品质成本管理制度DOC.docx

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品质成本管理制度DOC

21、戴明理念為預防及持續改善之根本:

戴明認為提高品質明智的辦法是采取預防為主.一般而言,預防措施分為兩類:

一類為員工的工作態度;另一方面為應用正式技術,在開發早期,就確認出可能之問題,使其在未發生之前,即能防患未然.

主要是在員工方面:

其包括高階主管,中堅幹部和一般員工三層來討論.

作為高階主管其主要責任為:

1.能開創改善產品品質及服務為組織的恒久目的,并發展一套能在商場生存并具竟爭優勢的計劃,組織高階主管是指誰負責?

（1）.請用具體的話說明我們所提供的產品/服務之品質究竟指什么?

（2）.請明確定今年及爾后五年的品質（或績效標準）是什么?

（3）.界客組織的服務對象（顧客）---現有的,想爭取的,以及失去的客戶;

（4）.組織是否以創新為恆久之目的?

即在品質/服務上不斷出陳推新?

（5）.組織是否能在旣定之成本限制下,創造更令人滿意的服務（不是偷工減料）?

是否計畫將來應增強職員新技能,并加以再訓練和再教育,提昇客戶對組織產品/服務之滿意,研究新工程方法,管理方法?

（6）.是否在設備及輔助器材上投入必須之資源?

是否致力於事務品質之改善?

（7）.工地主任及總經理等幹部知道具誰負責?

他們如何表現組織所定下的恆久目的?

（8）.組織是否明白將上述之恆久目的轉換為社區住戶之服務?

（9）.董事會是否能連貫的持之有恆?

2.採取新理念:

營建業處於新經濟之挑戰時代,應不再容忍以往習以為常的遲延,錯誤,物料不良和手藝不佳.

（1）.所有員工（含小包）是否了解其份內工作?

主管是否了解部屬之工作?

訓練方法是否落伍?

督導是否不適,無效?

（2）.董事會是否信奉此新理念?

是否投入資源實踐此新理念?

是否有再職訓練?

3.是否盡力採用統計等科學方法來獲得品管依據?

（1）.進料（各建材,設備）是否有統計品管之情報?

（2）.是否有組織各項服務之水準統計?

是否建立客戶反映其對服務是否感到滿意之制度?

（3）.是否有記錄失敗,缺點（如施工錯誤,用料錯誤等）之成本制度.

4.不再僅憑標價來取拾供應商.除了要考慮價格之外,組織也應定出有意義的品質衡量尺度,并責成供應商遵行.

（1）.組織決定（選擇）供應商之基準是什麼?

是否僅採取比價方式?

（2）.地於每一種建材,設備之供應商数目是否太多?

5.尋找問題改進:

（1）.主菅是不斷的對系統精益求精（設計,進料,物料成份,維護,機器改進,訓練,督導,再訓練）?

6.創立新的在職訓練方法:

（1）.是否有發展導師之觀念?

（2）.有無加強在職訓練?

（3）.是否敎育員工在職務上應用統計方法?

（4）.是否明白,清楚界定所有工作的需求和考績辦法?

（5）.是否訓練幫助員工達到其管制狀況?

7.創立新方法督導職員:

（1）.主管是否花時間協助職員做好工作?

（2）.考績是以量為主還是以質為主?

（3）.主管是否能用統計方法找出那一下屬何時需要幫忙?

（4）.是否敎導下屬善用病患調查之方法?

（5）.主管對於領班所報告的固有之缺點,機器未維護,工具不完全,作&定義模糊不清等障礙,是否立即改善?

8.使每人都不必恐懼心,而能有效獻身公司.

（1）.是否將中心重視員工之心意傳達給員工知道?

（2）.是否有採納員工意見,建議之管理?

9.打破組織內部部門之障礙;

（1）.研究,開發,銷售和生產人員,是否同心協力,來預見生產時各種物料和規格,可能遭遇的問題?

10.廢除要求部屬突破生產力而卻無實質方法的数字目標,標語和口號.

（1）.員工是否知道公司之各種績效?

（2）.主管是否能顯示幫助部屬成長之証據?

11.廢除規定工作數量的工作標準.

（1）.員工是否了解中心的目的是服務之品質?

12.移除職工不能以其工作自豪的障礙.

（1）.是否發動大規模的統計教育訓練,使每人的績效達管製狀態中?

13.創立充滿活力的教育和再訓練專案.

（1）.中心是否有新技能再訓練方案.

14.在高階主管管理團隊中,建立每日以上13點為奮力目標的構架.

（1）.是否設立有效之TQC推進委員會?

（2）.是否有擬定,檢討品質策略和品質改進計劃?

除此之外,高階主管的另一項重大責任,就是要使預防性QC能生根,此一定使全員能參與,下面是一些推進要點:

1.TQC推進要是真正的管理參與,而不是口號,否則最好不做.

2.要把員工的貢獻和意見當一回事,使大家有成就感.

3.大家要能發揮長期而持續的經營改善貢獻.

4.除了現場工場之外,事務單位也一樣重要,大家要目標一致,做法配合.

5.推行的組織要單純.

6.TQC推行的籌備功夫要仔細周全.

7.TQC的活動內容要能引發員工的興趣,員工才覺得有意義.

8.努力使TQC推行表保持新鮮感,也要和組織職掌配合.

9.要有人（現場小組長等）帶頭領導.

10.請特別注意,一切推進活動要”切實”,也要尊重各現場,要求各階屬都參與,並努力持續尋求適合本公司特色之解答.

11.員工必須了解有關工作或計劃的全部概況,例如我們可以用口頭傳述,海報,圖表,報告和展示會等有效方法來溝通.

12.要讓每一員工有表達品質改進的建議管道和方式,每個建議必須經過適當的評估,並將其結果告知員工.

13.由參與的職員自行設定目標時,成效可能較其他方式更彰著.

14.對於良好建議及超越設定目標績效的行為,要公開嘉獎,嘉獎的方式很多,但工以榮譽方式經過公平,有意義的評估,后再加以表揚與獎賞.

中堅干部和一般員工方面:

1.大規模的教育訓練:

所謂大規模,我們是該要各階層（上,中,下）和各職能（市場分析,企劃,設計,施工,維護等）都要努力實踐”使公司以最低成本來滿足顧客之要求”教育的內容,至少要分TQC態度,學識和技能三層次.在態度方面,務必使公司全員真正相信良好的品質,卓越工藝,完善設計和周全服務是企業命脈之所擊,而在品質學識方面,員工應了解其個人和公司一般性品質問題,並要學習解決特定品質問題的新方法,以及要接受,建立,發揚品質管製之原理,事實和實務.在品質技能方面,必須養成員工有合適的體能,心智,能務來從事必要之品質作業.

我們相信唯有全面且普及的再教育和訓練,TQC之成效才會持續並日益精進.

2.年年（專案接專案）持續的品質,績效改善:

各行業也應該養成”年年不斷的品質大沖擊”之好習,因為唯有一個專案接一個專案努力不懈,才能累積經驗,才能進一步使TQC,活動力成熟,以成本改善為例子,營建業要是設法依累積之業積（所謂經驗）,將成本以約15%的學習曲線下降,大家就很難在市場上竟爭,因為竟爭是講求學習曲線,竟爭是無情的,竟爭優勢是要有策略的,TQC就是能產生竟爭優勢之最佳策略.

其實TQC體質改善並不僅是成本,品質或交屋期限的改善而已,應追求管理的持續發展,隨著對TQC認識的增加,我們應強調前瞻性管理之充實,即強調標準化和計劃化,而且多加強前饋的管理功能.不必一味等事故發生之后才補救.另外,隨著組織愈成熟,大家對品質的認識就不僅止於產品品質,也會了解品質,成本,生產力是一體的.同時,也會強調是否任何事情第一次就做好,其素質又如何等,也視為該組織所追求之TQC的內容,另一方面,成熟組織會更注重防患未然,即除了將問題快速矯正之外,會進一步思索潛在問題的預防,也會養成品質改善（打破現狀,品質突破）的習.

至於推進正式之計劃,來預防產品或服務不良,歐美和日本都有些公司成績菲然,可惜尚未十分普及,其實,這就是TQC的工作,尚有許多可以努力的地方,此方面之重點,應先由市場和設計部門著手,較容易實效,我們先介紹典型之實務,如下:

活動

典型的品保實務

廣告

檢討技術上是否正確,法理上可否通過.

修護訓練

指導修護員徹底地了解產品功能和客戶眼中重要的品質特性.

技術出版物

檢討操作說明和維護方法是否淺顯易懂.

零件分銷

擬定製度以確保送達客戶的是合格的零件.

倉儲

擬定製度以確保適當儲存,辨認,保護產品及特定的庫存品輪放法.

產品規格

擬定製度來檢討和確保新產品設計前的每一品質特性都能取悅客戶.

設計檢討

在製造前應先擬定妥善製度來檢討和確保產品的製造,重製能力和品質特性.

模型檢討

擬定製度檢討並確保交貨前可靠的產品功能和品質特性.

產品証實

沒問題后再大量生產.

供應商管理

要求供應商保証並提供管製.

22、預防成本的基本理念

本章所要討論的問題為:

1>依全局性的討論;

2>行銷上的預防措施;

3>設計上的預防措施及

4>作業,製造上的預防措施等順序來討論.

一般產品計劃書包含下述的大項:

1>為高階主管作的摘要;

2>生意計劃及目的;

3>開發計劃,一時程,材料說明,資源等;

4>產品開發計劃;

5>品質計劃;

6>生產計劃;

7>本專案預期成果,回收圖示;

8>績效衡量及獎勵計劃.

總而言之,為了能使公司邁向”零不良”,我們要設法從各角度,開發方法和實務,使員工在第一次做時就將事情做好,這是我們最大的挑戰.

23、行銷上的預防性品質保証措施

Martin.R.Smith在”成功的行銷品保技術”中的重點為:

1>廠內應用和2>現場應用兩方面:

廠內應用現場應用

保固及政策性索賠修護服務的訓練

客戶契約和訂單檔案的處理應答客戶的問題

銷售及技術資料的檢討機械的裝配,安裝

竟爭力的評估客戶滿意程度的調查,

保固后的稽查.

●保固及政策性索賠:

保固索賠的處理絕非是市場部的事;品保一定要負起責任.我服務過的某大設備製造廠,曾將保固和政策性索賠的處理,由市場部轉嫁到品保部.原因是高階層疑心市場部為取悅客戶,不惜在保固費用上出手大方.多來自品保一向擔任保固服務中心經理的幕僚,有權也有能分辨那些是合法索賠而拒絕顯然的假索賠.

●銷售及技術資料的檢討:

本質上是在放行前,要確保所有公布的文獻都交待清楚了,在技術上正確而法理上也沒有問題.

●竟爭力的評估;

通常由品保工程和產品工程,一起來評估產品的設計特性,功能,可靠性及其他因素的市場竟爭力,大部份公司都用這種技法,並且公認其為衡量產品竟爭力所不可或缺的一環.

●修護服務的訓練;

品保技術大可在這方面大顯身手,可惜卻常為品保所忽略了,修護人員對產品品質的支援方面影響很大,姑且不論產品的設計和製造多美好,一但非加修護不可,而此時服務卻是差勁異常,致使客戶大感不滿,那么公司的品質聲譽必然受損.

●應答客戶的問題;

毫無疑問,應答客戶的問題的重點,要在”及時”並要能”抓住重點”,處理客戶產品問題製度與上述修護員角色同等重要,換而言之,修護員及時更換或修複產品,使客戶問題得以解決之后,公司如何確保問題不再發生?

就公司對品保部的權責的劃分:

目標領導人

公司的品質計劃總經理

減少客戶的品質問題產品經理

降低報廢和重修生產經理

設計品質改善產品工程經理

●機械裝配,安裝:

重機械製造公司有一共通的問題,就是它們很少將製造品管應用到機械安裝期.換句話說,品質工程專案,檢驗方法和技巧,抽樣計劃等等,通常止於工廠廠門而無法遠播.一般說來,機械資本愈大,安裝就愈複雜和繁冗,安裝期也多半不下於製造時間,尤其重要的是所有安裝都在客戶的地盤進行,客戶可以眼見安裝人員所犯的錯失,還有比這更迫切需要有效的品管嗎?

●客戶滿意程度的調查:

客戶滿意程度的調查可說有百利而無一害,有時更是非做不可,高階主管常陷於經常的緊迫后勤泥沼中,而看不清客戶的意愿和需求.經營者漸有趨勢將客戶問題,授權給銷售經理處理.此法徒招來慘敗而已,正如存貨和品質要控製,客戶的滿意也要時加管製.這與維持低額應收帳款和定量現金流量一樣,都是公司要成功所不可或缺的.

●保固后的稽查:

保固期限一旦結束,市場部很可能減少對客戶的注意力,特別是不再有銷售希望時尤為如此.但要注意,客戶的滿意與否,要從保固期結束直至整個壽命周期來衡量,而非僅僅止於保固期.

總而言之,預防性行銷職責應包括:

●正確地確定顧客所要求的品質需求;

●確保定價可反映出不尋常的要求;

●確保顧客的要求已正確地反映在內部訂單及規格設計上;

●與組織其他單位,協力訂立顧客未完全界定的需求和品質標準;

●參與產品的開發和証實工作,以確保產品所要求的產品特性;

●忠實的廣告和推銷產品,確保顧客了解所買的產品;

●從顧客獲得完全的產品性能情報;

●要公布產品性能情報給負責解決問題的人;

●對於長期無法根除的現場問題,要參與追蹤及矯正措施計書;

●處理保証索賠要誠實與公平,也要確保其成本未失去管製.

24、設計上的預防性品質保証措施

設計缺點的預防:

界定正確的產品規格化時要正確而又完整,設計時要正確而又完整.

落實,執行時要正確而又完整.

●產品界定問題:

其是非常這重要的,其會有一些準則:

1>以系統矩陣將產品系統設計規劃大綱劃出:

考慮（目的,投入,產出,過程,環境,人因,設備,情報）*（基本特性,變化率,控製,界面,未來可能,限製,規劃情形）來看產品的瓶頸及可改善,發揮處等.

2>從（產品特性:

成本一購入價,運轉后;人的界面因素;性能—能力及反應時間等;可靠性—平均故障/回複/修理時間;易維護性:

大小/重量;耗電;易安裝性;易製性;文件）等來評價產品是否適於市場的接受.

3>利用上述情報,與可能顧客深入溝通,了解其需要及反應,回饋.

4>然后估算改正的技術可行性;定價,是否合乎目標價;市場可能占有率等.

●規格化問題:

要點為完整,清楚,正確,注意下列事項:

1>需求標準:

以顧客為主體.模式分為兩種:

一為一般業界要求,例如連接器的各種產品要求項目,例子配合力,電阻值,抗高電壓等,都有一定的要求;另一為該產品特定需要,例如連接器用在連接層次2（印刷電路板上）與用在層次5（系統間互接）,有許多特性就不一樣,同一產品用在資風產品及用在汽車心,耐久性環境等要求都不一樣.

2>模型化:

小型模擬或實體,其作用也非常重要.

3>檢查（驗）:

要求一行一行地念,改,也一種”要求工程檢驗”有效做法.

●正確地設計:

假設產品的界定及規格化沒問題后,設計人員要能了解Why（為何需要此產品）及What（什么特性一定要有）,然后知道如何做（How）及時限要求（When）等,重要的專案要有設計手冊,包含下述:

1>設計方法論:

包括設計流程大要;何時要做設計審查,如何做;如何獲取設計通過及如何做設計變更.

2>設計規劃:

在硬體,軟體,電性等等的”可行”及”不可行”規定等.

3>上述各種設計協助工具.

細節是很重要的,更要考慮易製性,易裝配性,群組技術（多樣化抑減,在零組件上,在製程上等）.

設計其它考慮:

1>設計產品,使其在預定的應用范圍是安全的,同時產品依設計製造,在預計的使用壽命內性能非常可靠.

2>設計的產品要能利於製造;

3>設計的產品要能滿足顧客需求;

4>工程圖和規格要清楚而正確,能指述出設計要求和品質標準;

5>積極參與問題的調查活動,並且要迅速矯正因設計當所產生的缺點.

有效的產品工程品質計劃的原則是:

●規劃品保在產品工程上的確切角色時,要列出新產品開發過程的所有步驟,再列舉各步驟的品保任務,撇開教科書—不要空談理論,而用良好的判斷,並融入產品知識和公司的作業流程,好好思考在產品開發的各階段,怎樣用最低的成本而讓客戶滿意品質.

●在設計早期,就要指明品質特性,並明示於工程圖及規格上,以建立合乎品質需求的工,夾具,並可當檢驗員和作業員的允收基準.

●工程圖上的品質特性,要依嚴重性分類並標示.通常用嚴重,主要和次要就足敷需要,所有品管手冊都有嚴重,主要和次要的界說及應用實例,此處不再詳說,便請千萬切記要使用它而不要虛應故事.

●要在實際製造條件下測試所有新產品,且在交貨前要矯正錯誤.忽略基本要求的公司為數驚人.”沒有時間測試”的藉口,通常是交貨后而問題產生的前奏,另一常見的藉口是”花費太大”,但較諸客戶如雪片飛來的抱怨,所造成保固成本的激增及信譽的掃地,測試費用算得了什么.

25、降低鑒定成本中的<戴明全檢或免檢>準則

戴明的檢測規劃如下:

世界一:

k2=∞

世界二:

∞>k2>0

世界三:

k2=0

例子

無法完全”零缺點”而且有不良的代價奇昂,例如核電廠的某些零組件.

一般情況,無法”零缺點”.例如:

襯衫的縫工,銀行間的轉帳等等.

製程穩定而且產出是零缺點.

規則

不允許缺點或錯誤流去到現場

檢驗要花k1成本,而如果不良流到流程后站,會有k2的損失.

檢驗要花k1成本.

解答

100%檢驗.

1>如果製程（或流程）是穩定的,即在統計管製狀態中,而平均不良為P,那么依P值與k1/k2而決定采用全檢或免檢.

2>如果製程（或流程）是不穩定的,那么請參考戴明的”轉危為安”的第15章第415頁.

要花些錢來檢驗以作製程管製圖及作改善用.

請參考”第四代管理”的共同改善策略.

若不良率P等於k1/k2時（此百分率P稱為損益平衡點）,”全檢”和”全不檢”的總成本C相等,我們也可以看出,若P

狀況1:

將來進料批的不良率,在最差時也小於k1/k2.此時要完全不檢驗.

狀況2:

將來進料批的不良率,在最好時也大於k1/k2.此時要全數（100%）檢驗.

注意:

”完全不檢驗”並不意指什么情都不上用,如為狀況1時,我們要依過去之資料,確定將進廠之最差進料批,不良率比扯平點低,換言之,要判斷將來究竟為狀況1或狀況2時,要根據買方保持的進料不良率管製圖,或是賣方所提供的X-R管製圖,當然最能由買賣雙方協調合作,共同提供參考資料.要是有失去管製的情形,任何一方都不得掩飾,而應通知對方,共謀改進.賣方一定要依訂貨單傳票,確認進料確如所指定者.

“全檢/全不檢”策略的基礎和推廣:

1>二項式跨布:

設製程在統計管製狀況,出貨批的不良率成二項分布,平均值為P,此時要達最低總成本的基準也很簡單:

若P

若P

2>混合二項式分布:

PL代表此等不良平均數之最小者,和PU代表此等不良平均數之最大者.

PL

PU>k1/k2全數檢驗.

26、品質預算及分析

任何的品質計劃預算都要從零基準出發,了解預算的假設和承諾,來排定優先順位.其方法大概有:

參數估計法,工作抽查法,活動列舉分析法等.

（1）、參數估計法:

參數乃因應用環境不同而改變的數量或定數,而參數估計法乃將完成品質組織所需的資源的相關性建立起來,藉其固定比率的關係來估計所需資源.譬如說,許多製造業發現,間接工的編組和管制,最好是依據以往直接,間接工的人力（如由計時卡等方式）比較,來預算來年不同營養水平下的人力.以下為例子進行說明:

直接工時數

間接標準工時佔直接工時比率

4000~4999

79%

5000~5999

77%

6000~6999

76%

7000~7999

75%

8000~8999

75%

9000~9999

73%

工時差異分析:

週

直接工時標準

間接工時

差異

標準

實際

044

7790

5843

6208

365

045

7850

5888

6220

332

046

7999

5993

6212

219

047

8010

6008

6490

482

萬國機械公司,零件製造事業部分析:

工作抽查摘要報告

廠別:

休士頓部門:

品管部研究日期:

9/1.11/1.1984

工作類別

觀察次數

全部百分比

第一件檢驗

120

5.8%

批檢

485

23.6%

量規校驗

135

6.6%

行走中

279

13.6%

向領班報告

132

6.4%

和作業員交談

151

7.3%

預備時間

62

3.0%

私務時間

694

33.78%

總計

2058

100%

摘要:

1.檢驗員的時間中,實際上僅有29.4%花在產品檢驗:

第一件檢驗5.8%

批檢23.6%

總計29.4%

2.33.7%的時間完全浪費掉.

3.“行走中”佔13.6%.檢驗員的工作路徑,應加以重新設計或改進,以節省更時間來從事份內工作.

（2）、活動列舉分析法:

品質部門檢驗以外的工作,用工作（活動）列舉分析法研究,遠比參數法及工作抽查法方便和優異.其程序為:

1>將一專案工作或Task內的各項活動一一詳細列出;

2>估計完成各項活動所需的工時和物材等;

3>將各活動和時間基準相互對照;

4>將各相事項的活動及整個專案總和計算出來;

5>我們由下面”細部設計評估專案”知道該專案將依許多因素而異—如設計內外包份量的大小,整個專案工程圖的數量（機械,電機,結構所佔的比例又如何?

）,複雜程度（如標準化設計或全新的設計）,檢討會次數,設計日程等等.

除此之外,其還有如下的優點:

●對品保部門或其他單位的責任/工作的了解更為透徹;

●更了解需要什么新技術、儀器、和管理制度;

●一般專案管制圖（如PERTCPM等）常忽略品質需求,只著重在設計、製造、裝運.活動列舉分析法可彌補此缺憾;

●不僅能有更實際的品質成本分析資料,也可供進一步更精巧的品質技術提案分析;

●更能清楚認清各項活動的輕重緩急,必要時可作調整（削減）或預算的根據.

實際上,活動列舉分析法乃是從事組織研究（如OverheadVualeAnalysis）的起步,所須投入的時間也就較多.本文要強調一點:

對于品質部門的影響要因有排程,良率,工作分派,重修和報廢,型號改變……等等因素,所以不論採用什么研究方式,都要視實際情況分析其條件,假設等,以免造成太大的偏差.

例如:

活動項目（每月人工小時總和）

1.預備/評估

a>x機械要因分析

b>x電機/電子要因分析

c>x機械故障模式/效應分析

d>x電機/電子故障模式/效應分析

e>x數量化可靠性分析

f>x數量化保全性分析

g>x電機/電子元件安全係數分析

h>x保全工作分析

2.評估x工程圖的製造性質,檢驗性質及其符合品質要求的程度;

3.準備及協助x外包設計的品質要求.

4.參加本地設計檢討x回.

5.參加外地設計檢討x回

6.x回設計檢討事項跟催工作

7.預備x回鑒定測試規格和程序

8.x零件需要檢驗/測試的廠內鑒定測試計劃

a>x件進料檢驗/測試

b>x件製程檢驗/測試

c>x件最終檢驗/測試

d>x件特殊檢驗/測試

9.進行x廠內鑒定測試

10.監督x外包設計鑒定測試

11.準備x回鑒定測試報告

12.評估x回外包鑒定測試報告

13.零件鑒定資料記錄保存

14.重修及未盡事宜

案例分析:

案例一:

美國東岸某機械製造公司時發生的,當時的任務是改良其產品品質.我上任不久,就看出顯然的情勢;不但產品品質有待改進,而且如果不迅速採取行動,客戶的不滿意使公司銷一落千丈.近年來,老客戶再次購買的百分率已大幅下降.

于是我開始仔細地研究其績效報告,看是否能從中找出問題之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出問題的地方也很清楚,但就是找不出使產品品質惡化的原因.

由于初步分析品保措施後,找不到明顯的緣故,