如何最快处理区域市场问题及做好区域销售.doc

如何最快处理区域市场问题及做好区域销售.doc

《如何最快处理区域市场问题及做好区域销售.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何最快处理区域市场问题及做好区域销售.doc（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如何最快处理区域市场问题及做好区域销售

“区域经理”——能够规划、开发、管理、策划区域市场并带领销售团队迎接挑战、解决市场问题、按公司要求有计划的完成区域市场销售目标的人。

　　“问题市场”——因为公司政策及指导失误，或市场人员不端正的工作态度，或员工错误的工作方法所造成的市场问题。

市场问题得不到及时有效的解决，堆积的多了也就成了问题市场。

”　

　　老板看区域经理——不管黑猫白猫，能抓到耗子的就是好猫。

对于问题市场来说风险与机遇并存，在老板期望的时间内区域经理解决不了市场问题，老板就会把区域经理当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。

　　华明（即化名）应聘上一家国内知名的日化企业，被派往了公司出了名的问题市场L担任区域经理。

　　华明一向的做事准则就是有备无患，第一件事当然是去销售部，熟悉公司业务流程与了解L市场情况。

　　由于公司对区域经理经常兔死狗烹，所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中，销售部对于L市场的资料基本上为零，同时前经理因为违规操作和侵占公司费用，自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。

　　留给华明的是一个未知的烂摊子！

开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！

　　既然公司和前经理不能给到他L市场的资料，那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料，这也是L市场对华明的第一道考验。

　　一、化整为零：

华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。

　　1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。

　　2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。

　　3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。

　　4、市场费用明细。

今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。

经销商的铺底金额。

　　5、经销商资料、经销合同副本。

了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。

　　6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。

　　7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状等。

　　一个市场管理混乱首先体现在业务员的执行力上，华明知道各市场部业务员们能完成60%的作业，就已经很配合工作了，这时华明也只能忍——慢慢树立威信。

　　二、用脚步丈量市场：

华明用了半个多月的时间，在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场，掌握了L市场真实的第一手资料。

　　三、收集完善市场资料的杀手锏：

要求L市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告，并指出述职表现作为L市场部下步晋职及加薪的依据。

　　述职内容：

　　1、上半年总结：

　　（1、2008年上半年销售回款目标达成与费用使用情况，要列明细并计算市场费率。

　　（2、区域内品类发展情况分析，新品推广效果评估总结。

　　（3、经销客户开发与管理。

　　（4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。

　　（5、市场部销售管理：

促销员，陈列，促销活动，分销（品项、订货、库存等）、价格、利润、营业额、终端建设、客情维护等。

　　（6、人员管理与销售团队打造方面

　　2、市场竞品动态与应对措施

　　3、下半年工作计划：

　　（1、如何确保下半年销售等各项指标的达成？

　　（2、如何做好新产品的推广工作？

　　（3、如何开展下半年经销客户与有效网点的优化工作？

　　（4、如何打造销售团队，提升团队的执行力与团队作战能力？

　　4、对L市场部及公司发展的建议？

（涵盖各部门及领域）　

　　5、述职内一律采用PPT，每人述职时间为30分钟。

　　至此华明对于L市场的概况了然于胸，开始亮斧破局。

华明市场破局三板斧

　　第一招：

疱丁解牛——清理市场问题。

　　没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。

　　6个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。

因此……。

　　唯物主义辩证法说：

矛盾无处不在，事物的内部矛盾是事物发展的根本动力。

　　在营销FromEMKT人的字典里：

市场问题无处不在，市场问题是制约市场前进的根本原因。

　　作为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发现市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。

　　一、业务团队存在的四大问题与解决思路：

　　（一、存在问题：

　　1、编制不健全。

　　2、士气不振、缺乏凝聚力——带队的是一只羊。

　　原因前经理经常对业务员及经销商传播消极言论——原话：

奖金你们做梦都别想了，今年的任务根本完不成，太高了，望都望不到边！

同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。

前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧！

”“这该怎么办呢？

”　　

　　3、缺少沟通、管理混乱、经常违反公司规定——一群孙悟空，没有紧箍咒。

　　由于前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。

这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场列为重点保护对象。

　　XX市场很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。

　　4、工作缺乏创造性、主动性——被动执行无请示汇报。

　　区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工，很多市场3月份的促销申请和签呈到5月份还没传真至总部，公司的指示落实没有也没领导监督，到底工作有没有落实也没有人知道，一项基本工作要催促多次才能执行，华明转遍XX市场没有发现一个业务员巡场时填写报表。

这样的工作状态严重影响了市场工作的进展。

（二）、解决思路　

　　1、招兵买马：

招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混日子的老油条。

　　2、制定游戏规则：

针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。

（公司做为国内知名企业，基层员工竟然都不清楚自己的岗位职责）

　　3、招安扫雷：

开除了严重违纪的原市场部经理，声明——各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。

于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。

　　4、杀鸡儆猴：

以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。

至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。

　　5、做到双“四个一”。

要求员工做到：

定期报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。

区域经理必须做到：

知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。

　　6、经理以身作则：

做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。

　　二、经销商团队管理存在的四大问题：

　　1、不回款：

　　2、坐享其成：

　　3、拉拢业务员虚报费用：

　　4、县级市场开发及配送困难：

　　（一、问题:

为什么经销商库存很小却不回款？

　　1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌占据。

　　2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

　　3、挟回款以令业务员!

跟公司要政策。

　　4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

　　竞品的启示：

其销售毛利低，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以竞品的经销商使着劲的打款。

例：

T市经销商竞品LF月出货30万，其库存有80多万，还给LF回款40万，而A公司终端产品月出货20万，其库存却只有18万，还没钱回款。

这说明经销商对于A公司的回款既无动力又无压力　

　　回款比销售更重要！

　　经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货，促销员巧妇难为无米之炊。

经销商库存过小也会导致其经营无压力，对A公司品牌不重视、坐享其成。

　　1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用投入，今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

　　2、给出经销商一个合理库存标准，即满足1－2个月出货的库存，低于1个月出货周转库存就必须进货。

　　3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，第一个月不回款，第一个月猛回款。

　　4、合理制定回款任务并给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格。

学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就必须回款、配送和做客情，不能适应新的形势需要就要丢弃。

回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

　　5、建议公司适当调整出货政策，哪怕是适当提价转变为提升期货返利，也可以更好吸引经销商回款。

　　同一个经销商仓库里有30万元的货跟有60万元的货，他推广A品牌的动力是不一样的！

L市场下半年就是要把经销商的仓库填满，绝不允许再出现缺货，也不给经销商流动资金去“纳小妾”。

（二）、经销商坐享其成　

　　存在问题　

　　1、经销商均无专职业务员跟进A品牌，只有公司业务员一人在艰苦奋斗，经销商终端营销中只起到了一个物流配送的功能。

　　2、个别经销商还要管控公司业务员，要求业务员将工资卡上交，以要胁让公司业务员带管其经营的其它品牌。

　　3、公司投入近万元制作的物料下发到市场部，经销商还拿着几十块钱的安装费找华明签字报销。

　　华明认为这些毛病都是区域经理惯出来的！

　　最大限度利用经销商资源：

　　1、要求XX市场各经销商为公司驻地业务员提供办公场所及办公设施，并对业务员进行日常考勤。

　　2、今后大额长期费用投入均要求经销商分摊。

　　3、要求各经销商必须有专职业务员协助我司业代开展工作。

　　4、给经销商销售压力，让经销商看着仓库里的货发愁，主动想办法去做市场，引导经销商自行投入客情及策划当地促销活动，而不是让其天天坐在办公室里抱怨任务太高、支持太少，把销售压力让我司业务员一个人抗，更不允许经销商借回款跟我司讨价还价。

　　做A公司的业务员要的就是一种霸气!

!

!

　　（三）、经销商拉拢业务员虚报费用　

　　1、中国是个人情社会，而传统经销商就会通过各种方式拉拢业务员——吃饭、喝酒、送红包，先搞关系再搞费用。

　　2、公司监管不力，个别业务员心术不正，联合经销商搞费用。

　　例某市场只有6个促销员，却上报10名，其中三名还是经销商的兼职，4-6月份实际零售13万，上报30多万，市场费用高达6万。

虚报的销售从如来？

当然是往外地窜货了。

D市场也调查出虚报费用，自2007年4月份起至2008年6月份某超市只有700元/月堆头包柱的费用上报公司1400元/月。

仅此一家店一年多来就赚取了公司9800元的市场费用。

　　3、如果业务员和经销商把心思放在搞费用上，给