人力资源管理师二级理论考试要点.docx
《人力资源管理师二级理论考试要点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级理论考试要点.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理师二级理论考试要点
二级复习资料
第一章
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行为科学为理论依据，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，强调人的因素；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态主要研究组织的体制、机构和规章。
动态除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。
我国企业组织设计的原则
1．任务与目标原则：
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工和协作的原则
3．有效管理幅度原则：
由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
4．集权与分权相结合原则：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。
5．稳定性和适应性相结合的原则，组织应具有一定的弹性和适应性。
新型组织结构模式
1、多维立体结构模式。
有四个特点：
1源于矩阵组织结构；2它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起；3多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构；4它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
2、模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可·能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算
3、分公司与总公司。
分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。
4、子公司与母公司。
子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
5、企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制，（再加上上面的新型组织结构），各种模式都有自己的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组织结构设计原则。
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
系统地反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
变革的征兆主要有：
企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，员工士气低落等
企业组织结构的变革方式：
改良式变革，爆破式变革，计划式变革
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
狭义的人力资源规划有：
人员配备计划，人员补充计划，人员晋升计划。
广义的人力资源规划，除了以上三种人员计划之外，还包括：
人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工职业生涯规划，其他计划。
企业人力资源规划的环境：
1、外部环境：
经济环境，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素。
2、内部环境：
企业的行业特征，企业的发展战略，企业文化，企业人力资源管理系统。
人力资源需求预测的原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理
人力资源需求预测可分为定性预测和定量预测两大类
转换比率法。
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
员工总量需求预测方法公式：
计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长率）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]
人员比率法。
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
内部供给预测的方法：
人力资源信息库（针对企业不同人员又分为技能清单和管理才能清单），管理人员接替模型，马尔可夫模型。
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。
供求关系的三种情况：
人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
第二章
员工素质测评的基本原理
（一）个体差异原理
员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。
员工测评的基本假设认为：
人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
（二）工作差异原理
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异。
（三）人岗匹配原理
所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括：
工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
员工素质测评的类型
（一）选拔性测评：
是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：
1、强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2、测评标准刚性强，即测评标准应该准确，不能使人含糊不解。
3、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4、测评指标具有灵活性。
5、结果体现为分数或等级。
（二）开发性测评：
是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
（三）诊断性测评：
是了解现状或查找根源为目的的测评。
（四）考核性测评：
又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
员工素质测评的主要原则
（一）客观测评与主观测评相结合
（所谓客观测评与主观测评相结合是指在素质测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。
）
（二）定性测评与定量测评相结合
（所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合
静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。
静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。
但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质评测。
心里测试一般是动态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性。
（四）素质测评与绩效测评相结合
（素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。
素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。
因此，应该从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。
）
（五）分项测评与综合测评相结合
（所谓分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。
所谓综合测评，则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。
）
素质测评标准体系的要素由标准、标度和标记三个要素组成。
标准：
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标度：
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
标记：
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
品德测评法：
FRC品德测评法，问卷法，投射技术。
投射技术起源于临床心理学和精神病治疗法。
投射技术具有以下特点：
1、评测目的的隐蔽性。
2、内容的非结构性与开放性。
3、反应的自由性。
六个知识评测层次是：
知识、理解、应用、分析、综合、评价。
知识是认知目标的最低层次；评价是认知目标的最高层次。
能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。
企业员工素质测评的具体实施
（一）准备阶段
1．收集必要的资料
2．组织强有力的测评小组
3．测评方案的制定
（二）实施阶段
1．测评前的动员
2．测评时间和环境的选择
3．测评操作程序
（三）测评结果调整
1．引起测评结果误差的原因
⑴测评的指标体系和参数标准不够明确；
⑵晕轮效应
⑶近因误差
⑷感情效应
⑸参评人员训练不足
2．测评结果处理的常用分析方法
⑴集中趋势分析
描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。
⑵离散趋势分析
数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。
差异量数越大，记者能够量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。
⑶相关分析
⑷因素分析
3．测评数据处理
（四）综合分析测评结果
1．测评结果的描述：
数字描述、文字描述
2．员工分类。
对员工进行分类的标准有两种：
调查分类标准和数学分类标准。
3.测评结果分析方法：
要素分析法、综合分析法、曲线分析法。
面试是指再特定的时间和地点，由面试考官与应聘者照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程那个。
面试的特点：
1、以谈话和观察为主要工具；
2、面试是一个双向沟通的过程；
3、面试具有明确的目的性；
4、面试是按照预先设计的程序进行的；
5、面试考官与应聘者再面试过程中的地位是不平等的。
面试的类型
1．根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。
结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。
2．根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。
3．根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
4．根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
面试的发展趋势
1.面试形式丰富多样。
从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非机构化面试到结构化面试。
2.结构化面试成为面试的主流
3.提问的弹性化
4.面试测评的内容不断扩展
5.面试考官的专业化
6.面度的理论和方法不断发展
面试的基本程序（综合题）
（一）面试的准备阶段
1．制定面试指南
2．准备面试问题
3．评估方式确定
4．培训面试考官
（二）面试的实施阶段
1．关系建立阶段
2．导入阶段，在本阶段常用的是一些开放性问题“请你介绍一下你的工作经历”
3．核心阶段，在本阶段主要采用的是一些行为性问题“……请讲一下当时的情况……”
4．确定阶段
5．结束阶段
（三）面试的总结阶段
1．综合面试结果：
综合评价、面试结论
2．面试结果的反馈
3．面试结果的存档
（四）面试的评价阶段
面试的实施技巧
1．充分准备
包括：
明确面试的目的，设计结构完整的面试，同时针对面试的每一步设计合理的提问，制定科学的评价标准，以及对面试人员进行培训，并今肯那个在面试前做好准备。
2．灵活提问
在面试过程中，应察言观色，认真观察应聘者的行为与反映。
3．多听少说
4．善于提取要点
1．进行阶段性总结
2．排除各种干扰
3．不要带有个偏见
4．在倾听时注意思考
5．注意肢体语言沟通
结构化面试问题的类型分为七种类型：
背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。
行为描述面试与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：
情境、目标、行动、结果。
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
无领导小组的实施步骤：
一、前期准备
（一）编制讨论题目
（二）设计评分表
（三）编制计时表
（四）对考官的培训
（五）选定场地
（六）确定讨论小组
二、具体实施阶段
（一）宣读指导语
（二）讨论阶段
三、评价语总结
考官应该着重评估被评价者一下几方面的表现：
1、参与程度。
2、影响力、
3、决策程序。
4、任务完成情况
5、团队氛围和成员共鸣感
无领导小组题目的类型
（一）开放式问题
（二）两难式问题
（三）排序选择型问题
（四）资料争夺型题目
（五）实际操作型题目
第三章
制定培训规划的要求：
系统性、标准性、有效性、普遍性
培训规划的主要内容：
1．培训的目的
2．培训的目标
3．培训对象和内容
4．培训的范围
5．培训的规模
6．培训的时间
7．培训的地点
8．培训的费用
直接培训成本，如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。
间接培训成本，如培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。
9．培训的方法
10．培训的教师
11．计划的实施
制定培训规划基本步骤：
1．培训需求分析
2．工作岗位说明
3．工作任务分析
4．培训内容排序
5．描述培训目标
6．设计培训内容
7．设计培训方法
8．设计评估标准
9.试验验证
教学计划的内容
1、教学目标
2、课程设置
3、教学形式
4、教学环节
5、时间安排
教育计划的设计原则
1．适应性原则
2．针对性原则
3．最优化原则
4．创新性原则
采用“记住”“了解”“掌握”等一般认知指标；“分析”“应用”“评价”等较高级的认知指标，以及“价值”“信念”和“态度”等情感性指标，对培训作出界定。
培训课程设计的基本原则
1、培训课程设计要符合企业和学员的需求。
2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。
3、培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
培训教师的来源
（一）聘请企业外部培训师
优点、缺点、开发途径（了解不需要背）P168
（二）开发企业内部的培训师
优点、缺点（了解不需要背）
管理人员的层次等级
1．高层管理人员
高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。
2．中层管理人员
中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。
3．基层管理人员
基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。
其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。
对于高层管理人员而言，理念技能是最重要的，占到其能力构成的42.7％；对于中层管理人员而言，人文技能是最重要的，占到其能力构成的42.7％；对于基层管理人员而言，专业技能是最重要的，占到其能力构成的50.3％。
管理技能开发的基本模式
（一）在职开发
（二）替补训练
（三）短期学习
（四）轮流任职计划
（五）决策模拟训练
（六）决策竞赛
（七）角色扮演
（八）敏感性训练
（九）跨文化管理训练
培训前评估的作用和评估内容
1．作用
（1）保证培训需求确认的科学性
（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接
（3）帮助实现培训资源的合理配置
（4）保证培训效果测定的科学性
2．评估内容
（1）培训需求整体评估
（2）培训对象知识、技能和工作态度评估
（3）培训对象工作成效及行为评估
（4）培训计划评估
培训中评估的作用和主要内容
1、作用
（1）保证培训活动按照计划进行。
（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整。
（3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。
（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
2、评估内容
（1）培训活动参与状况监测：
目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性。
（2）培训内容监测：
培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训的时间安排。
（3）培训进度与中间效果监测评估：
培训组织准备工作评估，培训学员参与培训情况评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估。
培训效果评估的作用和主要内容
1、作用
（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否大道原定的目标和要求。
（2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。
（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。
（4）可以较客观地评价培训者的工作。
（5）可以为管理者决策提供所需的信息。
2、评估内容
（1）培训目标达成情况评估。
（2）培训效果效益综合评估。
（3）培训工作者的工作绩效评估。
培训效果评估的形式
（一）非正式评估和正式评估
（二）建设性评估和总结性评估
培训效果的四级评估：
反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。
培训效果的定性评估方法如，问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
培训效果的定量评估方法如，成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
撰写培训评估报告的步骤：
1．导言
2．概述评估实施的过程
3．阐明评估结果
4．解释、评论评估结果和提供参考意见
5．附录
6．报告提要
第四章
效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
效标的类别
第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？
”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
绩效考评方法的种类（图）
1．行为导向型的考评方法，包括：
主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。
绩效考评可能出现的偏误（都是由于主管原因造成的）
一、分布偏差
（一）宽厚误差
（二）苛严误差
（三）集中趋势和中间倾向
二、晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。
指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、
三、个人偏见
四、优先和近期效应
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息
五、自我中心效应
六、后继效应
绩效考评指标体系的设计原则
1．针对性原则
2．科学性原则
3．明确性原则
绩效考评指标体系的设计方法
（一）要素图示法
（二）问卷调查法
问卷调查法的具体步骤是：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问。
将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。
第六步，发放调查问卷。
第七步，回收调查问卷。
（三）个案研究法
（四）面谈法
（五）经验总结法
（六）头脑风暴法
在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：
任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
绩效考证指标体系的设计程序
1．工作分析（岗位分析）
2．理论验证
3．进行指标调查
4．进行必要的修改和调整
考评指标标准的评分方法
（一）单一要素的计分方法
可采用自然数法和系数法。
系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。
（二）多种要素的计分方法
具体包括：
简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
选择关键绩效指标的原则
（一）整体性
（二）增值性
（三）可测性
（四）可控性
（五）关联性
提取关键绩效指标的程序和步骤
（一）利用客户关系图分析工作产出
（二）提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
SMART：
Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的
关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标。
成本指标和时限指标四种类型。
（三）根据提取的关系指标设定考评标准
KPI的标准水平可作出以下区分：
1、先进的标准水平
2、平均的标准水平
3、基本的标准水平
（四）审核关键绩效指标和标准
（五）修改和完善关键绩效指标和标准
设定
升级会员 