第17章战略方案管理.docx
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第17章战略方案管理
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2007
2006
2005
第十七章战略管理
第一节战略管理概述
随着世界经济格局的变化，20世纪60年代以后企业的生存环境发生很大变化，并且动荡不安。
如何在竞争日趋激烈、复杂多变的环境中求得长期的生存和发展，已经成为企业面临的首要问题，解决这一问题的关键是确立适应外部环境和自身条件，符合利益相关者期望的企业战略。
一、战略的涵义
（一）战略的定义
“战略”原是军事用语，指对战争全局的筹划和指导，后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
在企业管理领域中，人们在不同意义上使用“战略”一词，目前并不统一。
人们处于不同目的、在不同场合赋予企业战略不同的含义。
明茨伯格将这些定义概括为五种：
1．战略是一种计划
该种定义认为，企业战略在本质上是一种计划，具有计划的一般特征，即它是事先的、有目的的活动。
战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计划。
它的适用时限长，通常在一年以上；其内容是确定企业的发展方向（巩固目前地位、开发新产品、开发新市场或者多元化等）和范围（行业、产品、地域等）。
战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标。
目前，大多数人在这种意义上使用战略一词。
2．战略是一种定位
该种定义认为，企业战略在本质上是一种定位。
“定位”是指确定企业在市场中的位置，其含义很广，包括生产和销售什么产品、用什么方式生产、面向什么顾客和市场、承担什么社会责任、追求什么样的自身利益等。
“战略定位”是指关系到企业全局的定位。
战略的定位观点认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。
今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。
在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。
战略是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。
3．战略是一种模式
该种定义认为，战略在本质上是反映企业的一系列行为的一种模式。
“一系列行为”是指企业为实现基本目标而进行竞争、分配资源、建立优势等决策和执行活动。
该定义强调，无论企业是否有明确的、事先的战略计划，只要有具体行为就有战略。
任何企业事实上都有战略。
战略应当是已经实现的战略，是行为的结果，而不是事先的设想。
战略可以是事先设计的，也可以是自发（突发）形成的。
实际上，已经设计的战略可能只有部分被实施了，另一部分被放弃了。
在实施中，计划战略被自发战略修正，成为已经实现的战略。
战略是计划向现实流动的结果，是已经存在的行为模式。
4．战略是一种计谋
该种观点认为，战略本质上是一种计谋。
它是企业为实现基本目标而显示出的战略意图和准备采取的竞争行动，以期形成对竞争对手的威慑、阻止对方可能采取的对自己不利的行动。
战略具有威慑作用，可以达到“不战而屈人之兵”的目的。
战略不是竞争行动本身，而是为改变竞争态势而采用的计谋。
5．战略是一种观念
该种观点认为，战略在本质上是一种观念，是企业中人们对客观世界固有的认识方式。
战略是一种抽象的概念，只存在人们的头脑中。
战略观念通过组织成员个人的期望和行为而形成共享，演变成企业组织共同的期望和行为。
战略观念是企业文化的一部分，决定了企业的长远发展。
企业采用不同的战略是因为它们的观念不同；战略转变开始与观念的转变；战略的有效性取决于战略观念的共享程度以及该观念转化为共同行动的程度。
上述5个定义没有优劣之别，更无对错之分，只是从不同侧面反映了战略的含义。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
（二）战略的层次
企业战略可以划分为三个层次：
总体战略、业务单位（竞争）战略和职能战略。
1．总体战略
总体战略是指公司层面的战略，也称为公司战略。
它是指针对企业整体的、由最高管理层制定的、用于指导企业一切行为的纲领。
总体战略的主要内容是：
规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。
总体战略是由公司层管理者制定的战略。
公司层管理者包括公司总经理、其他高层管理者、董事会，以及有关的专业人员。
公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。
2．业务单位战略
业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。
“战略业务单位”是指企业的一部分，其产品或服务与其他业务单位有不同的外部市场。
业务单位不是按企业的组织结构划分的，而是按市场划分的。
业务单位可能是一个事业部，也可能不是一个事业部。
一个事业部内，由于面向不同市场，也需要不同的战略。
例如，一个汽车公司划分为轿车部和卡车部，卡车部有面向农村的卡车和面向矿山的卡车。
市场不同、需要不同的战略，属于不同的战略业务单位。
业务单位战略的目标是取得竞争优势，其主要内容是：
决定在一个特定市场的产品如何创造价值，包括决定与竞争对手产品的区分、机器的现代化程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾客传达信息等。
业务单位战略由业务单位负责人制定，它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。
如果一个企业只在一个特定市场中开展业务，公司战略和业务单位战略属于同一层面，则没有必要对两者加以区别。
3．职能战略
职能战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能管理领域内制定的战略，包括人力资源战略、财务战略、信息战略和技术战略等。
职能战略由职能管理的负责人领导制定，应与总体战略和业务单位战略保持一致。
职能战略在促进公司战略成功方面具有关键作用。
这种作用表现在两个方面：
一方面是职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的总体战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；另一方面，各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定新战略提供条件。
例如，信息资源与战略的关系，不仅表现在建立适应既定战略的信息处理能力以提高战略竞争力，更需要考虑借助信息技术改变整个商业流程。
前者是对旧的商业流程的调整，使之把现有的事情做得更好，而后者是提供新的能力，改变商业思路，做新的事情。
二、战略管理的涵义
（一）战略管理概念的产生
战略管理的概念产生于20世纪60年代。
当时以美国为代表的发达国家进入后工业化时代，企业生存和发展的环境发生很大变化。
这种变化主要表现在以下方面：
（1）需求结构发生变化。
由于工业时代的发展，基本消费品需求趋于饱和，大批基本消费品生产企业增长缓慢，大多陷入困境。
社会需求由数量增长向质量提高、多样化和个性化转化，产品的寿命周期缩短，要求企业必须跟随市场需求不断创新产品。
（2）科技进步加快。
需求的结构变化刺激了科技进步，使得技术进步加快，技术更新缩短。
企业投入巨资建立的专用生产线，没有几年就因技术落伍而被淘汰了。
（3）竞争日趋激烈。
需求结构的变化，产品和技术更新加快，加剧了企业间的竞争。
企业被迫走出国门，寻求新的市场，逐步演变成全球性的竞争，跨国公司获得迅速发展。
全球经济的一体化，既给企业提供了机会，也增加了新的威胁。
（4）资源短缺。
生产力的迅速增长，加快了资源消耗。
以能源为代表的资源短缺的局面经常出现，突发事件频繁。
（5）政府和公众对企业的压力加大。
20世纪上半叶，经济的迅速发展，也带来了许多负面影响。
经济波动引起的社会动荡、价格垄断、通货膨胀，虚假广告，环境污染，财务欺诈等日益引起公众的不满，要求政府对企业实行更严格的管制。
在这种背景下，企业要想生存和发展，必须审视三个基本问题：
如何应对环境的恶化和动荡；如何应对竞争；如何满足利益相关者的期望。
对于这些问题，传统管理不是完全没有考虑，但是十分有限而且不系统，其主要视角是企业内部的管理。
正是企业的环境适应性问题的提出和解决，开启了战略管理的大门。
（二）战略决策的特点
战略管理的核心问题是战略决策。
按照约翰逊和斯科尔斯的说法，战略或战略决策具有以下特点：
（1）战略考虑的是组织发展的长期方向，对企业会产生长期影响；
（2）战略决策通常与获取竞争优势有关，可以认为战略的目的就是在竞争中获取优势；
（3）战略决策关注企业的活动范围，包括进入的领域、产品范围和地域范围等；
（4）战略要使一个企业活动与它所处的环境相适应；
（5）战略可以看成是以企业资源和能力为基础的创造机会和利用机会的过程；
（6）战略决策可能影响运营决策，采用一项总体战略往往会引发一系列运营决策，以便落实战略决策；
（7）战略决策不仅受环境因素和可用资源的影响，而且受企业内外利益相关者的价值观和期望的影响。
（三）战略管理与运营管理的比较
战略管理的概念产生以后，传统管理的主要内容可以称为运营管理。
战略管理最初在传统管理中孕育、成长，包括关注企业环境、建立长期计划等，但是不系统、不全面。
新的学科建立往往从新的概念和分类开始。
战略管理概念的提出，把管理区分为战略管理和运营管理，极大地促进了战略管理理论和实践的发展，并逐步成为一个新的管理分支。
与运营管理相比，战略管理的主要特点如下：
（1）战略管理是关于企业整体的管理。
战略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域解决问题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，需要有关它们相互关系以及共同发挥作用的知识。
战略管理者需要与不同利益、不同工作职责的人进行协调，设法达成共识。
而运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。
（2）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。
战略管理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关者的期望。
企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的控制范围之内，而且获取有关信息比企业内部困难。
而运营管理主要管理企业内部的关系，相对比较单纯。
（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性。
战略管理强调适应环境，长远发展和资源整合，影响因素复杂、多变，难以预见和量化。
管理者决策时，不可能做到有十分把握。
而运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
（4）战略管理涉及企业的变革。
战略管理不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。
战略管理可以说是对变革的管理。
由于企业资源和文化具有连贯性，改革经常难以进行。
而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。
战略管理的上述特点，决定了战略管理的复杂性。
对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。
新兴的战略管理并不否认运营管理的重要性。
没有运营管理的支持，或者运营层面与总体、业务战略不一致，任何完美的战略都不会成功。
真正的战略优势只有在运营层面上才能实现。
三、战略管理过程
通常认为，战略管理是战略分析、战略制定和战略实施的循环，如图17—1所示。
（一）战略分析
战略分析是战略管理的首要环节，是战略制定的基础。
战略分析的目的适应对环境的复杂性，了解影响企业的现状和未来的主要因素是什么，了解企业的能力和利益相关者的期望，判定企业现在的位置和将要达到的位置。
因此，这个分析过程，也可以称为“战略定位”。
战略分析需要考虑许多方面的问题，主要是外部因素分析和内部因素分析（见图17—2）。
1．外部因素分析
外部因素分析包括宏观环境分析、产业环境分析和经济环境分析。
环境的现状影响企业的价值创造，环境的变化会给企业带来机会与威胁，认识环境变量对企业的影响，是制定战略的基础之一。
环境的可变因素很多，逐一分析是不现实的，通常要找出有关键影响的因素进行分析。
2．内部因素分析
内部因素分析也称资源与能力分析，包括内部资源分析、企业能力分析和核心竞争力分析。
内部因素分析的目的是识别自己的优势和劣势，掌握战略选择的限制性因素。
（二）战略制定
战略制定是指根据外部环境、自身条件，从不同的总体战略和业务战略中选择适宜的战略。
战略制定通常包括总体战略选择和业务单位战略选择（见图17—3）。
1．总体战略选择
公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
成长型战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略。
稳定型战略是以巩固现有经营范围和规模为导向的战略，包括暂停战略、无变战略和维持利润战略；收缩型战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括扭转战略、剥离战略和清算战略。
2．业务单位战略选择
业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型。
战略选择的标准是：
是否适宜企业环境，是否符合利益相关者预期，从企业的资源和能力看是否实际可行。
（三）战略实施
战略实施是指如何确保战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革（见图17—4）。
1．组织调整
企业组织应适应战略的要求，包括组织的结构、工作流程、职责界线以及它们之间的相互关系。
战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业成功运营的组织结构。
这项工作的难题，是要改变习惯的工作方式，以及使不同文化背景的人们建立良好的工作关系。
2．调动资源
调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。
3．管理变革
企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。
为此需要：
（1）诊断边个环境，包括确定战略变革的性质（渐进与突变）、范围（转型与调整）、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。
（2）根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类型。
（3）根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。
战略管理，是一个循环过程，不是一次性的工作。
要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析，选择和实施工作，不断循环。
四、战略管理理论
战略管理的理论研究虽然时间不长，但研究成果十分丰富。
按其出现的时间顺序，大体上可以分为三个主要流派：
经典战略管理理论，竞争战略理论和核心竞争力理论。
（一）经典战略管理理论
20世纪60年代出现的经典战略管理理论，是最早出现的战略管理理论。
该理论的主要特点是强调企业战略要适应外部环境。
1962年钱德勒的《战略与结构》一书出版，该书研究环境、战略和组织结构之间的关系，提出了“战略要适应环境的要求，组织结构要适应战略的要求”的理论，奠定了以外部环境为基础的战略管理理论。
该理论认为，战略的基础是适应环境，适应环境的目的是扩大市场占有率，获取理想的市场占有率企业才能生存和发展。
后来，该理论对于战略制定问题的研究形成了“设计学派”和“计划学派”两个学派。
设计学派的代表人物是安德鲁斯。
该学派认为：
分析企业的优势和劣势、机会与威胁是制定战略的基础；战略是根据自身条件与外界机会设计出来的；高层管理人员应当是战略的设计师；战略制定的模式应当具有创造性、灵活性。
计划学派的代表人物是安索夫。
该学派认为：
战略制定应是有控制、有意识的计划过程；企业最高层对计划的全过程负责，具体制定和实施计划的人员对最高层负责；通过目标—项目—预算来分解和落实所制定的战略计划。
（二）竞争战略理论
20世纪80年代初，波特的《竞争战略》一书出版，提出了竞争战略理论。
该理论的主要特点是强调企业战略以产业结构分析为基础，核心问题是取得竞争优势。
该理论认为：
企业的盈利能力取决于选择的竞争战略；企业应当进入具有潜在盈利的产业，并在已选产业中建立自己的竞争优势；产业的吸引力取决于企业与卖方、买方、替代品、潜在进入者以及现有竞争对手等五种力量的竞争；赢得竞争优势的通用战略分为成本领先战略、产品差异化战略和目标集中战略。
该理论突出了竞争在战略中的核心地位；指出产业分析在制定战略中的重要性；提出了五要素竞争分析模型、三种通用战略和不同发展阶段产业的竞争分析方法。
该理论强调产业环境是不断变化的，应预测产业未来的演变，使战略具有预见性，从而弥补了经典战略管理理论被动适应环境的局限性。
（三）核心竞争力理论
核心竞争力理论是20世纪80年代后期出现的。
该理论是一种以资源和知识为基础的竞争战略理论。
该理论认为，企业竞争的关键是建立和发展核心竞争力。
所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。
不是所有的资源和能力都构成核心竞争力。
核心竞争力具有的特征是：
可以创造价值（增加机会或减少威胁）；具有独特性（竞争对手没有）；对手难以模仿（难以学习或购买）；难以替代（没有其他等价物）。
核心竞争力“是资源、技术和专长的有机结合”，其形成需要经历资源、知识和技术的积淀和整合过程。
核心竞争力理论的出现，与信息技术的发展有关。
信息技术使得知识的传播和扩散加快，企业基于职能战略形成的竞争优势越来越难以持久，只有识别、培养和扩展自己的核心竞争能力，才能获得可持续的竞争优势。
核心竞争力理论的出现，弥补了经典战略理论和竞争战略理论侧重外部环境分析，而对内部分析过于宽泛的局限性。
核心竞争力理论解释了为什么缺乏吸引力的产业仍有盈利水平很高的企业，而吸引力很高的产业也有盈利很差的企业，使战略管理理论的解释能力明显改善。
第二节战略分析
战略分析是在战略管理的起点。
企业在开始制定战略时，必须首先识别和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。
分析外部环境带来的机会与威胁以及内部条件具有的优势与劣势，可以为确定战略目标，制定并实施战略计划奠定良好的基础。
战略管理的有效性在很大程度上取决于能否准确地评价外部环境和透彻地识别内部条件。
一般来说，战略分析主要包括对外部因素和内部因素的分析。
一、影响战略的外部因素分析
许多外部因素会对企业的战略选择产生影响，这些因素共同构成了企业经营活动的外部环境。
外部因素分析的关键在于识别企业在市场环境中所面临的主要机会和威胁。
外部因素分析并不是列举和分析影响企业经营活动的所有因素，而应当集中于一些影响企业战略方向和行动的关键因素。
我们可以将外部因素分为相互联系的三大类：
宏观环境、产业环境和经济环境。
（一）宏观环境分析
宏观环境通常包括影响所有行业及企业的各种因素，主要可以分为六个方面：
（1）经济环境；
（2）政治和法律环境；（3）人口环境；（4）技术环境；（5）社会文化环境；（6）国际环境。
企业无法直接控制宏观环境因素，宏观环境分析的目的在于收集和识别影响企业的宏观环境中最重要因素的信息，评估宏观环境的变化趋势，以制定适当的战略。
1．经济环境
经济环境是指影响企业生存和发展的经济状况和经济政策。
经济状况主要是指企业经营活动所在国家的经济发展水平、阶段、速度和结构。
经济政策是指国家为了实现经济增长、物价稳定、充分就业和国际收支平衡等目标而实行的一系列规范和措施。
经济状况对企业的生产经营活动有着明显的直接影响。
例如，一国经济处于高速增长的发展阶段，表明该国具有强进的投资需求和消费需求，也就给许多企业带来了巨大的市场空间和潜力。
再比如，人均收入水平直接影响人们的消费倾向。
随着人均收入水平的不断提高，消费需求也将不断升级，对液晶电视、空调、音响、汽车及房地产等耐用消费品以及旅游等需求将快速增长，从而为处于相关行业的企业带来发展机遇。
汇率水平及变化趋势对从事进出口活动的企业也有着直接的影响，本币升值将对本国企业进出口产品的竞争力产生不利影响，对从事进出口业务的企业带来挑战。
总的来说，企业应当重视的经济状况变量主要包括：
国内生产总值（GDP）规模及其增长趋势、人均可支配收入水平、进出口贸易规模、外汇储备、利率、货币供给、通货膨胀率、失业率、汇率、税率等。
经济政策主要包括宏观经济政策和微观经济政策两大类。
宏观经济政策主要是指为实现宏观调控目标而实行的“熨平”经济周期的政策措施，主要包括财政政策、货币政策和贸易政策。
微观经济政策则主要是为纠正市场失灵而直接干预企业和消费者行为的政策措施，例如对某些自然垄断行业的准入和价格监管，实行最低工资制度等。
经济政策对企业经济环境有着重要影响。
例如，实施紧缩的货币政策，将导致利率上升和货币供应量的减少，增加企业的借贷成本；另外，利率的上升也会一定程度地抑制房地产需求，从而对房地产行业产生不利影响。
2．政治和法律环境
政治和法律环境是指一个国家或地区的政治制度和法律法规。
政治制度和法律法规作为上层建筑，对经济基础有着重要影响。
政治制度的方向和稳定性是制定战略决策时需要评估的重要外部因素。
法律法规是国家意志的强制体现，直接约束和规范了企业的生产经营活动。
例如，很多国家都实施了反垄断法，对企业并购和重组行为以及市场份额等具有一定限制，这将直接影响企业的成长策略选择。
再比如，环境保护、产品质量、劳动合同和保护、专利及税收等方面的法律法规都将直接决定企业的成本和盈利，影响企业的战略决策。
概括起来，对企业战略管理具有重要影响的政治和法律环境因素包括：
政治体制、反垄断法、环境保护法、税法、专利法、劳动保护法等。
3．人口环境
人口数量、结构及其变化趋势直接决定了一国的劳动力供给状况，也极大地影响着人们的消费方式和习惯。
例如，我国人口众多，劳动力资源丰富，有大约1亿左右的农村剩余劳动力，因此，劳动力成本优势是我国经济的重要比较优势，这直接影响了企业对于劳动密集型或资本及技术密集型产业的战略选择。
再比如，我国人口环境的另一个突出特点是“老龄化”速度加快。
我国是世界上老年人口最多、增长最快的国家。
按照国际通行的60岁以上老龄人口占10%即进入“老龄化”社会的标准，2000年我国60岁以上老龄人口总数就已达到1.32亿，占总人口的10.4%，标注着我国已开始进入老龄化社会。
目前，这一趋势进一步发展，截至2007年年底，我国60岁以上老龄人口总数已达到1.53亿，占总人口的11.6%。
老年人对保健、金融服务、旅游等需求较大，老龄化人口结构所导致的消费需求变化将极大地影响有关企业的战略取向。
4．技术环境
科学技术是第一生产力，许多新技术对生产和生活方式都产生了重大而深远的影响。
因此，识别和评价关键技术所带来的机会和威胁是外部环境分析极为重要的内容。
技术进步对企业的影响是全方位的，它将给企业带来原材料、新产品开发、产品生命周期、制造工艺、生产成本、营销渠道和方式甚至整个产业的变革，进而改变企业竞争优势和地位。
对于通信、电子、设备制造、计算机、生物技术及制药等技术进步较快的行业，透彻分析技术环境带来的战略影响就显得更为重要。
企业应关注能影响其产品和服务的技术及发展趋势，制定能充分发挥技术优势的企业战略，以在市场竞争中获得持久的竞争优势。
5．社会文化环境
社会文化环境设计国家或地区的历史文化传统、民族特征、价值观、信仰和风俗习惯等，是影响人们生产和生活方式的重要外部环境因素。
尽管随着时间推移，社会文化环境也会逐渐发生变迁，但其中的一些核心要素通常会保持高度的稳定性和持续性。
企业制定的战略目标和战略计划必须适应特定的社会环境，如宗教信仰、民族特征、社会习俗、生活方式、消费者习惯和工作方式等。
6．国际环境
随着经济全球化进程的加快，绝大多数企业面对的是国际和国内两个市场。
不同国家具有不同的政治、经济、文化、人口和技术等环境因素，国际环境的巨大差异将直接影响企业制造、营销、财务及其他经营管理活动的方式。
企业在制定战略时必须充分评估不同国家的环境因素，如当地货币的稳定性和可兑换性、自然资源和基础设施状况、政府对外国投资者的法律法规和态度等。
（二）产业环境分析
产业就是提供类似
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