项目策划书组织架构.docx
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项目策划书组织架构
项目策划书组织架构
篇一：
项目组织结构策划论述
项目组织策划论述
继承传统、勇于创新、开拓局面、稳定市场、持续发展、系统管理、经营主旋创业管理团队要生存就必须不断做大、做精、做强企业，首先团队必须朝着放大自身管理能力方向努力，，但另一方面团队又面临管理人才严重不足的客观事实，企业除了在专业化管理思路上、施工管理发展道路上应作多方面深入研究外，深入可行的项目管理组织策划更是摆在当前最紧迫的任务，下面仅就本人初略的认识谈一些个人观点供大家共同学习参考。
1、项目组织结构设计的影响因素及归类
1.1、工程项目规模；1.2、主要工程工期；1.3、项目周期（公司战略市场潜力）；1.4、工程项目分布；1.5、工资总额指标；1.6、管理人员素质（生产经营敬业）；1.7、企业管理体制；1.8、工程分包形式；1.9、业主或工程总包管理模式；1.10、资源市场供应；1.11、HSE严格程度；1.12、经营承包指标比例高低；1.13、管理软件应用；1.14、合同风险防范；1.15、施工承包形式；1.16、专业程度高低；1.17、同行竞争态势；1.18、市场战略方向……
总体可归类为：
工程项目特点及其结构复杂程度、核心管理者经营素质、市场攻略及资源市场、项目管理手段、公司管理体制等五大方面来综合考虑组织结构设置（单纯的项目规模大小仅为工程特点类别之一。
如石化大公司的现行《项目组织管理办法》仍存在很多不完善之处，最起码在项目管理规划阶段必须从以上诸方面来运作综合考虑。
2、石化施工企业《项目组织管理办法》规定的组织结构设计原则
2.1、项目组织设立原则：
〈1〉、精干高效原则；〈2〉、有效幅度管理原则；〈3〉、责权对等原则。
2.2、项目组织设立形式：
项目组织结构主要根据工程项目的特点（实际上限于规模大小），采用矩阵式项目组织结构形式或直线式职能式。
根据其《项目组织管理办法》规定：
项目规模按特大型、大型、中型和小型划分，项目规模的大小由公司根据工程规模、特点及重要性进行确定。
原则上按以下标准划分：
a）合同总价在7000万元以上的为特大项目；b）合同总价5000万元以上的为大型项目；c）合同总价2000万元以上的为中型项目；d）合同总价2000万元以下的为小型项目。
一般情况下特大及大型项目按矩阵式项目管理组织设置项目组织。
中、小型项目一般按
直线职能式项目管理组织设置项目组织。
2.3、按项目大小设立的标准结构形式（见图示）
〈1〉、施工管理需要：
项目部的人员配置应满足施工项目管理的需要。
职能部门的设置应满足项目管理内容的需要。
大型项目的项目经理原则上应具有一级项目经理资质，项目管理人员中的高、中级职称人员应按石化集团公司对项目管理的要求比例配置。
〈2〉、优化动态高效：
项目部以生产要素优化配置，动态管理为基本原则,按照精干、高效的原则设置专业管理部门，配备相应人员。
〈3〉、统一管理需要：
项目部是经公司命名、授权，代表公司执行区域管辖范围内对一个或多个工程建设合同履约的管理机构。
负责组织和管理区域内各单位履行合同，统一协调开拓本区域内及周边地区市场开拓，统一本区域财务管理，统一本区域资源平衡。
统一本区域结算工作的协调，保证实现公司确定的各项管理目标。
从以下结构形式可以看出，大中型项目职能部门均为“六部、二站、一办”，唯独区别在于项目班子配置、工程项目分支不同。
小型项目为复合式“近似叁部、一站、一办”。
特大型配置100人内、大型80人内、中型60人内、小型20人内（含外聘且非生产a）特大及大型项目部的生产管理机构可参考以下结构形式（见附图）：
b）中型项目管理机构建议参考以下结构形式：
c）小型项目部管理机构可参考以下结构形式：
：
3、市场经济竞争态势下的管理人员配置
3.1、经营竞争：
据调查20XX年宁波工程公司仅在高桥石化施工承包（非EPc）近8000万元以上施工费的工程任务，其项目部管理人员配备（含非生产人员）不足30人，其管理工效相当于我公司管理办法中规定的3.5倍。
在如此悬殊的经营竞争态势下，低效公司的各项目、机关各职能均应顺应形势，才能做大做强企业经营规模。
故其在项目管理人员配备方面应作一定的修改规定为宜：
“统一界定合同总价内容，细化工程项目规模，减少管理配备。
”（以下数据为后续论述的数据调整基数,见《管理配置对比分析表》）
a）特大型项目：
合同总价10000万元以上（自购主材费扣除后再以10%自购主材费计入）控制在40人内；合同总价在8000万以上控制在30人内；7000万元以上25人内。
b）大型项目：
合同总价6000万元以上（自购主材费扣除后再以10%自购主材费计入）控制在23人内；合同总价在5000万元以上控制在20人内。
其中特大型、大型项目的工程项目分支人员控制在特大型3人内、大型2人内。
总控制人数不含公司服务组人员或公司副总级领导兼职数。
c）中型项目：
合同总价在4000万元以上（自购主材费扣除（）后再以10%自购主材费计入）控制在18人内；合同总价在3000万元以上控制在16人内；合同总价在2000万元以上控制在14人内。
d）小型项目：
合同总价在1000万元以上（自购主材费扣除后再以10%自购主材费计入）控制在12人内；合同总价在500万元以上控制在10人内；合同总价在500万元以下控制在6人内。
达到目标手段：
强化核心人员经营管理水平（培训）、定期公布项目管理配备、落实工资总量包干使用政策（重奖为主重罚为辅）、提倡项目经理“组阁制”（公司调配任命为辅）、专业项目管理与项目融合平台化或局部平台化、分包管理人员纳入项目管理体系中、严格“四大体系”运作、熟练掌握和应用施工管理软件。
下附《项目组织管理办法》管理配置对比表：
篇二：
项目策划中组织架构与管理模式的确立
项目策划中组织架构与管理模式的确立
业主方在项目管理实施前进行科学合理的统筹规划，选择适合项目特点的组织架构与管理模式，是项目管理前期策划阶段的核心工作，是保证项目总体目标实现的关键因素。
本文首先简要介绍了项目管理策划的重要作用以及常见的组织架构形式和项目管理模式，重点阐述项目的业主方如何选择合适的组织架构与管理模式，以及如何采取有效措施为项目实施过程的受控和项目总体目标的实现提供保障。
项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。
项目管理策划是在项目管理实施前，结合项目的实际特点，借鉴现代项目管理的理论和方法，对项目建设的全过程、全要素进行科学合理的统筹规划安排，明确项目目标、组织架构、管理模式、管理措施与程序等，以保证工程建设过程管理受控和项目总体目标的实现。
项目管理策划是业主的重要责任。
与其他参建单位不同，业主必须站在项目全局、全过程、全方位的角度进行分析论证，预先对项目实施过程进行统筹安排，既要考虑到项目设计、采购、施工及试运行等各环节，又要涵盖项目的范围、安全、质量、费用、进度等各要素。
而业主对项目组织架构与管理模式的比较、论证和选择，是该阶段的一项核心工作，是决定项目成败的关键因素。
本文从组织架构和管理模式的角度来对大型项目前期策划进行探讨。
一、项目管理策划的涵义及其重要性
1项目管理策划的涵义
工程项目的前期策划是项目的孕育过程，核心任务是决策层从企业的战略发展角度出发，寻找并确立项目目标、定义项目，对项目进行详细的经济技术论证后，最终选定项目。
业主对项目管理的前期策划是业主对未来项目建设的全过程预先进行的主动控制，是业主对项目管理总体思路的体现，核心是保证项目各实施环节按照业主的管理思路有序进行，协调顺畅、全面受控，并实现项目的总体目标。
业主要从项目的全生命周期出发，以项目的实施环境与实际特点为基础，围绕项目目标，对项目建设的全过程进行宏观、总体、全面的统筹规划与部署安排，体现了业主对项目“怎么干”、“管什么”、“怎么管”以及项目管理要达到何种效果的思路、方法与措施等。
其他参与单位对项目管理的前期策划则是对工程建设某些环节的管理工作进行规划和安排，以实现项目的局部目标。
项目管理模式与组织架构的确立，以及相应的措施方案落实，是业主在项目管理前期策划阶段的关键工作。
2项目管理策划的重要性
项目管理的前期策划为工程项目的实施提供了统领全局的指导作用，同时也决定了项目实施的最终效果。
业主对项目管理的策划是从项目全局的角度出发，围绕项目目标进行超前思维、未雨绸缪、预先规划，着重解决“做什么”、“怎么做”、“管什么”、“怎么管”等一系列问题，为项目的真正实施奠定基础。
工程项目具有不可逆转性，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目全过程各阶段来讲都是至关重要的。
如果策划不合理、不到位，会给项目带来难以挽回的损失。
科学合理的精心策划是提高实施效率、实现预期目标的重要保障。
项目管理的前期策划是从宏观上进行前瞻性的勾画，工程实施阶段的管理是从微观上对项目管理进行实践。
科学合理的管理策划能够有效指导未来工作的开展，会使工程各阶段、各环节都能有条不紊的衔接好，促进工程质量、进度、投资等目标的实现，并达到增值的目的。
二、常见的组织架构形式与管理模式
1常见的组织架构形式
项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式。
项目管理者联盟
职能式组织形式职能式组织形式是传统的、最基本的层次化组织形式。
职能式组织结构有两种表现形式，一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、专业技术等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目由相应的各职能部门完成各方面的工作;另一种是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门。
传统的职能式组织如图1所示。
图1职能式组织形式
职能式组织形式有利于企业技术水平的积累提高、资源利用灵活，并利于员工的职业发展与职务晋升。
但是，这种组织形式没有明确的项目经理，部门之间发生冲突时难以协调，项目成员也缺乏热情，工作效率不高，从而影响到项目整体目标的实现。
项目式组织形式项目式组织形式是按项目来划归所有资源，项目作为独立的单元，有自己的项目经理、技术人员、管理人员以及其它项目所需要的资源。
项目经理接受高层的直接领导，项目经理对项目负全责。
项目式组织如图2所示。
转自项目管理者联盟
图2项目式组织结构
项目式组织结构基于某个项目而成立，完成项目任务是项目管理的首要目标，而每个成员的责任及目标是通过对项目总目标的分解而获得的，项目管理工作运作简单，组织效率高，利于实现项目目标，但也不可避免的会出现机构重复、资源闲置以及项目后期的人员安置等问题。
项目经理圈子
矩阵式组织形式矩阵式组织是目前应用最为广泛的组织形式，它既有职能式与项目式组织的优点，又能避免它们的缺点。
项目成员可以从不同的职能部门来支持项目经理，同样可以直接参与项目。
通常按照项目与专业、职能管理等组成，实现管理人员与技术人员及其他资源的共享。
矩阵组织中的职权以横向和竖
向在公司里流动，需要项目经理与职能部门经理的共同协作。
根据项目经理对项目管理权限的大小，存在着强矩阵、平衡矩阵与弱矩阵等三种形式。
矩阵式组织形式的项目经理负责管理整个项目，交流渠道顺畅、决策点集中，能根据需要迅速作出反应。
但是，项目经理与职能经理的责任和权力在实施过程中难以清晰的界定，协调难度较大，并且每个项目经理更关心的是其所负责的项目能否成功，而不是整个公司的总体目标。
复合式组织形式考虑到项目的性质、规模与重要性，在一个公司的不同项目上存在不同的组织形式，或者在一个项目的组织结构形式上包含两种结构以上的模式，如职能式项目组织结构的子项目采取了项目式组织结构等。
复合式组织结构使项目组织的建立具有较大灵活性，但也存在一定的风险。
若干项目采取不同的组织方式，可能会由于利益分配上的不一致而产生资源的浪费和各种矛盾。
2项目管理模式
项目管理模式在某种程度上决定了项目的成败。
实践中，常见的项目管理模式有以下几种：
（本刊在20XX年10月刊封面专题《项目承包模式的选择》中曾对此进行过详尽的讨论，详细内容可参考该期杂志，在此只做简单提要，不再赘述）
传统的项目管理模式这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计、采购、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后才能启动另一个阶段。
该模式在国际上较为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（Fidic）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
项目经理博客
PmT+EPc总承包等管理模式业主成立项目管理团队（ProjectmanagementTeam）专门负责项目管理层的工作。
PmT可以由业主单方出人成立，代表业主全权负责对承包商的管理，并编制项目执行计划，编制承包商招标文件，选择并管理承包商，对进度、成本、质量、范围等总体控制;也可以由业主和专业的项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合项目管理团队（incorporatedPmT，iPmT）。
iPmT领导一般由业主方担任，专业公司负责具体的项目管理工作，业主人员负责各专业的审查、监督等工作，包括设计分包商、设备材料供应商、施工分包商名单范围确定等。
项目的执行层可以采用EPc总承包模式，将项目的设计、采购和施工等工作交给一家或几家EPc总承包商完成（或者延伸到试车运行的EPc/交钥匙模式）;也可以采用BoT模式、E+P+c模式及E+Pc模式、EP+c模式等。
Pmc+EPc模式或其他模式业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商（Projectmanagementcontractor），负责管理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。
Pmc具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。
这种模式下，业主将繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制，能较好地实现工程建
设目标，还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业化的管理队伍。
项目的执行层同样可以采用EPc总承包模式、BoT模式、E+P+c模式、E+Pc模式、EP+c模式等。
EPcm模式这种模式把管理层和执行层合二为一，是指业主把项目的管理工作和设计、采购、施工都交给一家专业化工程承包商来完成，业主只与总承包商签一个合同，由一家EPcm承包商取代了Pmc、EPc承包商等。
EPcm承包商可以把作业层的工作委托给分包商（如施工分包商等）。
三、业主确立组织架构与管理模式的关键要素
工程实践证明，项目失败的原因中近50%归咎于组织问题和管理问题。
实践中，业主应采取具体问题具体分析的方法，客观分析企业的现状、项目的特点以及项目实施的外部环境，选择适合实用的项目组织形式与管理模式。
只要适合项目的实际特点、满足项目管理的需要、能够保证项目目标的实现，就是成功的项目组织形式与管理模式。
1组织结构的选择与确立
项目目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。
在工程实践中存在着多种项目组织形式，每种组织形式都有其优缺点和适用范围，没有证据证明哪种组织形式是最佳的组织形式。
在项目实践中，业主在确定项目组织形式时，应充分考虑公司组织架构、经营业务和管理水平等外部因素，结合项目规模和技术特性等实际特点，从有利于项目目标实现的角度选定适合的项目组织架构。
2组织结构设计的原则与步骤
业主在确立项目组织架构的过程中，首先要分清项目的直接管理系统与服务支持管理系统。
项目直接管理系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的业务部分，如项目的范围、进度、质量、费用、沟通等管理。
服务管理系统是指为保证项目的完成，在项目组织、人力资源、行政与后勤等方面提供服务与支持的部分，如项目财务管理、人力资源管理、行政与后勤管理等。
项目直接管理系统是整个项目管理团队存在的价值中心，直接实现项目目标;服务支持管理系统则是项目实施的必要保障，并通过直接管理系统的工作得以体现。
业主在设计项目组织架构中，应坚持目标导向原则、整分合原则、封闭设计原则、最佳管理幅度与管理层次原则、弹性设计原则。
要以实现项目目标为主线，强调项目整体目标的实现，从整体到部分、从部分到整体进行综合协调，保证组织高效、优质地完成目标和任务。
业主在设计组织架构中，应使组织具有一定弹性，以适应实际情况的变化，保证组织架构的相对稳定性。
业主在确立项目组织架构过程中，首先要明确项目目标和工作内容，这是确定组织结构形式的重要基础。
在此基础上，确定组织目标和工作内容，明确哪些是项目组织的目标和工作内容，因为有些工作内容是由项目组织以外的部门负责
篇三：
项目策划书的结构
项目策划书结构
1.1项目简介
1.1.1项目的意义
1.1.2项目达成的目标
1.1.3项目的主要内容
1.1.4项目技术路线
1.1.5项目的主要特色
1.2项目分析
1.2.1市场需求分析
1.2.2产品市场定位
1.2.3可行性分析（SwoT分析、目标人群分析、市场潜力）
1.3产品及其特色
1.3.1产品与服务设计
1.3.2技术设计
1.3.3组织管理设计
1.3.4财务设计（分析预计收入、损益、资产负债、现金流量、投资回报期、收益率这些指标）
1.3.5风险控制设计（从市场风险、需求风险、竞争者风险、管理风险、网络风险、财务风险、政策风险等角度来写）
1.4项目建设
1.4.1组织建设
1.4.2技术建设
1.4.3经营系统建设
1.4.4营销推广
1.5项目运行与维护
1.5.1运行于维护的过程
1.5.2运行与维护的效果（从市场影响、运营业绩、社会效益三个角度来写）
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