清华班组长.docx

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清华班组长

清华班组长

1.意识（判定）

潜意识是显意识能量的一万倍。

这句话是否正确？

答：

这句话是一种夸张的手法形容潜意识的能量大于显意识。

那个地点的一万，和“白发三千丈”中的三千一样，都不是确指。

2.良好行为适应（判定）

题目：

建立良好的行为适应需要知识、技巧、意愿。

答案是：

错误。

请问，什么缘故？

答：

行为适应的建立，只有知识、技能、意愿是远远不够的，还需要不断的训练与反馈，直至该适应所包含的动作及思维全部内化并自动化。

3.如何应对非正式小团体？

答：

对待非正式小团体，专门是消极的非正式小团体，是一件专门让人棘手的情况。

为了调动他们的积极性，能够先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。

假如做不到，或有较大的反复，就得采取行政措施，将其拆散，不能让他们成为一种消极的势力，以致阻碍正常的工作或污染健康的空气。

4.6S-整顿（单选）

将需要的东西按规定的位置摆放，属于6S中的（）？

A整顿，B整理。

答案给的A，有点不明白得，请教一下

答：

整顿是将现场通过整理留下来的物品有条理地定点、定容器与定量放置，使工作场所一目了然、需用之物随手可取，方便查找、排除找寻时刻、营造一个整齐的工作环境。

整顿的要点是随手可取、节约时刻，而整理时清除杂乱、腾出空间。

详细的您能够查阅“课程讲义”中的第四章班组现场治理——第二节现场治理的最佳组合-定置治理，也能够查阅班组现场治理的课程。

关于6s的具体界定，如下所述：

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都排除掉。

目的：

腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清新的工作场所。

整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

目的：

工作场所一目了然，排除查找物品的时刻，整整齐齐的工作环境，排除过多的积压物品。

清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地点清扫洁净，保持工作场所洁净、亮丽的环境。

目的：

稳固品质，减少工业损害。

清洁（SEIKETSU）——坚持上面3S成果。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的适应，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称适应性）。

目的：

培养有好适应，遵守规则的职员，营造团员精神。

安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

目的：

建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。

5.企业文化的关键指标

答：

①个人拥有独立自主权的程度；②对职员冒险的容忍程度；③设定目标与绩效结合的程度；④各部门彼此和谐运作的程度；⑤经理人支持职员的程度；⑥规章与制度多寡的程度；⑦成员对整个组织的认同程度；⑧薪酬与绩效结合的程度；⑨承诺职员公布争吵与批判的程度；⑩内部沟通受到职权层级限制的程度。

6.分解工作目标的特点（单选）

班组长为职员设定的工作目标应该是（）。

答案是B:

具体、可考量的、挑战性的、重在结果达成、限定完成时刻,我觉得看起来是C:

具体、可考量的、能够实现的、现实的、限定完成时刻,麻烦老师确定一下,怎么说是哪个答案,感谢.

答：

正确答案为B。

工作目标应具备SMART五大特点，即：

S，工作目标是准确界定的，组员对要达到的目标要明确而清晰；M，指的是工作目标是可量、可评判的；A，工作目标是双方认可的；R，是指工作目标应是可达到且有挑战性的，也有人认为是重在结果达成，没有达成结果就要因此而承担责任；T，工作目标应明确规定最后的期限，即完成时限。

7.健康冲突特点（单选）

属于健康冲突特点的是（B）。

A．理想性B.建设性C情绪性D破坏性

该题如何解答？

答：

正确答案是B建设性。

作为一个组织应该有一定的冲突，假如那个组织一点冲突都没有，那个组织的生产效率实际是会专门低的，隐藏了专门多暗含的问题。

因此，咱们别开会的时候打死架，那就变成了破坏性的冲突，因此一定要保证相互之间的冲突是建设性的，只要那个冲突维系在建设性的水平之内，对组织是最有益的。

8.定量考核指标

定量考核指标要紧包括（）。

A、数量与质量B、成本及费用C、时刻D、人的反应

答：

正确答案为ABCD。

详细内容能够查阅课件《班组绩效评估工具》第三讲——第二节考核指标的确定思路

（1）

9.班组长是治理者（判定）

班组长是企业的生产治理者。

这句话是对的依旧错的？

答：

班组长一样都没有脱离生产经营岗位第一线，但作为一名班组长，自从担任了这一职务起，就差不多跨入了治理者的行列。

区分治理者和非治理者的要紧标识之一是：

是否和谐他人的工作。

班组长的职责要紧分两个方面：

一是生产治理，二是人员治理。

因此，这句话是对的。

10.TPM理念（判定）

全员生产力爱护（TPM）的差不多理念是：

通过提升职员素养，达到提高设备运作效率和品质，从而从全然上提升企业整体的运作效率。

答：

这句话是对的。

TPM，“追求生产作业系统效率最大化”；TPM的操作实践追求：

设备的零故障。

设备的可靠性和设备的运作效率同等重要，甚至更甚于设备的运作效率。

11.点检预备的要求（多选题）

下列关于班组点检预备的要求，正确的是（   ）。

A定点和定项；B.定标和定周期；C.定法和定人；D.定表单和定记录

正确答案：

ABCD。

这一多选题的答案包括C项定法和定人，但在《班组现场治理》的作业题答案中不包括C项定法和定人，而且在串讲中“班组点检预备的要求：

定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。

”也不包括“定法和定人”，请老师解答，感谢！

答：

您好！

正确答案为ABCD，详细的可查阅课件《班组现场治理》第三讲——第八节 点检预备。

作业题答案本身确实是ABCD，与模拟答案统一。

请核查。

12.治理者面对部下应站在谁的立场上？

治理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。

答案:

正确。

在认识班组长课程里，说的是治理者在面对部下时应站在企业的立场上，而不是督导者的立场上。

答：

治理者在面对职员的时候代表的是企业的利益，是站在企业的立场上，督导者也是如此。

因此“治理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话”，那个地点，督导者、领导者差不多上企业的代表，代表的差不多上企业的立场。

13.权变治理是什么？

如何来回答权变治理理论？

企业在实际治理过程中，如何样实际运用权变理论？

难道说经常性的修改既定的方针政策？

有什么样的实施原则和方法？

如何样才能找到最合适的治理？

答：

李老师在课程中和大伙儿讨论的“权变领导理论”，详见课程第五讲-班组长的工作方法之第九节-学点权变理论。

关于权变治理理论的说明如下所述：

权变治理理论是20世纪70年代在美国形成的一种治理理论。

该理论的核心思想是"没有绝对最好的东西，一切随条件而定"。

它力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。

它强调在治理中要依照组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的治理模式、方案或方法。

该理论的最大特点是：

①它强调依照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、治理机制。

②把一个组织看作是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求

权变理论同于《周易》，有变也有不变，相互转变。

不变的是原则、目标、宗旨等，应该不断变化的是手段、打算和具体措施，跟随外界环境的不断变化而顺势而变，而且不要走极端，要把握各方利益平稳的技巧，在合情与合法之间平稳找到合理的方法。

14.如何明白得企业文化与企业战略的关系？

答：

企业文化决定企业的价值观，企业的价值观决定了企业战略。

因此，企业战略的重要来源确实是企业文化和价值观。

同时，企业的文化和价值观决定了企业战略的走向。

15.什么是企业战略治理？

答：

从广义上来说，企业战略确实是企业为之奋斗的终点目标与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

从狭义上来说，企业战略是企业目前的和打算的资源配置与环境相互作用的差不多模式。

该模式说明企业将如何实现自己的目标。

企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观治理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大要紧特点。

详见课程第一节“战略是什么”。

16.请问辅佐上司的八个原则是什么？

答：

保持恰当期待，主动解决问题，明确上级意图，绩效伙伴关系，不把问题推向领导，主动承担责任，主动与领导沟通，善意和委婉提醒。

17.与上级谈话时，如何样进行眼神的交流，专门在批判的时候，领导直视的时候该如何回应？

答：

治理学中有个差不多原则：

一切答案差不多上情境的。

因此没有确切答案告诉我们关于如此的问题，如何做一定会有预期的结果，要依照实际情境具体判定和调整。

那个问题的情境描述太具体，因此即使去回答如此的问题，答案也会有局限性和简单化倾向。

要依照领导个人特质、当事人和领导关系亲疏、实际谈话内容以及领导情绪表现来判定采取何种应计策略，仅仅这几个情境因素带来的实际情境变化就有无限可能。

但差不多原则是要表现诚实、一致、注意力集中，认可领导谈话内容和情绪，一样情形要凝视领导，在眼神触碰时做出点头、微笑的动作，但在受到批判并直视时尽量不要直视领导，否则有挑战之嫌。

18.经常遇到如此的下属，安排工作唯唯诺诺，干活死气沉沉，什么都努力干，什么也干不到位，如何才能调动积极性，如何样改变这种现状？

答：

如此下属差不多上能够归结为成熟度较低的下属，建议您第一排查一下，他/她是否具备了完成任务的知识、技能，假如没有就要通过培训、传帮带、个别指导等方式教会他/她。

假如不是那个缘故，您能够考虑用命令的方法来领导，把他/她所要干的工作形成标准程序，并用量化的考核指标考核，达到标准就奖励，没有完成则设立惩处制度。

假如您经常遇到如此的职员而苦于不知解决方案，那么专门有可能是组织本身的标准化工作不到位造成的。

19.治理技能中的“决策技能”能够说成“概括技能”吗？

答：

治理者需要的三种技能是由technicalskills、humanskills、conceptualskills翻译而来，其中conceptualskills有的地点译为“概括技能”有的也译为“决策技能”。

关于治理者的三项差不多技能的具体涵义，如下所述：

治理者需要三种差不多的技能或者素养，即技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能（technicalskills）是指熟悉和熟知某种特定专业领域的知识，诸如工程、运算机科学、财务、会计或者制造等。

关于基层治理者来说这些技能是专门重要的，因为他们直截了当处理一线职员所从事的工作。

人际技能（humanskills）也是专门关键的，具有良好人际技能的治理者能够最大限度的激发职员的热情和信心，这些技能关于各个层次的治理者差不多上必须的。

概括技能（conceptualskills），概括技能是治理者对复杂情形进行抽象和概念化，并作出决策的技能。

运用这种技能，治理者必须能够将组织看作一个整体，明白得各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。

专门关于高层治理者来说，这种技能是专门重要的。

20.请老师详解七大白费？

答：

七大白费包括：

1、不良改正的白费2、制造过多的白费3、加工过剩的白费4、搬运的白费5库存量过多的白费6等待的白费7动作的白费

21.让职员决定班组编制制度内容，我个人认为那个不妥，有点偏离现实方向。

答：

让职员决定班组编制制度，并不是讲全权由职员决定，而是说职员参与班组制定的形成。

在一个优秀的、成熟的班组里，班组制度一样由班组长、上级领导、班组成员代表拟定初稿，然后试行，在实行过程中依照班组成员的反馈进行修改和调整，并逐步完善之。

22.质量改进的八个步骤是什么？

答：

质量改进的八个步骤是：

1、现状调查；2、缘故分析；3、要因确认；4、制定计策；5、实施计策；6、成效检查；7、标准化和巩固措施；8、遗留问题和下步打算。

23.我认为奖金也应该是一种鼓舞因素，不是吗？

答：

超出预期的额外奖金，是对工作的认可，是一种鼓舞因素。

但并不是所有类型的奖金差不多上鼓舞因素，预期之内的奖金是一种保健因素，起不到鼓舞的作用。

24.实现鼓舞式治理是一项长期的工作，目前企业的现状，鼓舞治理往往不如功利式治理收效快和明显，企业和班组如何有效地进行鼓舞式治理？

答：

应该建立全面鼓舞系统，覆盖马斯诺理论的五个需求层次，将物质奖励和精神鼓舞巧妙地结合起来，不可偏废一端。

而且必须注意到，物质型短期的功利奖励是有边际递减效应的，短期内不错，但过一段时刻就不行了，而且逐步会成效愈差、依靠性愈强。

班组鼓舞治理应该加强“鼓舞维生素”。

即关注、观赏和确信职员的工作价值，一线班组内鼓舞治理的最大关键是一线主管要时时刻刻关怀观赏职员、确信职员的价值，表达在工作中的点点滴滴中。

25.关于当面一套,背后一套的职员如何样治理?

答：

如此的下属差不多上能够归结为成熟度较低的下属，关于如此的下属要把他所要干的工作形成标准程序，并用量化的考核指标考核，达到标准就奖励，没有完成则设立惩处制度。

假如您经常遇到如此的职员而苦于不知解决方案，那么专门有可能是组织本身的标准化工作不到位造成的。

26.请问跨单位的上下级部门之间缺少必要的制约手段时如何有效提高团队的工作绩效？

有没有什么好的建议？

答：

1. 以客户定单或业务流程为导向，把跨单位的各部门的业务流程图、相互关系画出来，找出上下游的关系，明确内部客户和内部服务者。

2. 明确各部门给内部客户提供内部服务的具体职责、绩效的衡量标准，定期由内部客户进行考核。

3. 建立企业信息化系统，如OA办公系统等，各相关部门的信息共享、透亮，充分利用“工作联络单”，限期检查。

27.什么是拉式鼓舞？

答：

关注照管职员的日常生活与工作；给职员鼓舞、赞扬；给予职职员资、奖金、职业生涯的进展等多种鼓舞手段都属于拉式鼓舞。