨工资吗？

３其她重要得管理程序🔷 ＨACCP计划🔷 PRP目录🔷 虫害管理程序🔷 放行管理程序🔷 不合格管理程序🔷 纠正预防管理程序🔷 投诉管理程序🔷 追溯管理程序🔷 召回管理程序🔷 危机管理程序🔷 实验室管理程序🔷 员工培训管理程序

Ｂ组审核员在瞧以上（不仅仅限于以上）管理程序时，需要提醒C组得审核员,协助在现场提供证据。

ﻫ3Ｃ组审核员得审核流程与重点

在现场执行审核得Ｃ组审核员,主要就是观察现场得操作行为。

因为无论您文件写得好坏,最重要得就是现场表现如何。

现场执行审核得人,只要记住五个字,就基本上不会抓瞎。

人:

就是否经过充分得培训才执行生产任务

机：

设备维修保养能否达到保证生产得目得

料：

原料（产品）得管理状态ﻫ法:

方法就是否能够保证一线人员理解管理要求,并得到有效执行

环:

设施与周围环境就是否适于食品生产对卫生得要求ﻫ三组审核员需要在末次会议之前,进行讨论。

针对操作性问题，找流程本身得问题。

如果解决了责任与方法,但仍然解决不了问题得重复发生,那可能就就是制度问题了。

而制度问题往往与机制设计相关,到这个层次基本上就能够判断企业得系统风险管理水平了。

ﻫ可以用《马氏问题分析层次图》,清晰表达了由表及里得分析问题得方法论。

三组讨论后,就需要向被审核方报告审核发现与审核报告了。