宝洁公司分析.doc

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宝洁公司分析

一、宝洁公司概况

1.1公司概况

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

其总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。

宝洁首创了许多公司经营管理理念，如利润分享制度、员工认购公司股份制度、八小时工作制、市场调查、研发中心、部门协作、多品牌战略、全球化战略、差异化战略等。

在各部门的有力协作级有效的战略经营理念下，2010年，宝洁的净销售额增加至789亿美元。

1.2企业理念

　　“众志成城，创造未来！

　　我们将做到：

我们富有远见卓识，勇于实践。

　　我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。

　　我们努力改善人们的生活素质。

　　我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。

　　我们充分利用不同市场的优势。

　　我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。

　　我们建立策略性的伙伴关系。

　　我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在世界各地建立竞争优势。

我们是一支团结的队伍。

　　我们充分利用世界各地所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。

我们培养和激励员工全力以赴。

　　我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。

大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。

　　我们为全球的革新作出贡献。

我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。

”

1.3国际排名

该企业品牌在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。

在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。

1.4全球战略

宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

1.4.1战略架构

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

1、宗旨和价值观是根本。

宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。

2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。

公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。

外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。

3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。

集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。

4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。

宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。

5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。

全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。

6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。

创新领导力需要持续的能力和投资。

广义地定义创新。

消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。

注重内部外创新相结合。

7、培养激励型领导力。

遵循严格的培养方式。

CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估。

培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。

保持领导人才的国别多元化、性别多元化。

8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。

创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。

1.4.2增长战略

宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。

宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略即大品牌战略、大市场战略、大客户战略，高增长、高毛利、高回报战略，发展中国家及低收入人群战略、相关多元化战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。

1.4.3组织战略

矩阵化战略。

以GBU（GlobalBusinessUnits）和MDO（MarketDevelopmentOrganizations）为两个面向构成。

使同一业务受到全球生意单元的领导的同时，也接受当地行政领导的协调。

全球一体化战略。

在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。

1.4.4人力资源战略

宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。

因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。

1.5战略目标

在宝洁，我们着眼于显著的改善，以产生最有意义的影响。

我们的承诺源于公司的宗旨、价值和原则。

可持续发展植根于此，在系统性的、着眼于长远的努力方式中发扬光大。

我们力求使我们的行动产生重要的影响。

我们在全球可持续发展的五个战略：

战略一：

产品。

开发可持续创新产品、减少对环境的影响。

满足消费者的需求。

目标：

开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。

可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。

战略二：

运营。

改善宝洁运营的环境状况。

目标：

与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。

战略三：

社会责任。

通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。

目标：

将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。

通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。

战略四：

员工。

鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常工作

战略五：

利益相关方。

以免责任的方式实现创新的自由，一利益相关方密切合作、共创未来。

二、宝洁详细架构

2.1影响企业经营状况的主要内部因素

2.1.1人力资源

宝洁公司来来把人才座位最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。

在历史上，保洁是最早实行利润分享制度，是员工成为企业的主人的先行者之一。

此外，保洁还重视多元化的员工带给企业不同的观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样化给企业带来更大的竞争优

2.1.2财务资源

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。

资金充足是宝洁公司广告营销的强力后盾。

业务保持了强劲的增长。

中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。

目前,宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。

2.1.3实体资源

一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。

2.1.4组织资源：

我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作，在大中国建立竞争优势。

我们是一支团结的队伍。

伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。

如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。

承诺做模范企业公民有良好的社会效应。

二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。

2.1.5技术资源：

我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。

2.1.6商誉：

宝洁进入中国22年来，P&G的系列品牌在中国家喻户晓，并狂潮般占领了中国的高档日用洗洁品市场。

自1993年起，宝洁公司连续9年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。

2.2企业核心竞争力

宝洁公司之所以能经久不衰，在于其核心竞争力的强势。

市场和事业开拓能力、为消费者做出显著贡献的能力、防止竞争者模仿的能力都是制胜的法宝。

2.2.1市场和事业开拓能力

坚持国际化的广告策略。

比较宝洁在中国及在本土的广告，我们可以看出他们的广告策略差别不是很大。

在中国主要还是采用沿袭其自身的广告策略的方式，宝洁公司的广告策略及特点大部分依然在中国得以执行。

这和其他进入中国市场的外国品牌有很大的差别。

很多商品进入中国市场都很大的改变了其原来的营销及广告策略，来适应当地的各种风俗习惯，使人们接受其商品。

宝洁没有遇到相似的问题主要是因为在成立150多年中，宝洁经过长期的实践，总结了以上的基本的行销策略，他们让宝洁在市场上长久不衰。

同时，从宝洁在生产的产品出发，作为消耗品的家庭洗洁品，无论在国外或是中国，人们之所以购买，主要看重产品的品质、使用的效果和价格，这其间所受文化因素的影响较之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的针对商品功效的广告策略可以继续在中国大行其道。

同时其在品牌管理上的理念，形成每一个品牌的品牌个性，运用USP策略等，在中国也得到了极大的发挥。

国际品牌在本土化。

宝洁的产品特性适合其在美国的广告策略。

而如果商品不适合中国的消费者，不能令消费者满意，产品依然没有销路，生产适合中国消费者的产品时宝洁在中国成功的基础。

宝洁公司开始进入其他国家时采用的是美国化的产品，结果在如本推销其帮宝适纸尿布时，由于不适合日本婴儿的体型而遭到了失败。

宝洁在挫折与失败中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。

宝洁依据中国人的特点及其他因素对产品进行改良，以适应中国的消费者。

同时，为产品取中国名称、在广告中采用中国模特、采取高档产品与经济产品并行的战略，让宝洁的中国化取得了很大成功。

2.2.2为消费者作出显著贡献的能力

宝洁的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。

从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。

作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。

飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。

2.2.3防止竞争者模仿的能力

根据二十/八十原则，少数重要的客户带来大多数的收入。

因此我们一般以客户的销售额进行排名，挑出最大的客户作为关键客户（KA）进行管理。

这种模式是宝洁公司首创的。

跨国公司有一个KA管理部门，负责管理各个KA的销售业务。

每个KA都配备了总部管理人员和基层执行人员，有一套独立的销售队伍支持对KA的销售。

每一年的年初，总部KA管理人员与KA进行谈判，并制定全年的销售计划，规划全年的投入计划，确定每个阶段的工作任务，进行每季度一次的业务回顾。

这样的模式从总体上提高了对K