宗申集团人力资源改善方案样本.docx
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宗申集团人力资源改善方案样本
整合人力资源,全面提高宗申竞争力实力
宗申集团人力资源管理改进建议案
深圳市硕旺人力资源产业有限公司
SHENZHENSOWANHRINDUSTRYCO.，LTD
第一阶段：
明确宗申经营理念与思路，确认宗申战略………………………………….7
第二阶段：
集团组织构造设计……………………………………………………...9
第三阶段：
岗位定位与分析………………………………………………………11
第四阶段A：
绩效管理体系设计………………………………………………….13
第四阶段B：
职权管理体系设计………………………………………………….16
第四阶段C：
薪酬管理体系设计………………………………………………….16
第五阶段：
体系支持模块设计…………………………………………………….19
第六阶段：
实行与调节工作………………………………………………………20
1、宗申集团经营现状及人力资源需求初步结识
重庆宗申集团采用纵向多元化经营战略，致力于实行"热动力机械行业内有关多元化发展，当前已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体大型民营科工贸高科技集团公司，并于4月控股ST联益，正式入主上市公司，综合经济实力跻身中华人民共和国摩托车行业前五强。
宗申集团发展目的是：
创行业领头公司！
创中华人民共和国一流公司！
创世界百年公司！
依照宗申集团经营战略及发展目的，咱们以为宗申集团在走过了公司家牵引一次创业后，应当转向以科学管理力量驱动公司成长，借助专业化、理性化、系统化人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团可持续性发展。
硕旺人力资源产业公司正是基于这一目，将人力资源管理理性逻辑融入公司家激情，为宗申集团设计涉及组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、勉励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等内容全方位人力资源解决方案，以致力于印证人力资源管理专业化。
咱们将依照三个层次来提供征询服务：
第一种层次：
基本性人力资源管理建设，即为宗申集团梳理和优化内部人力资源管理流程，保证宗申集团人力资源常规管理规范化、专业化、效绩化。
在这个层次，咱们重要为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等。
第二个层次：
战略性人力资源管理建设，即依照宗申集团经营及发展战略，拟定人力资源管理战略，以指引整个集团人力资源管理及开发工作，为集团经营提供人力资源战略支持，保证提高组织绩效。
第三个层次：
创新性人力资源管理建设，即在宗申集团人力资源管理规范化和可持续性发展前提下，依照集团产品及经营特点，提炼出宗申集团独特人力资源管理理念和模式，提高宗申集团核心竞争力。
总之，硕旺人力资源产业公司将依托宗申集团自身资源优势和发展惯性，将咱们顾问在多家公司、征询公司顾问经验和实战经验融合成为团队智慧，形成独特运作模式，并在广泛吸取国内外先进理论和经验基本上提出基于宗申集团经营战略和发展目的人力资源管理框架，以内在逻辑体系，研究和解决宗申集团迅速成长中存在人力资源管理问题。
2、宗申集团人力资源管理改进方案目的及总体思路
宗申集团要可持续性、跨越式发展，应先从基本管理平台入手，明确集团经营理念和战略规划，以此为先导：
1）挖掘集团核心增值价值流。
2）以增殖流程为中心明确核心部门职能。
3）优化、整合既有人力资源。
4）建立有效勉励与约束机制。
5）建立科学人才引进、培养与退出机制。
6）建立灵活薪酬分派机制。
2.1方案目的：
硕旺公司将协助宗申集团建立一套规范职务职能体系、科学分派与勉励机制、完善人才储备与发展体系等，使宗申集团人力资源管理体系达到如下三个层面整合：
k公司组织与战略匹配
k岗位设立与组织流程匹配
k个人资质与岗位设立匹配。
k个人业绩与个人利益匹配
k个人利益与公司利益平衡。
k个人价值观与公司价值观融合
2.2方案总体思路：
硕旺人力资源产业公司（如下简称硕旺公司）正是基于前述现实，如下列思路协助宗申集团改进人力资源管理体系：
——通过对宗申集团战略目的分解，使宗申集团人力资源职能战略能有效支持和服务与集团整体战略目的。
——以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团整体组织架构，使各职能部门和直线运作部门形成有机协调统一体。
——以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位内容、责任、技能等规定，建立规范员工岗位描述、任职资格和能力模型。
——以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力薪酬管理体系，针对不同员工明确界定长期勉励和短期勉励。
——建立集团、分子公司、部门和个人核心业绩指标（KPI）体系，以量化结合定性业绩考核来引导员工行为与价值观，提高员工能力与业绩，以此提高整个集团经营业绩。
——使人才引进与培训体系有助于塑造为集团核心竞争力服务员工核心竞争力，并根据能力模型建立员工职业生业规划，以真正使宗申集团人力资本成为集团发展利器。
硕旺专家征询小组宗申集团人力资源改进项目思路逻辑图如下：
3、改进内容与工作环节
第一阶段：
明确宗申集团经营理念与思路，确认集团战略
目：
集团经营理念和战略对人力资源职能战略具备指引和导向作用，充分结识和理解宗申集团经营理念和战略规划可以保证人力资源方略对集团战略支持与服务作用。
环节一：
项目整体运作规划
硕旺公司征询人员将依照项目详细实行内容与难度，拟订对整个项目整体规划。
通过与宗申集团协商沟通会议，明确各阶段征询内容、办法、有关人员权责等。
在此咱们将完毕和界定下列详细工作事项：
Ø项目总体时间安排与控制。
Ø征询内容信息来源、信息范畴以及明确信息提供者责任。
Ø征询工具使用种类与办法。
Ø拟定征询人员和宗申项目参加者职责与权限。
Ø项目征询过程中职能部门配合方式、内容与时间安排。
Ø征询成果提交内容、格式以及鉴定方式等。
环节二：
宗申集团信息收集
在咱们征询人员进入宗申集团后，将对宗申集团进行基本信息收集和进行相应调查：
Ø行业状况与宗申经营特点。
Ø组织概述与年度经营报告。
Ø组织运作效率
Ø既有组织构造图和岗位设立状况。
Ø职务描述与职务规范。
Ø员工总数（各级别人数、各部门人数、各职种人数、部门主管人数等）。
Ø员工素质构造（年龄、性别、学历、专业、职称等）。
Ø员工流动性。
Ø员工效率。
环节三：
集团决策层经营理念规划
1、决策层访谈：
依照硕旺众多行业与公司征询经验，公司决策层经营理念对公司理念、文化、战略等产生着巨大影响；同步对征询项目推动和有效实行十分重要。
因而，咱们但愿宗申集团决策人员可以与硕旺征询人员面谈，以使咱们可以更充分理解宗申经营理念与方略、组织运作方式、发展目的。
面谈将涵盖如下重要内容：
Ø理解决策人员对宗申当前经营与组织运作结识统一度，并提供整合性建议。
Ø理解宗申经营现状、预期经营方向，以及潜在机遇与威胁。
Ø理解组织各部门运作方式和遵循基本程序，各部门协作与沟通渠道。
Ø理解宗申既有人力资源管理体系，用工模式与劳资关系。
Ø理解集团勉励与约束机制，以及内部控制办法。
2、核心员工访谈：
通过对核心员工面谈，理解其对组织结识和看法，以使项目征询更具针对性和实用性。
Ø员工对宗申人力资源管理系统满意度。
Ø员工对公司经营方略、方式理解，以及在工作中对达到目的愿望和建议，对组织盼望。
Ø员工对薪酬与福利政策、构造、级别以及竞争性看法。
Ø员工对绩效管理、个人发展机会等看法。
Ø员工对用人政策、培训开发看法。
环节四：
审核并确立宗申集团人力资源方略
可持续、开放、动态人力资源管理方略，对宗申集团事业发展将起到支持与助推剂作用，并且在将来迅速发展中发挥越来越明显作用。
在本环节中硕旺征询顾问将对收集所有信息进行系统、全面整顿与分析，以达到精确理解宗申集团经营理念、战略目的、潜在问题与威胁等。
从而辨别宗申集团现阶段人力资源管理现状，在集团战略导向下，明拟定位宗申人力资源方略及整个人力资源管理架构。
咱们将以回答下列问题来对宗申人力资源管理架构进行功能定位：
Ø明确宗申当前与将来经营发展需要如何人力资源体系予以支持？
Ø宗申在人才激烈竞争中，如何建立自身人才方略模式？
Ø宗申员工该具备如何核心能力？
Ø员工个人发展如何与集团发展接轨？
Ø如何勉励模式才干激发员工潜力？
第一阶段惯用征询工具备：
Ø公司经营状况访谈表。
Ø组织健康调查问卷。
Ø员工满意度调查问卷。
Ø员工心态调查表。
Ø领导素质测试问卷。
Ø决策人员访谈表。
Ø核心员工访谈表。
成果：
对宗申集团经营理念、经营目的与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达到共识，拟定整体人力资源功能改进框架与内容。
第二阶段：
集团组织构造设计
目：
环绕集团经营战略，对既有流程进行分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量；同步对既有岗位进行调查、分析、整合，在此基本上，进行科学组织机构设计。
环节一：
理解集团经营决策程序
集团经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流。
决策程序理解有助于咱们理解下面事项：
Ø各种经营活动决策放于什么层次？
Ø决策人员应拥有如何权利与责任？
Ø对各种决策活动应采用如何监督与约束？
Ø不同种类决策应采用如何决策形式？
环节二：
核心价值流理解与分析
部门职能、职责是由公司价值流来拟定，在这一步应确认下列事项：
Ø定义核心价值流。
Ø核心流程阐明。
Ø流程运作图。
Ø流程责任与权利。
Ø流程管理与保障办法。
Ø流程绩效管理。
环节三：
核心流程分解
咱们将与宗申集团中高档人员进行沟通与研讨，以拟定下列事项：
Ø宗申核心流程在各部门间如何进行协调与沟通。
Ø各部门在流程运营中作用、权限、职责等。
Ø各部门之间可以扩大和加强合伙之处。
Ø明确各部门平衡与协作，消除部门间“真空”与“重叠”。
环节四：
集团部门职能与岗位配备分析
组织构造是部门、岗位、责任、制度等有机组合而成网络构造。
咱们将与各部门主管及核心核心人员进行面谈，以理解下列事项：
Ø组织既有部门以及应存在部门。
Ø各部门工作内容和特性。
Ø各部门构造和工作流程。
Ø各部门工作程序与规范。
Ø各部门内既有岗位以及应存在岗位。
Ø各部门既有岗位工作内容、责任等。
第二阶段惯用征询工具备：
Ø流程运作分析表。
Ø核心业务流程图。
Ø部门职能调查表。
Ø员工岗位调查表。
Ø访谈表。
成果：
组织构造图、岗位配备图、部门职能手册、组织流程管理手册、组织绩效原则，以及在此基本上形成组织手册。
第三阶段：
岗位定位与分析
目：
在阶段二工作基本上，明确了部门职能与责任，通过建立科学部门沟通和报告程序，结合岗位现实与将来存在价值，设计科学合理职务描述、任职资格、能力模型，进而制定公正职位评估体系。
并为业绩评估、员工培训与发展奠定基本。
环节一：
拟定部门内部报告关系与沟通链条
依照与部门各职位人员沟通与交流，以及各部门职责与权限，拟定下列事项：
Ø部门内各职位工作流（及工作信息输入，该岗位对信息解决过程、经加工后成果流向等）。
Ø各职位间沟通解决程序。
Ø各职位报告关系。
环节二：
当前工作职位归档
硕旺顾问将对宗申集团既有职务及职务描述进行清理与分析，协助宗申内部人员对当前职位进行归档，详细为：
Ø硕旺顾问设计职位调查问卷和职位职责归档格式。
Ø硕旺顾问在宗申项目人员配合下，对有代表性岗位进行问卷调查与面谈。
Ø对各岗位所收集资料进行整顿、归档，为职位分析着准备。
环节三：
职位分析
硕旺顾问将通过与宗申项目小组人员研讨，指引宗申项目小组人员运用科学、实用办法对有代表性职位每一种工作活动进行工作检讨，改进或重新设计最有效工作。
详细为：
ØE：
该项工作活动与否有价值或能被取代吗？
可以删出吗？
ØS：
工作活动繁琐，可以简化吗？
ØC：
工作活动可以合并吗？
ØI：
工作活动可以改良与优化吗？
ØI：
工作活动活动可以提高并创新吗？
环节四：
明确职位规定，规范建立职位描述、任职资格、能力模型
硕旺顾问将在职位归档与分析基本上，与宗申项目组对核心、有代表性岗位编制职务描述、任职资格、能力模型。
详细为：
Ø重要工作职责。
Ø工作成果与核心绩效。
Ø工作关系与权限。
Ø工作环境与遵循规范。
Ø任职资格规定
在此基本上，对全集团业绩先进者进行分析，结合集团理念与战略，抽取影响宗申经营业绩核心核心能力指标，形成核心能力库。
同步，依照各职能岗位性质与特性，建立具备实用、全面宗申集团员工能力模型。
环节五：
岗位价值评价体系设计
岗位价值评估是对组织内所有岗位相对价值进行公平、理性分析与评价过程。
其目在于通过统一原则，公平评价程序，基于所有岗位对于宗申整体贡献来拟定她们之间相对价值序列。
在此过程中应充分呈现宗申文化特性和价值取向。
成果：
岗位描述、任职资格、员工能力模型、员工岗位核心业绩指标体、职务职能体系系、岗位价值评估手册等。
第四阶段A：
绩效管理体系设计
咱们坚信良好绩效管理程序应当：
Ø强调不断变化经营方向。
Ø个人目的与公司经营战略相匹配。
Ø发展公司实现经营目的所需具备核心能力。
Ø协助员工和经理放眼将来。
Ø员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身能力与素质。
Ø加强绩效与薪酬之间联系，以保证员工绩效得到对的承认和公平回报。
成功而有效绩效管理系统应保证：
公司内部就经营目的与发展重点达到共识——保证员工能回答这一问题：
公司目的是什么？
当条件成熟时：
Ø公司非常明确自身所但愿进行工作；如何创造价值和评估价值？
Ø公司不断地爱级传达经营使命和目的；
Ø员工能明确经营挑战与经营目的；
Ø员工理解并接受持续性变革；
Ø诸多目的之间存在适度竞争。
公司明确其对个人和部门盼望——保证员工可以回答这一问题：
在协助公司实现经营成果和创造持久价值过程中，我可以发挥哪些作用？
当条件成熟时：
Ø公司内部始终强调个人需求将与公司经营目的相匹配；
Ø公司中各部门可以阐明其对公司业务所产生影响；
Ø她们非常理解为获得成功需要投入哪些努力；
Ø理解和倡导绩效目的（其中涉及弹性目的）。
环节一：
绩效衡量体系设计
结合第一、二阶段征询成果，咱们进而向部门经理提供如何通过目的管理手段来分解公司目的，从而拟定部门层面核心绩效考核领域以及部门核心绩效衡量指标。
咱们将对部门经理自行完毕核心绩效考核领域进行指引与培训。
在上述约束机制建立后，各部门经理可参照在阶段三完毕职位阐明书、任职资格、能力模型等规定，将部门绩效目的进一步分解至每个员工个人层面。
在所有讨论中，咱们将引入平衡计分卡分析工具协助理清与整合全休管理人员思路。
环节二：
绩效管理系统设计
在制定了核心绩效领域基本上，设计一种卓有成效绩效管理系统。
绩效管理系统设计中将考虑下列核心要素：
Ø绩效管理目及所涉及职群；
Ø绩效管理目的分类；
Ø绩效管理周期和程序；
Ø绩效规划与评估办法；
Ø权重分派；
Ø绩效指引与反馈；
Ø绩效评估；
Ø数据追踪系统和负责人；
Ø绩效管理系统监督者；
Ø预算分派；
通过与宗申征询项目参加者和高层研讨拟定以上设计原则。
咱们将以所拟定设计原则为设计基本。
咱们还将召开一至两次设计会议。
在这些设计会议中，硕旺顾问将：
Ø与宗申确认所设计方案；
Ø明确各项方案导致与反对意见，并进行相应修订；
Ø提供如何向员工沟通系统实行建议。
该环节结束时咱们将设计出一种涉及绩效管理程序、绩效管理工具箱、绩效管理和评估表格和检查清单在内绩效管理系统，以及履行绩效管理系统沟通方略。
环节三：
系统审核
该环节旨在保证新体系符合宗申实情并获得关于人员支持。
咱们将与各级别某些人员召开一次研讨会，由此来审核这些材料。
咱们将对该系统进行必要个性并在通过宗申管理层审批之后最后定稿。
成果：
该环节结束时，咱们将最后拟定宗申绩效管理系统。
环节四：
培训
该环节旨在培养宗申实行绩效管理系统能力。
依照咱们经验，绩效管理系统是部门负责人运用管理技能一种框架。
技能培养对于成功地实行绩效管理系统而言至关重要。
为充分发挥宗申成本效能，咱们建议由硕旺设计培训材料并对宗申内部绩效管理系统使用培训。
培训结束后，这些培训师将负责对宗申部门负责人和员工们进行培训。
绩效管理培训普通涉及下列内容：
Ø系统简介：
协助员工们熟悉新绩效管理程序及其宗旨、工具及其与薪酬方案之间关联性；
Ø个人及团队目的设定：
培训设定个人及团队目的方面能力；
Ø指引与反馈：
培养后续追踪及人员发展方面技能；
Ø与员工进行薪酬对话技能；
Ø绩效评估：
协助主管和员工们有效地进行绩效评估。
成果：
该环节结束时，宗申集团培训师将可以在宗申内部进行绩效管理培训。
第四阶段B：
职权管理体系设计
宗申集团整体运作，是一种科学授权、控制与约束过程。
依照第二、三阶段基本工作，结合集团文化与理念以及集团决策者价值取向，咱们将明确下列事项：
Ø各层级决策范畴与报告关系？
Ø各层级拥有多大（如：
人事、资金等）权利与自主性？
Ø对各层级拥有权利如何控制与约束？
Ø各层级遇到例外事件解决办法与追踪？
硕旺顾问将提出初步职权管理框架，经与宗申集团项目小组探讨，明确制定宗申职权管理体系，以达到决策科学、合理、迅速，权责对等，命令统一组织管理效果。
第四阶段C：
薪酬管理体系设计
环节一：
薪酬方略设计
硕旺征询顾问在前面各阶段基本上，拟订薪酬方略框架，再与宗申项目小组召开筹划会议，以拟定宗申薪酬方略。
在该阶段中，咱们将探讨下列某些战略性和战术性问题：
Ø宗申盼望何种薪构架（固定工资、浮动工资、钞票津贴、以及非钞票性福利等）？
Ø通过不同薪酬因素，宗申盼望传递什么核心信息？
Ø宗申如何看待晋级概念，工资构造设计如何支持这种理念？
Ø哪些因素将影响个人加薪幅度？
Ø奖励方案在全面薪酬筹划中发挥什么作用？
Ø重要通过哪些方式来表扬个人绩效？
团队绩效？
以及组织绩效？
Ø该环节旨在全面整合并明确宗申薪酬管理综合方略，并指引宗申当前项目设计以及将来全面薪酬管理实践。
环节二：
薪酬市场分析
理解宗申所在地区、行业及其他行业中类似职位富有竞争力薪酬水准与薪酬方案。
普通可以通过下述方式来理解市场薪酬数据：
硕旺将从其在征询众多行业与公司全面薪酬评估数据库中检索有关薪酬数据，该数据库中涉及200多家公司。
职位定价普通涉及下列环节：
Ø明确数据库中既有合理匹配对象；
Ø选取宗申基准匹配职位并对其与数据库中有关职位进行匹配。
Ø分析并确认数据；
Ø向宗申提供最后报告。
环节三：
固定工资管理体系设计
在这一设计环节，咱们将整合前阶段职位评价成果与固定工资间关系，协助宗申建立系统管理员工固定工资办法。
详细而言，硕旺顾问将在既定薪酬方略指引下分析设计，提交建议方案，并通过与项目研讨核证出最佳方案设计。
咱们将在该程序中拟定下列设计内容：
Ø固定工资构造设计，明确级别规定与定义；
Ø工资级别数量、工资级别幅度、中点值递进率等等；
Ø各职位所处工资级别以及相应目的工资水平；
Ø固定工资管理一系列规则：
如工资调节、试用期工资管理等等。
环节四：
可变薪酬筹划设计
当咱们建立了有序绩效衡量体系后，进一步，咱们可以着眼于将核心指标衡量与浮动薪酬设计相结合，经强化“绩效文化”与强化“个人成功”与“公司成功”紧密联系，有效地调动员工积极性与责任感，以共同实现宗申总体经营目的。
在该阶段中，咱们先前所制定组织、部门/职能部门及员工个人层次核心绩效评估原则将与一定比例员工个人薪酬直接挂钩。
在该环节中，设计程序将涉及召开设计会议，其中，硕旺公司将：
Ø简介各种可以满足宗申所明确重要目的各种备选用薪酬设计方案（例如：
基本工资审核与调节原则、浮动薪酬筹划）。
Ø概括各种设计方案导致意见与反对意见。
Ø与宗申共同修改和完善筹划设计理念，直至制定出最后方案/筹划。
该环节结束是咱们将准备一种完整浮动薪酬方案，该方案将可以有效地促使员工实现宗申总体经营目的。
环节五：
长期勉励体系设计
宗申集团持续、健康发展，离不开集团核心人员长期、不懈努力与奉献。
创立核心人才勉励、发展等办法以留住人才，同步将个人利益与公司利益长期结合起来，有效地减少核心人才机会主义行为，为宗申集团打造一支职业经理人团队创造条件，是本环节目。
硕旺顾问将在前几阶段基本上，明确如下事项：
Ø集团核心人员构成与分布。
Ø集团核心人员能力与素质规定。
Ø集团核心人员个人需求倾向。
Ø集团核心人员鉴定与评估。
硕旺顾问通过对宗申集团真实理解，拟订长期勉励筹划方略，并提交初步建议方案，与宗申项目小组研讨。
在长期勉励方略指引下，咱们将拟定下列设计内容：
Ø长期勉励模式。
Ø长期勉励资金来源。
Ø长期勉励管理与行使组织。
Ø长期勉励制度体系建立与完善。
第五阶段：
体系支持模块设计
在通过前面几种阶段设计之后，宗申集团核心人力资源模块已基本建立起来；但是，人力资源作为一种有机整体，在实行中要达到抱负与现实效果，还需某些相应支持模块来为核心模块服务，以使人力资源成为一种完整系统而为宗申发展服务。
环节一：
招聘体系
环节二：
培训体系
环节三：
员工发展体系
环节四：
员工保障体系
第六阶段：
实行与调节工作
该阶段旨在拟定最行之有效宗申集团筹划实行方案，以及项目目的与实行过程沟通方案，并依照实行详细细节对相应模块进行调节。
其中涉及下列核心内容：
Ø制定一种实行规划；
Ø制定一种沟通方略；
Ø拟定沟通渠道、目的听众、沟通话题以及核心沟通工作；
Ø准备一份用于引导沟通工作详细沟通筹划；
Ø对有关负责人和专业人士进行培训，培养实行筹划所必备技能。
Ø该环节结束时，咱们可以保证宗申成功地在组织内部实行和沟通总体项目目的和成果。
由于该环节中有关工作与实际设计成果息息有关，咱们采用事前、事中控制办法，充分理解实行整个过程，以真实掌握实行各个环节与整个体系设计各个子系统吻合度，以利于咱们精确、及时采用修正办法，达到宗申集团征询项目目的。
4、项目运作与管理
4．1项目团队层次
4．2项目成员工作职责
4.2.1项目领导小组职责：
☯向项目工作小组提供决策、支持和指引；
☯解决在项目组层次无法解决问题；
☯订立项目小组交付阶段性项目成果；
☯批准项目实行建议；
☯评估项目小组工作及成果。
4.2.2项目经理职责：
☯对整个项目质量和目的负责，保证项目完毕；
☯向项目领导小组报告项目状况；
☯向整个项目小组提供指引；
☯建立项目信息沟通制度，并保证渠道畅通；
☯对项目组人员进行管理；
☯项目成果审核与把关。
4．2．3宗申集团联系员职责：
☯协调项目涉及到与宗申集团关于部门及人员；
☯负责组织提供项目所需资料；
☯配备相应办公条件及设备；
☯组织项目工作人员参加宗申集团关于会议；
☯负责与硕旺公司联系；
☯负责安排项目工作人员出差、食宿等。
4．3时间安排和进度表
阶段一：
明确宗申集团经营理念与思路，确认集团战略（30天）
阶段二：
集团组织构造设计（30天）
阶段三：
岗位定位与分析（30天）
阶段四A：
绩效管理体系设计（30天）
阶段四B：
设计职权管理体系（20天）
阶段四C：
薪酬管理体系设计（30）
阶段五：
体系支持模块设计（50天）
阶段六：
实行与调节工作（40天）
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