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案例一、微软研究院的人才管理方式
作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：
1、引导，但不控制
研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等
微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：
丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：
一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才
人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
例如，世界上最小的Basic语言是由比尔·盖茨一个人写出来的。
而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。
既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？
找出有杰出成果的领导者。
这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。
许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。
无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。
找出最有潜力的人。
在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。
但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
5、吸引、留住人才
很多人认为，雇用人才的关键是待遇。
更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。
微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。
微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：
充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。
在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。
人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。
思考题：
1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？
2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？
案例二、麦当劳的人力资源管理
1、不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
2、没有试用期
一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。
麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。
麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。
考核，不是一定要让你做什么。
麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：
你的同事对你的感受怎么样？
你的上司对你的感受怎么样？
以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。
培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。
每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。
尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。
这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
3、晋升机会公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。
之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。
以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。
美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。
经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。
其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。
同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
4、培训成为一种激励
麦当劳的培训理念是：
培训就是让员工得到尽快发展。
麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。
麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。
如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。
由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
思考题：
1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？
2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？
案例三、你到底想要什么？
王瑞是一家新开业的电脑公司老总,手下有100多名知识型员工。
这一天，王瑞愁眉苦脸地找到他的老朋友、企业咨询专家张朋，诉苦说：
“没想到自己办公司这么麻烦。
不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。
事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。
公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。
”
张朋给王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后试探着问：
“是不是你的员工们在国有单位待惯了，松散惯了，不习惯现在的工作方式。
或者，缺乏工作主动性。
”
“不是！
他们都是我的老朋友、老伙计，不存在松散怠慢的问题。
这些人综合素质非常高，无论工作能力还是职业道德都没说的。
而且，目前的情况他们也很着急。
”王瑞的回答很干脆。
“那就是你老板的问题啦。
为什么不把工作提前安排好呢？
”张朋开起老朋友的玩笑来。
“也许吧。
但我不可能将太多的精力放在分配任务上，我还有大量其他的事情要做。
告诉你吧，我现在真有些焦头烂额了，顾得了这头就顾不了那头。
”王瑞显得很是无奈：
“哎，你能不能帮我一个忙，帮我整一个东西，把这乱七八糟的局面理顺一下？
”
“帮你物色几个高水平的精英人才？
”“不！
我们的人水平够高的了，2/3都是硕士，且出自名校，还有博士。
我不缺人才。
”一提起员工，王瑞的回答就干脆利索充满自信。
“那你要整个什么东西？
”张朋的兴趣上来了。
“就那么一个东西，你看，我的员工虽然学历高，但都是工科或者计算机出身，懂技术，却不懂管理。
怎么着让他们提高一下，规范一下，不仅管好自己的事务，还能从整体上兼顾一下其他。
搞清楚每个人应该干什么。
或者是。
。
。
这么说吧，”王瑞用手比划着：
“反正是不能再这样有些事没人干，有些人没事干。
”
“整份培训计划，把员工们系统地培训一下？
”
“不是，他们正分期分批地培训着。
我们有很详细、很系统的培训计划。
你知道《华为基本法》吧？
那么个类似的东西也许行。
”王瑞不知道怎么说才好。
“《华为基本法》不是一下子就能出来的，也不是任何人都能出的，再说对你们也不一定合适。
”张朋摆出专家的架子。
“知道，我也不一定要哪个。
我是想要类似的东西。
”
“修正规章制度？
”
“不是，我们早就有，非常先进。
”王瑞摇头。
“业绩考评方法？
”“不是。
”王瑞继续摇头。
“薪酬计划？
”“不是。
”王瑞还是摇头。
“你到底是想要什么呢？
”张朋有些不耐烦了。
“说实话吧，我也不知道我要的究竟是什么。
”
“那你这不是难为我吗？
还是有意开玩笑？
”张朋又好气又好笑：
“自己都不知道要什么，我怎么帮你呢？
”
“真不是开玩笑。
不是这样的难事我找你做什么？
拜托，帮帮忙吧。
”王瑞特认真。
望着王瑞严肃认真的表情，张朋陷入了沉思。
送走王瑞后，他思考了好几天。
一周后，张朋抄起了王瑞的电话：
“我知道你的要求了。
你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份‘职务说明书’。
将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。
以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以‘职务说明书’作为参考评定标准。
你看行吗？
”
“非常正确。
我要的就是这个东西。
到底是行家，一下子就点到了龙的眼睛上。
“电话那头，王瑞大喜过望。
思考题：
1、王瑞想要的东西是什么？
2、用一句话来概括“职务说明书”的作用。
案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理
Dean进入某公司后有点找不到北。
有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。
Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。
HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。
原因何在呢？
【症状1】准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。
人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。
他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。
“工作分析？
干吗用的？
你们人力资源部还真是吃饱了没事干。
”资历深厚的直接质疑小V。
“哦，是不是要裁人啦？
怎么突然要分析工作了呢？
”胆小者支支吾吾，疑心重重。
“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。
”态度冷淡不配合的更不在少数。
一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。
思考：
你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？
小V应该怎么办？
【症状2】事后大地震
人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。
她希望进行工作分析，重新安排组织架构。
一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。
Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。
不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。
“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。
”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。
”
多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。
不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。
不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。
有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
思考：
你认为Luna的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？
你认为现在Luna应如何办？
【症状3】问题大而无当
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。
”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？
当然要说价值很大啦，怎么大呢？
思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。
不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。
原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。
这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？
只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
思考题：
1、你认为在进行工作分析的面谈环节中，Carol及其他员工为什么会出现这种情况？
2、如果你是人力资源部门的工作人员应该怎么办？
案例五、“人才楼”为何人去楼空？
北京市顺义区一家乡镇企业——顺义阀门厂为外聘大学生盖的“人才楼”最近出现了一种非常奇怪的现象：
过去住着30多名大学生的“人才楼”里却住进不少租房户，大学生却只剩下1人。
这家企业为吸引人才而专门盖一座楼，可谓用心良苦。
那么，为何会形成如今人去楼空的结局呢？
应聘人才集体辞职
北京顺义阀门厂曾被评为农业部先进企业，全面质量管理达标先进单位。
为了寻求大的发展，1998年，该企业雄心勃勃地启动了“换三茬人”的计划：
第一茬：
基层领导班子100%换上引进人才；第二茬：
中层管理要害部门的第一把手50%换上外聘高级人才；第三茬：
招聘、培养年轻骨干充实到厂级副职的位置上。
换人的原因，用厂长周青的话讲：
企业发展的速度很快，自1994年开始，产量以每年翻三番的速度提高，但随着产品在社会上占有量越来越多，充实技术力量、增强发展后劲成为当务之急。
1998年年底，“人才楼”盖成了，班车开通了，ISO9000国际质量认证拿下了，招聘来的30多名有工作经验的大学生充实到了管理、技术和营销岗位上。
一年之后的1999年年底，人们听到的消息竟是：
厂里外聘的高级工程师已经走了几拨，而新聘的30多名大学生除剩1人外，集体递交了辞职报告并陆续离厂。
目前，外聘人才的岗位已被一些从大单位退休反聘的人员和从社会上临时招聘的人员代替。
现在与工厂仅一路之隔的“人才楼”显得出奇的冷清，其绿瓦白墙漂亮的外貌也被村里其他建筑衬得很不协调。
离去原因各有说法。
大学生们为何离去？
厂长周青不无惋异地告诉读者：
一是因为招聘的大学生们大多数来自外地，到了北京以后，随着接触面的扩大，有了更好的选择，所以就跳槽了；二是由于厂里在管理上没有经验；三是由于内部老职工的排斥。
厂里的老职工们却认为这是意料之中的事情，理由是厂里在待遇、政策上一惯偏爱宠坏了他们。
为这项人才战略招兵买马的原该厂人事部部长荆先生则认为：
“厂长的任务不是发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。
但顺义阀门厂却始终没有建立起来。
”荆先生认为，公司应该明确各个职位的工作内容、资格和升迁要求、待遇水平，使每个职工都了解自己的奋斗目标。
此外，企业还要制定一项特殊的人才计划，专门奖励表现优异的员工，大家公平竞争，谁干得好就用谁。
大学生们却认为，与其他公司相比，他们在顺义阀门厂并没有得到特殊的待遇。
他们把对企业的种种抱怨归结为一点：
看不到发展的前途。
这也是他们集体辞职的根本原因。
据介绍，顺义阀门厂当初在招聘时不是根据岗位的要求，对不同的人才做能力界定。
而是用同一把尺子丈量所有的应聘者，用完全一样的能力模式面试同一批员工。
因盲目性较大而被招聘来的大学生王小姐认为，造成人才离职的关键是没有用好。
王小姐充满感情地说：
“其实这个厂有许多优势，地理位置好，在同行业中硬件也很好，但是经营总是在原地踏步，厂里的主业收入还不如出租房屋收的租金多。
其主要原因是由于乡镇企业里的大部分职工都是以前当地的农民、厂长的乡亲们，素质跟不上企业发展的需要，中层领导有不少也存在类似情况，虽然厂长很辛苦，但一时也改变不了现状。
最让人不满意的是来该厂都4年时间了，至今劳动合同没签，保险没上。
”面对这种状况，王小姐表示只要有合适的地方即会离去。
乡企人才不适为何成通病
反观整个事件的始末，客观地说，厂长可谓是颇有胸襟，企业也是求贤若渴，但一幕外聘人才与乡镇企业分道扬镳的悲剧还是发生了，不能不引起人们的深思。
最近有关方面去了解情况时，遇到了顺义阀门厂从沈阳铁岭阀门厂高薪临时聘请来解决技术问题的蔡总工程师和孙总工程师。
旁观者清，对于顺阀厂这种人才离职现象，他们认为，厂里引进人才客观地讲是厂长比较重视，老员工比较抵制，厂长也有很多为难之处。
不过，现在一些老员工也逐渐认识到了技术的重要性，只有极少数人还认为外聘人员是来赚钱的。
从首钢聘请来的吴主任也对顺义阀厂的情况感到惋惜：
“顺义阀门厂现在可以说是占尽了天时、天利，发展前景非常好，但是企业要发展最主要的是人才；而乡镇企业由于受自身素质所限，没能建立起一套完善的企业管理制度，也没有一套行之有效的管理办法。
”其实，吴主任已为该厂想出了许多企业该落实的制度措施，却没能用上。
有意思的是，几位高薪外聘的老人们虽然对厂里给的待遇感觉不错，却齐声感叹厂里的管理是个大问题。
他们认为，长此以往，这个厂很危险。
目前厂长虽然意识到了这一点，但根深蒂固的乡亲观念，却左右着他对人才的使用。
由于外部竞争的压力，想招聘人才提升技术含量和员工素质，却因为内部环境而留不住人，是目前许多乡镇企业的通病。
如何利用好人才为企业做出大的贡献，如何处理好人才与本企业的关系，正是乡镇企业领导们一直头疼和思考的问题。
中国人民大学工商管理学院现代企业制度专业的邓荣林教授认为，这种现象长期得不到解决，是由四个方面的原因造成的：
一是产权不明晰，乡镇企业是公有制、私有制还是别的什么制，没有严格的界定；二是所有者和经营者的问题，不少企业没有建立合理的法人治理结构；三是人事制度不合理，大多没有建立起公平竞争、有透明度的人事制度，没有按市场规律去运作；四是内部环境存在问题，企业因外部竞争激烈急于招聘人才，却没有解决内部人员的裙带问题。
邓教授认为，上述几方面因素都会影响到乡镇企业的健康发展。
要改变现状，最重要的是以规范的公司制度来运作，建立起规范的法人治理结构，这也是乡镇企业走出困境的唯一出路。
思考题：
1、试分析顺义阀门厂外聘人才集体辞职的原因。
2、从案例中分析应如何做好人力资源规划？
3、请为顺义阀门厂拟定解决问题的办法。
案例六、江城联合公司的人才选拔
江城联合公司的销售经理杜一鸣正在审阅肖海的档案材料。
他申请担任地区销售代表的职务。
江城公司是本地同行业的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。
该公司目前正考虑能否让肖海负责一批人与大学教授们打交道。
肖海是赵杰介绍过来的，而赵杰是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一个，在他到公司的短短时期内，就将自己负责区域内的销售额增加了三倍。
虽然他到公司仅两年，但其工作表现已明确表明他将前途无量。
他和肖海从少年时代就是好朋友，后来又一起就读于北大。
从档案上看，这个肖海似乎是一个能折腾的人。
很明显的一点是在其大学毕业后的10年里，他没有一项固定的工作。
在其工作历程中，持续时间最长的是在南京的一家公司里做了8个月销售部经理，其它时间还做过许多其它的工作比如做记者、做导游、卖保险、拍广告、包括酒店领班，所做的一切都有些出人意料。
由于没有足够的钱，所以不管在哪里，他都想办法谋生。
针对他以往的这种情况，在多数情况下公司会自动取消考虑他的资格。
但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。
这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。
杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。
三人一致认为问题的关键在于：
肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。
肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。
肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。
他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。
他是一个有修养、有能力、知进退的人。
在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售主管。
但他们也意识到还有危险存在：
那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。
不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。
按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。
一些测试表明：
肖海充满智慧且具有相当熟练的社会技能。
但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。
测试报告说：
肖海有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。
关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：
他不是公司想雇佣的那种人。
看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。
思考题：
1、企业外部招聘的渠道主要有哪些？
本案例属于哪一种？
2、面试的目的是什么？
面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。
3、影响面试有效性的因素。
4、你认为公司应否录用肖海？
假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事
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