安利公司案例分析.doc

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安利公司案例分析

小组成员：

孙启明、王晓倩、柯倩雯、曾之遥、张巍、郭理、夏振飞

十余年发展让，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。

目前，安利（中国）总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室。

安利在广州建有美国海外最大的生产基地（详见生产基地），面积达14.1万平方米，为消费者提供纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类187余款优质产品。

2007年，安利（中国）销售额达138亿元人民币，缴纳税款27亿元人民币。

截至2007年底，安利（中国）累计缴纳税款179亿元人民币，在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。

安利（中国）的迅速发展离不开安利全体员工的共同努力，但也和安利独特的企业战略有着不可分割的关系，现在我们就从不同的角度对安利（中国）进行案例分析。

一、安利公司（中国）SWOT分析

1、纵观公司的SWOT图

通过查阅多方面资料，了解了安利公司（中国）的有关背景以及国内外环境之后，我们对其优势、劣势、机遇与威胁做出了如下的评断。

下图是总体的SWOT模型。

O1中国加入WTO允许直销业发展

O2中国经济水平上升，有利于安利公司在中国的发展

O3国家鼓励发展低碳经济、循环经济、倡导绿色、环保的产品

O4在中国举办的体育赛事增加，可促进纽崔莱等的生产销售

S1产品和技术研发能力强

S2颇具规模的全国性服务网络

S3别具特色的“核心团队+第三方供应商”的物流战略

S4雄厚的信息平台基础，强大的IT体系

S5具有深厚的文化底蕴，团结敬业的事业团队

S6公司为行业领先者，具有比较成本优势

S7有着良好的合作伙伴、政府等相关方的关系

W1市场研究及创新能力不足，仍有许多创新性产品待开发

W2某些营养补充食品配方不适合中国人群

W3对国外供应商和供应市场了解不充分

W4公司目前处于过渡阶段，模式还在不断调整中，面临着许多的风险

W5高端技术、管理人才及特殊专业人才不能满足公司战略发展要求

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T1《直销法》出台，原有经营模式必须改变。

T2节能减排增加企业成本

T3以低价为核心的市场很难保持长久

T4供应商讨价还价能力强

T5产品对下游加工企业有较大依附性

T6行业人才短缺

T7竞争对手中不乏独具特色而安利空白的产品

2、SWOT因素细分

把以上的总体模型分类，可分为S、W、O、T四类，每一类中又可根据性质分为数个小类。

如下图所示：

先进的生产体系

较大的发展潜能

良好的企业形象

l产品和技术研发能力强

l高度卫生的产品

l颇具规模的全国性服务网络

l别具特色的“核心团队+第三方供应商”的物流战略

l代表现代电子商务潮流的“复合式家居送货服务”

l雄厚的信息平台基础，强大的IT体系

l具有深厚的文化底蕴，团结敬业的事业团队

l公司为行业领先者，具有比较成本优势

l公司规模很大，投资总额达2.2亿美元

l有着良好的合作伙伴、政府等相关方的关系

l市场占有率很高，成为了中国保健产品的头把交椅

l先进的生产技术，为进一步投资提供了基础

l庞大的内销市场

l卫生指标达到甚至超过药品生产要求

l“登峰造极促环保”、“安利名校支教”和“纽崔莱健康跑”，已成为安利“环保、儿童和健康”的三大公益主题杰出品牌。

l获得“最具责任感企业”等荣誉称号

产品开发不足

公司管理难度

l市场研究及创新能力不足，仍有许多创新性产品待开发

l某些营养补充食品配方不适合中国人群

l对国外供应商和供应市场了解不充分

l公司目前处于过渡阶段，模式还在不断调整中，面临着许多的风险

l高端技术、管理人才及特殊专业人才不能满足公司战略发展要求

国内环境的改变

人们生活环境的改变

中国国际地位的改变

l中国加入WTO允许直销业发展

l中国经济水平上升，有利于安利公司在中国的发展

l国家鼓励发展低碳经济、循环经济、倡导绿色、环保的产品

l人们的生活水平日益提高，消费条件越来越好

l大多数人对健康的越来越重视

l人们的消费水平越来越高

l随着中国经济、军事、科技等实力的增强，中国国际地位变得越来越重

l在中国举办的体育赛事增加，可促进纽崔莱等的生产销售

直销大环境萧条

行业竞争日益激烈

l《直销法》出台，原有经营模式必须改变。

l已向商务部提交申请和调整方案，但需要重新调整、适应新环境

l一批类似产业，如完美、无限极、拜欧特等瓜分市场

l竞争对手中不乏独具特色而安利空白的产品

l安利价格比同类产品较高

企业自身限制

l节能减排增加企业成本

l以低价为核心的市场很难保持长久

l供应商讨价还价能力强

l产品对下游加工企业有较大依附性

l行业人才短缺

3、企业战略方案产生

根据以上的分析方法，对企业优劣势分析，将组织自身的资源、能力相对于竞争对手优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，产生公司的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

如下表：

优势

劣势

机

遇

SO战略

SO1：

发挥技术研发优势，提供满足顾客个性化需求的产品和服务（差异化战略）（S1-O1）

SO2：

开发和提供绿色环保、节能节水的产品（S2-O3）

SO3：

实施技术中心能力建设项目，增强公司软实力

SO4实施聚氨酯合成革技改扩产、聚氨酯树脂新增产能项目（S4-O2）：

WO战略

WO1：

实施聚氨酯合成革技改扩产、聚氨酯树脂新增产能项目（W3-O2，O4）

WO2：

推进公司上市，拓宽融资渠道，提升企业形象（W4-O1，O2）

WO3：

完善市场研究、渠道建设等营销体系，建立多渠道、差异化、快速反应的营销网络（W3-O1，O2，O3）

WO4：

与国内外主要原料供应商建立战略合作伙伴关系，合作开展技术研发（W1，W2，W3-O1，O2）

WO5：

根据需要培养、引进合适人才，同时优化组织结构，完善岗位设置，提升组织效率（W5-O1，O2）

威

胁

ST战略

ST1：

通过推行卓越绩效管理模式，提升经营绩效（S5-T6）

ST2：

实施战略成本控制（S1，S6-T2，T3）

ST3：

发挥技术优势，突出差异化服务（S1-T7）

ST4：

与国内外主要原料供应商建立战略合作伙伴关系，合作开展技术研发（S6，S7-T5）

ST5：

扩大生产规模，增加每批采购量（S2-T2，T3）

WT战略

WT1：

调整产品结构（品种），退出低碳市场（W1，W2-T6，T7）

二、安利（中国）公司竞争战略分析

1、安利（中国）竞争战略的特点

作为一个发展长远的公司，安利（中国）所采取的战略并不是单一的，相反，安利公司综合了多种竞争战略。

安利公司采取了成本领先的战略。

所谓成本领先战略就是企业通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务。

安利公司坚持在产品生产和价值链方面进行创新，通过加强IT建设、生产流程再造、生产管理方面实现生产创新，同时，颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。

安利公司的成本优势的来源主要来自于扩大的经营规模，最大程度的实现规模经济。

安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。

几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产其五大主导系列187余款产品。

虽然一次性投入有些许庞大，但是安利的专业设备和流水线式的生产方式的效率大大高于非流水作业的生产。

工厂内部专业化的分工，使得生产效率进一步提高。

此外，其巨大的产量能够分摊其高额的购置成本，并在很短的时间内收回投资，从而建立成本优势。

值得一提的是，安利公司为降低其成本推行了人力资源本土化策略。

安利在中国现有5300多名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工不到1%，且全部是海外华人。

安利充分利用了中国的人力资源优势，最大程度地降低了管理成本。

除此之外，安利还尝试用IT突破高成本困局。

安利是一家非常善于通过减少中间环节压缩成本、增加利润空间的直销企业，它喜欢尝试不同新工具和新技术来降低企业的运营成本。

譬如安利为它在中国的30多家分公司、200家店铺和工厂安装了思科IP电话，最终实现零成本通信。

安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，公司电脑数据线路的物理长度超过40万公里，可绕地球10周。

店铺电脑系统使用的RS6000高端服务器，可同时支持700台POS机，安利是中国第一家安装这种高端服务器的企业。

再拿对直销企业很重要的物流来说，这个成本仅占安利全部经营成本的4.6%，远远低于行业水平。

安利根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。

截至2008年9月底，安利已在中国19个城市设立了22个外仓，对店铺实行就近配货与补货，极大的降低了物流成本。

除了成本领先战略之外，安利还实行了国际化的战略。

国际化战略，是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

其在全球扩张的步伐可以从其发展简史看到。

1995年，安利（中国）日用品有限公司开业。

1997年，安利南非分公司开业，这标志着安利产品开始进入非洲市场。

1998年，安利公司赞助在日本长野举办的第18届冬季运动会，这是安利有史以来最大型的体育赞助活动。

1999年，安利推出Quixtar电子商务网站，为北美地区的营销人员和顾客服务。

目前，该网站已成为全球最成功的电子商务网站之一。

安利公司业务遍布全球80多个国家和地区，有13,000雇员和300多万以直销员为主的营销队伍。

在美国安利总部周围，有每一个区域市场所在国家和地区的旗帜，这是安利公司几十年国际化战略的见证。

国际化给安利带来的不仅仅是市场的扩大，而且可以大量吸收不同国家的不同经验。

博采众家之长使得安利不仅生产了适合各地消费者的产品，还改进了其本身的生产，使企业文化更加多元化。

除了在全球范围内扩展业务，安利的国际化战略还表现在安利运用国际化的标准生产。

安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。

家居和个人护理用品生产区的包装区采用从西班牙进口的瓶子分类器及从意大利引进的充填设备，从运瓶、充填、加盖到包装均为自动化，卫生指标同样达到药品生产要求。

高标准的生产控制保证了安利产品的质量，建立了安利公司的品牌信誉。

除此以外，安利（中国）还实行了差异化战略。

差异化战略是指集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。

安利的差异化战略有以下几个方面的特点：

首先是产品差异化。

安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。

几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品和家居护理用品和皇后锅具五大系列187余款产品。

安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。

在营养保健食品生产区，所有生产及区内运输用设备在使用前均须在专门的消毒隔离室进行深度清洁才能投入使用，生产人员也必须换上无菌防尘的工作服、头罩、鞋罩，并经过适当的消毒程序才能进入生产车间。

这就保证了安利的产品与其他同种类型的产品相比有其独特之处。

其次是服务差异化。

1998年，安利（中国）打