定位大师杰克特劳特谈定位战略.doc

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定位大师杰克·特劳特谈定位战略（2008-05-1712:

09:

17）

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定位 营销 策略 观念 逸刀 杂谈 

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他山之玉（汇总转贴）

这是检验商业人士头脑的时刻。

阿尔文·托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。

书的主旨是，持续加速发展的变化会给人们带来冲击性的影响。

时间证明了他的预言的准确性。

但是他没有提到快速的变化对企业的影响。

这种影响也是具有破坏性的。

美国一些最大、最成功的公司都曾遭到变化的挑战，甚至被变化打败。

例如通用汽车公司、IBM公司、西尔

斯公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。

　　●看不到变化

　　公司倘若失去市场方向，很快就会遭到报应。

今天，丧失市场定位的危险尤为严重。

下面是其中四条主要的原因：

1.技术的快速发展；2.消费者态度快速的、不可预料的改变；3.全球经济的竞争加剧；4.美国公司内部产品拓展管理人员竞争的加剧（员工的竞争对公司发展有利）；现在更应注重“重新定位”而不是“定位”。

（1994年，“重新定位”这个词在美国商业刊物上出现了5155次）。

　　●通用汽车公司的悲哀史

　　我们来看一下通用汽车公司的困境。

1921年，小阿尔弗雷德·P·斯隆就任后，发现七种汽车品牌都在中档市场进行竞争。

这些车平均售价在1200美元左右。

他非常明智地取其中两种品牌，把剩下的品牌重新定位在不同的价位:

雪佛莱＄450-＄600旁蒂克＄600-＄900奥兹莫比尔＄900-＄1200别克＄1200-＄1700卡迪拉克＄1700-＄2500

　　他获得了巨大的成功，多年来这五种品牌使通用汽车公司的市场份额增加到近50%。

　　然而，通用汽车公司不能永远靠阿尔弗雷德支撑下去。

阿尔弗雷德死后，那些会计师们进行了接管。

没有了阿尔弗雷德，那五种品牌又重新涌入了中档市场，每种品牌都丧失了焦点或定位。

　　他们以各种方式又回到了1921年前的模式。

现在它们的市场价位如下：

斯特恩＄9995-＄12895雪佛莱＄7295-＄67543旁蒂克＄9904-＄26479奥兹莫比尔＄13510-＄31370别克＄13734-＄31864卡迪拉克＄32990-＄45330除了斯特恩和卡迪拉克，其余的都是中档价位，企图迎合每个人的各种口味。

通用汽车公司使所有的高价位车售价相似，还企图使这些车的外型也相似。

（一个不错的省钱的主意。

）这就毫不奇怪通用汽车公司近十年来丧失了11%的市场份额。

也难怪董事会开始反抗，撤掉了最高管理层。

通用汽车公司下一步该怎么办？

它应该对所有的品牌进行重新定位。

（通用汽车公司需要斯隆先生，他现在在哪儿呢？

）当此书将要出版时，出现了一位新的营销能手，容·泽瑞拉，他任职通用汽车公司后，开始重新审视这些品牌。

他将面临公司内部的上述政策，他最好能随时保持警惕。

　　●回到起点

　　在几乎所有商业刊物上，你都能找到某某公司“回到起点”的字样。

西尔斯公司剥离了奥斯达特保险公司（AllstateInsuranceCompany），出售了西尔斯塔（SearsTower），分散了所有的财政服务附属机构，还关闭了产品目录操作。

结果1994年零售额比1993年增加了30%。

　　施乐公司曾一度定位于普通纸复印机。

后来它决定推出计算机，却遭到了毁灭性的打击。

现在，施乐公司重新定位于“文档公司”。

　　米德公司（MeadCorporation）放弃已经很成功的Lexis/Nexis业务，把公司重新定位于纸类生产商。

　　魁克公司（QuakerOats）、通用制造公司（GeneralMills）和宝洁公司又把精力集中到它们的核心品牌上。

万宝路（Marlboro）牌香烟又回到了真正万宝路世界。

（它已经意识到，真正的牛仔不会抽带有薄荷醇或介质的香烟）。

柯达公司重新定位于胶片，廉价甩卖库存的大量非摄像产品。

　　许多这样的公司遇到的问题并不在于他们的计划书，而在于他们的潜在顾客。

消费者希望公司能在狭窄的领域里生产专一产品，特别是公司已经开拓出自己的市场，并受到消费者的认可的时候。

同样，公司一旦进行产品线延伸，消费者就会产生疑心。

　　通常，消费者的疑心都是有道理的，因为各种新产品很少能像最初的老产品一样优秀，因为老产品经过多年的打磨已经很完美了。

产品线的延伸不仅浪费了金钱，还使原有产品的市场占有率下降。

幸运的是，施乐公司有足够的财政和管理资源，能够纠正它的错误。

它以巨大的代价回到起点，重新定位于普通纸复印机，并成功地赢回了市场份额。

　　●避免损失惨重

　　各家公司不应该总是为产品线的延伸付出代价。

他们应该接触市场，拥有重新定位的勇气，以免使公司的产品、形象和收入受到惨重的打击。

　　重新定位仅仅是集中到一个观念，甚至是一个词上，而这个观念或词应该能够使消费者在头脑中形成关于公司的概念。

如果顾客头脑里对某品牌形成了鲜明的印象，此公司就拥有了巨大的优势。

使某一种成功的观念被一个大型群体所接受，以及把共用一种商标名的50种产品或服务观念推销给50个不同群体，二者相比前者更有效。

　　我们再来看一下两家日本汽车制造商的尝试和经历的磨难。

五十铃（Isuzu）汽车公司曾丧失了焦点，结果1992年亏损超过4亿美元。

后来他们鼓足勇气重新定位。

现在他们赢利丰厚，产品供不应求。

　　Subaru汽车公司的作法正好相反。

他们被“人云亦云”的精神影响，把焦点从粗犷的四轮驱动车转移开，开发了一系列新产品。

他们甚至在广告中称“汽车就是汽车”。

从此Subaru就陷入了痛苦地挣扎。

　　为了避免同样的错误，公司必须经常对顾客做调查，向顾客提出问题，让顾客说出他们对公司产品或服务的看法。

如果顾客同公司的看法不一致，公司就遇到麻烦了。

　　曾有调查让消费者说出对富豪汽车（Volvo）的印象，他们的回答是“安全性”。

这也是富豪汽车管理层的想法。

富豪汽车第一个提供了侧面气囊这个新的安全特征，巩固了它的安全观念。

可是，消费者头脑中却很难描述出雪佛莱汽车的特征。

　　●思路放窄，不要胡思乱想

  重新定位：

定位所在

  要随时注意技术和产品的革新。

预测未来市场的最佳方法是观察小公司。

IBM公司应该在20世纪80年代早期注意苹果公司和坦地公司（Tandy）的举动。

假如当初它这样做了，就会明白个人计算机很快就会占据计算机市场的大量份额。

　　公司管理人员不能分散公司的焦点。

通常总是最有创造力的人喜欢胡思乱想，考虑新产品，或对现有产品进行新的改造。

但是，这些想法必须同消费者的观念和公司的成功记录保持一致，否则肯定会使公司丧失焦点和在顾客头脑中的位置。

富豪汽车公司要生产跑车并不难，可那样会在瞬间把它“安全性”的焦点打散。

　　●市场变化之时

　　消费者的态度发生变化时，或者技术的发展使现有产品落后时，或者产品偏离了消费者头脑中稳固观念时，公司必须进行重新定位。

　　美国人对红肉态度的改变就是个例子。

1986年，牛肉的消费量为每人74磅，到1990年下降到每人64磅。

同一时期，鸡肉的消费量从每人44磅上升到49磅。

　　猪肉生产商注意到了美国人态度的变化，于是把猪肉重新定位在“另一种白肉”。

（如果你打不赢对方，就加入他们。

）

　　现在，计算机市场的“专利”软件转向“开放”软件。

IBM公司曾以专利软件赢得名声和金钱，但它现在必须重新定位，以迎合消费者态度的变化。

可IBM恰恰没有这样做，它推出了“专利”OS/2软件，对抗微软的“开放”视窗软件。

　　公司要做出一个决策非常困难。

但是如果不在合适的时间做出正确的决策，公司将来会蒙受巨大的损失。

　　在今天充满竞争的市场中，公司不仅要紧跟时代步伐，还要对自己的竞争对手有充分的了解。

在迈入新世纪之时，公司管理人员必须勇气十足，能够做出像施乐、富豪、莲花这些公司所做的决策。

否则的话，公司就会自食恶果。

　　以下章节中的案例能够帮助你更好地了解重新定位的过程及其方法。

给产品类别命名

　　这个标题可能让你有些吃惊。

可是我们确实用了多年的时间研究人们销售的到底是什么商品。

换句话说，我们想给产品类别命名。

　　不管是大公司还是小公司，都发现用合适的词描述他们的产品并不容易，尤其是新的产品类别和新技术。

　　他们有时用一些含混的词进行说明，而这种作法从一开始就注定了他们的败局。

　　我们在大脑里对一种产品进行定位，是从“产品是什么”开始的。

大脑把产品按照类别分类并储存。

因此，如果你把一种含义模糊的产品介绍给消费者的时候，消费者的大脑几乎无法接受它。

　　●什么是PDA？

　　苹果公司推出了一种新产品，叫做“牛顿”，并称这种产品是一种“PDA”，结果引出了一些麻烦。

　　他们最大的定位问题是不知道销售的到底是什么产品。

　　他们在第一批印刷广告中说“‘牛顿’是什么？

”电视广告也问道：

“‘牛顿’是什么？

‘牛顿’在哪儿？

谁是‘牛顿’？

”

　　不幸的是，苹果公司却没能回答这些问题，以致用户在使用他们的产品时感到不知所措。

　　“PDA”的意思是“个人数字助理”，它并不是一种产品类别，也绝不可能成为产品类别（“该死讨厌的缩写”这几个词的缩写也是“PDA”）。

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　　产品类别并不是由公司创造的，而是由用户创造的。

至今为止，用户还没有把PDA变成一种产品类别。

你不能强迫消费者。

消费者可以听你的话，也可以不听。

如果他们不听，你只好放弃眼前的名字，另寻新名。

　　●分析你已经拥有的

　　要确定你销售的产品类别，第一步必须明确说出你已经有什么了，让顾客或用户理解并记住。

　　比如，“牛顿信息板”实际上包含三种产品，即计算机、通信机和电子管理器。

这一种装置有三种产品的功效，给这种多功能装置进行定位确实很困难。

　　其他公司也常常遇到这样的问题。

他们总是在说明中把产品的所有功能都包括进去，结果产品的说明越来越复杂，而消费者就更难在他们的大脑里对这种产品进行归类了。

　　●有时需要牺牲

　　解决“牛顿”问题的方法是做出牺牲。

（任何成功战略的实质通常都包括牺牲）。

　　这不是说苹果公司必须放弃“牛顿”的一些功能。

产品本身不需要进行改变，要改变的是产品定位。

对“牛顿”的定位要集中强调一种功能才行。

那么是哪种功能呢？

　　不应该是计算机功能。

如果把“牛顿”定位成笔输入式计算机，其实是落后了。

上一代人可能知道笔输入式计算机的优势，而新一代年轻人不知道。

许多年轻人更愿意用键盘，而不愿意用笔输入。

也不应该是通信功能。

（没有话筒。

）另外，传真功能也有局限性，只有在基础构造到位时才能发挥作用。

现在只剩下管理器功能可以作为“牛顿”的定位目标了。

如果你问问“牛顿”现在的用户为什么使用这种设备，他们会说：

“因为它有管理器的功能。

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　　看来，“牛顿”作为管理设备在用户中颇受欢迎。

　　●寻找对手

　　每种产品都要有竞争对手。

而“牛顿”作为一种“PDA”并没有对手。

不仅如此，它也不属于任何类别，也没有市场。

　　可是，作为一种“管理器”，“牛顿”就有很多竞争者，特别是夏普公司。

　　电子管理器的市场广阔。

1994年电子管理器的销售量超过1000万台，而个人数字助理只销售出12万台。

夏普的管理器占了60%。

　　●细分产品类别

　　通常来说，创造出一个新的产品类别名称并不是最佳方案，最好应该对现有的产品类别进行细分。

这种方法能轻易并迅速地占领消费者的大脑。

（天腾公司（Tandem）的“容错型计算机”就是这样的例子，还有奥维尔·瑞登贝克公司的“美食家爆米花”。

）

　　很明显，苹果公司的最佳选择是把“牛顿”重新定位成“高级管理器”。

　　我们在《营销战》一书中把这种定位称做“高价位侧翼战”。

　　实际上，“牛顿”的高价位有利于建立起这种定位模式。

这就是现有产品