企业战略管理复习.docx

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企业战略管理复习

第一章战略管理导论

1.1.经营环境、竞争优势与企业战略

•企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。

•企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.

1.1.1.企业的经营环境

•技术进步

•经济全球化

•中国经济转型

✧环境的动态性

✧制度多重性

✧市场分割性

1.1.2.竞争优势与企业战略

●企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；

●竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；

●竞争优势不是天生的，其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;

●有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新。

1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响

竞争环境的动态化（Dynamiccompetition）竞争互动的动态化（Dynamicinteraction）

竞争动力的变化（Competitivedynamics）

环境动态化与竞争优势的可保持性

•竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质（战略管理的模式问题）

•竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维（同质化问题）

•竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则（竞争中的博弈问题）.

1.2.企业战略的特点

1.2.1.企业战略的性质

•企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;

•企业战略决策主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用;

•企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;

1.2.2.企业战略的定义

•战略是一种计划（aplan）（计划学派）——通过理性分析形成方案并择优，提供未来发展方向、指导和途径；

•战略是一种行为模式（apattern）（学习学派）——企业原有行为模型，如文化、价值观、承诺，很大程度上决定了未来战略的选择和实施;

•战略是一种定位（aposition）（定位学派）——通过行业分析进行定位，并制定措施实现定位;

•战略是一种期望（aprospective）（企业家学派）——通过内部环境分析，从高管的精神图出发，为企业提出的根本宗旨；

•战略是一种对策（aplot）（权力学派）——战略具有针对性、互动性和策略性，例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；

1.3.企业战略决策的思维模式

1.3.1两种基本战略思维模式

行业组织模型

资源基础模型

1.4.企业战略管理的性质和特点

1.4.1.企业战略管理过程模型

动态竞争条件下的企业战略及其实现

1.4.2.企业战略管理的层次模型

1.5.企业战略管理者

•由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成。

•董事会

•高层管理者

•中层管理者

•专业团队

•高层管理者在战略管理中的作用大于董事将有利于企业更有效实施企业战略管理。

1.6.企业的相关利益者

第二章外部环境分析

2.1.外部环境的构成及其相互关系

2.2.一般环境分析

•政治法律因素

•社会文化因素

•经济因素

•人口社会学因素

•技术因素

•全球化因素

2.2.1一般环境分析的主要步骤和方法

•确认主要因素

•确认关键因素

•判断关键因素的变化趋势

•判断关键因素变化趋势的影响

2.2.2一般环境细分要素

2.3.市场与行业环境分析

重视市场环境分析的主要目的:

•必须确认目标市场、市场定位和经营方式是否发生变化，确定战略的市场导向，以避免同质化竞争；

•随着行业边界的模糊，需重新定义市场和行业，以增强行业和竞争环境分析的针对性。

2.3.1.市场环境分析

2.3.2.行业竞争结构分析

现有竞争对手之间竞争的激烈程度

进入障碍和退出障碍对行业利润率的影响

2.4.竞争环境分析

2.4.1.战略群分析

•根据目标市场\商业模式\市场定位及其竞争对手互动的情况,同一行业内部的竞争者可以划分成为若干战略群;

•同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争;

•战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力。

2.4.2.竞争对手分析

竞争对手分析的本质

•竞争者分析是手段,不是目的;

•数据不能够代替判断和直觉;

•分析只是指明,而不是给你答案;

•分析的主要目的是预测对手的反应:

可能性/速度/有效性/持续性。

2.4.3.关键成功因素分析

第三章内部环境分析

3.1.内部环境分析的目的与过程

目的：

3.1.2.内部环境分析的过程

识别核心竞争力与企业战略竞争力的形成

3.1.3.内部环境分析的难点

•复杂性：

与形成企业内部环境相关的因素和对环境的理解有关

•不确定性：

与总体及行业环境的特征、竞争者行为以及顾客的偏好相关，内外部环境分析是多次循环的，因为核心专长分析取决于目标市场、竞争定位或商业模式与资源、能力的匹配

•利益冲突性：

发生在制定管理决策以及受决策影响的人们之间

3.2.企业历史与现行战略分析

进行企业历史与现行战略分析的原因：

•了解企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等，有助于提高内部环境分析的有效性。

•企业历史和现状对未来战略选择具有决定性影响。

•了解现行战略有助于更好地进行战略分析、制定和执行。

3.3.资源分析

•企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入，包括资金、人员、设备、设施、技术、组织、知识、信息以及品牌等。

企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域。

重点包括：

资源的数量和质量；资源的分布；资源的稀缺性；资源获取的难度；资源的可转移性。

3.4.能力分析

企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能，即分配资源的效率。

3.5.核心专长

核心专长/核心竞争力（CoreCompetence）=独特能力+匹配

具体含义：

1、独特的竞争优势，决定了价值性、稀缺性；

2、可持续的竞争优势，来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性；

3、与特定目标市场、市场定位和商业模式相匹配

3.5.1.独特的竞争优势

竞争优势的独特性和稀缺性

•发现了独特的顾客诉求，选择了独特的目标市场，创造了匹配的价值活动组合（商业模式）

•拥有或者能够整合有效运行上述独特商业模式所需要的资源和能力

•这种能力仅被极少数当前或潜在竞争者所拥有

竞争优势的价值创造能力

•帮助企业规避外部环境威胁或利用机会为顾客创造价值

3.5.2.可持续的竞争优势

难以替代的

•不具备战略对等的资源

•反例：

新技术对原有技术的替代、新材料对原有材料的替代、新渠道对原有渠道的替代、新设备对原有设备的替代

竞争优势的学习和模仿成本

•特殊的历史条件：

在特殊环境下以渐进增长方式发展的核心能力，其建立要求重复当时的历史条件，很难模仿。

例如当动画片还是新生事物时，Disney创造了米老鼠形象。

•因果关系的模糊性：

竞争对手无法测知企业如何运用其综合能力作为竞争优势的方式，例如组织性资源。

•社会复杂性：

当企业能力是复杂的社会现象的结果时，如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊。

3.6.建立核心专长与战略性外购

运用战略外包的依据

3.7.SWOT模型分析

SWOT分析模型

对SWOT模型的评价

●SWOT为企业评价战略能力提供了简明的分析工具，但最大缺点是“方向单一”；

●反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而成，而指标优劣的方向可能不一致，如产业发展潜力与稳定性；

●反映内部环境优势与劣势也由多个指标综合而成，如市场份额与企业财务实力（投资回报）可能不一致。

●不能判断外部环境的机会/威胁，内部环境的优势/劣势分别由哪些因素决定。

第四章企业的意图、宗旨和目标

4.1.企业的愿景

企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。

由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。

编制、公布企业愿景的作用：

•促进与企业内外利益团体的一般性沟通;

•赢得企业内外利益团体的认同和理解;

•寻求企业内外利益团体的监督和约束。

4.2.宗旨陈述（missionstatement）

•宗旨陈述——企业长期承诺（10至几十年）和价值驱动型战略的更正式、专业、全面、具体的表达和传播方式；一个使企业区别于其他同类企业的关于使命的陈述；对企业存在理由的表述。

•宗旨陈述（包括战略意图）需要经过董事会认真讨论和正式批准,具有高度的权威性。

•对内是高管制定其他层次战略的根本要求；对外是企业与各相关利益者沟通的最基础、可靠的文本。

•表达形式：

既能够体现行业特点,又能够体现个性;既全面又突出重点；既取舍清晰又留有余地。

编制、公布宗旨陈述的作用：

•针对外部相关利益者,希望用更正式的方式赢得其认同、理解、支持、监督和约束。

•针对企业内部成员（尤其战略管理者）,促进内部形成共识；提供有效使用和分配资源的依据;创造一致的节奏和良好环境;提供制定目标和战略的依据；为成员理解、监督企业战略决策提供依据。

宗旨陈述的主要内容：

4.3.企业的目标（objectives）

•企业目标——企业在实施战略意图与宗旨过程中希望达到的阶段性结果。

•目标是意图、宗旨与企业战略之间的连接栓,宏观目标是意图、宗旨的一部分；而具体目标使意图、宗旨转化为战略决策和行动。

•即使不需要修改意图和宗旨,总需要修订自己的目标。

那么制定目标就成为战略制定的起点。

4.4.影响意图\宗旨\目标制定有效性的因素

第五章经营级/竞争战略

5.1.经营级/竞争战略的性质和特点

经营级战略（business-levelstrategy）——业务层或竞争战略，为了在特定行业或市场经营中发挥现有竞争优势，为顾客创造最大价值，并建立新的竞争优势，所采取的一系列重大竞争性决策和行动（需考虑特定行业或市场中的竞争对手），以平衡地实现利润与市场占有率最大化，最终使企业持续获得高于行业平均水平的收益。

经营级战略的适用范围

公司级战略与经营级战略的区别：

关键看进入的产品/行业，或市场/地区差异是否巨大，是否需要实施不同的战略。

5.2.基本定位战略

定位——企业在行业竞争格局上的一种相对位置（静态）；以及为获得、保持该位置而建立、发挥竞争优势的过程（动态）。

●目标市场选择

●顾客诉求选择

●价值创造活动组合或商业模式选择

5.2.1成本领先战略

成本领先战略的价值创造活动

成本领先优势的可持续性

在不利的竞争环境下，有效的成本领先者仍可以保持利润。

•由于具有成本规模优势，对手需花费大量时间才能获得“学习曲线”效应，可以吓退潜在进入者；

•令价格降低到竞争对手难以承受的地步，使其退出市场，顾客别无选择之下讨价还价权力也丧失了；

•首先对替代品进行投资、购买替代品的专利技术或降低价格以保持有利地位，使自身相比替代品更具竞