国企人力资源管理辩证法(探索和研究下载).doc

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国企人力资源管理辩证法

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本刊编辑部发表时间：

2008-07-28

　　没有平庸的人，只有平庸的管理，这是人力资源管理理论中的一句名言。

在金融资源大整合的时代，这句话也为国有金融控股公司的人力资源管理市场化改革提供了一个很好的注解。

　　毫无疑问，人力资源管理市场化改革是一项很复杂的工程。

职位序列的重构、绩效考核方式的改进、薪酬激励机制的调整，以及由此带来的观念更新与利益重新分配，都蕴含着很多充满辩证关系的命题。

本文试图就人力资源管理方面若干问题进行辩证式探讨，以期对集团拟推进的人力资源管理市场化改革有所裨益。

密薪VS透明

　　员工该不该了解公司的薪酬体系？

这也许是企业人力资源管理当中绕不开的一个话题。

　　目前，大多数企业在薪酬管理当中采用了密薪制，尤其在发达国家，这一措施已成为普遍现象。

苹果、惠普、戴尔、IBM、索尼、思科、宝洁等跨国公司，中国本土大中型企业如联想、海尔、海信以及工、农、中、建、交等大型金融机构已经实行了全部或部分密薪制。

　　密薪制属于企业内部规章制度范畴，它要求企业内部员工之间不得相互打听彼此工资信息，也不能对外任意公开自己的薪酬水平。

同时，掌握工资信息的相关人员也应确保工资信息的保密。

　　应该说，作为一项普遍采用的薪酬制度，密薪制的实行基于人类行为心理学，有其合理性。

在现实中，人们往往普遍存在一种有偏向的心态，觉得自己干得比别人多、得到的比别人少。

某种意义上，密薪制的推行反映了一种企业文化层面的指向，即不希望员工将过多的精力放在收入水平的攀比上，而应该更关注自身工作绩效的改进和企业的长远发展。

　　然而，在现实中，不少企业除了个人薪酬信息对他人保密外，其薪酬制度也对员工保密。

这实际上“篡改”了“密薪制”原本的薪酬体系公开的做法，也改变了“密薪制”的初衷。

　　管理专家在结合具体案例进行分析时称，有些民企因为没有规范的薪酬体系，主要是采用谈判工资。

因为薪酬确定时没有规范标准，就会存在一些无法解释清楚的差异。

为了避免员工对此质疑，索性采取所谓的“密薪制”，既对个人薪酬信息保密，又不公开公司的薪酬制度。

实际上不存在什么“薪酬制度保密”，而是基本上没有建立规范的薪酬制度。

　　此外，密薪制在执行过程中可能存在的另一个弊端是，容易被“暗箱操作”，从而加深员工对企业薪酬制度的不信任，同时不利于制度的监督和完善。

　　综上所述，出于避免员工因攀比收入造成对工作积极性的挫伤，企业员工的薪酬水平可以实行保密制度，但同时，薪酬制度及相关政策应公开透明与合理，使其在薪酬管理中起到导向和沟通作用，获得员工的支持与信任。

　　薪酬制度的透明至少应该包括三个层面的内容。

首先是员工对于自身的薪酬水平和薪酬结构应该了如指掌，对于大多数薪酬发放比较规范的企业这点一般都能做到；其次是员工应该了解薪酬政策制定的依据，即员工的薪酬水平和业绩指标的完成有什么样的对应关系，以及这种对应关系的合理性，对于一些薪酬制度不甚清晰的企业，这点往往是有所欠缺的地方；第三是薪酬晋升制度透明，即员工应该清楚在目前的薪酬水准上进一步晋升，还存在哪些层级，以及到达每一个层级所需要的条件，只有在晋升制度透明的情况下，薪酬体系才能够真正起到激励的作用，促使员工为了达到晋升目标而努力提高工作绩效。

薪酬激励VS多元激励

　　员工激励是企业管理中的一个重要课题。

哈佛大学的专家研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。

　　尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，可能也不是最好的办法，但它仍然是非常重要的一种激励方式。

企业能否在市场上招聘到合适的人才，很大的一个因素是其薪酬水平在同行业是否具备竞争力。

例如，中金公司之所以能够笼络证券业一大批十分优秀的人才，很大程度上是因为其薪酬水平要超出国内同行许多，甚至可以跟外资同行比肩。

　　不过也有观点认为，薪酬的保证作用大于激励作用，即如果薪酬水平低于市场同业的水准，从长期看可能导致核心员工的流失，但更多的薪资报酬未必能对员工的工作绩效起到充分的激励作用。

因此，为了挖掘员工潜能，企业应该采取更加多样化的激励手段，一些知名的外资企业在这点上堪称表率。

例如在花旗集团，员工除了可以领到工资和年终奖金外，工作业绩出色的人还会被授予期权；在花旗中国区，表现优秀的员工可能被奖励到澳大利亚等海外地区旅游，并允许携带一名家属；与此同时，培训和职位晋升也被作为激励手段的一种，表现突出的员工将有机会被派往马尼拉的花旗亚太区金融管理学院甚至美国总部进行培训。

　　对于国有金融控股公司激励机制改革来说，除了加大薪酬与业绩挂钩的力度之外，培训和职位晋升作为重要的激励手段也有很大的提升空间。

现代金融业的发展日新月异，对于从事这一行业的人员来说，除了薪酬之外，通过接受先进技能的培训和承担更具有挑战性的工作职责来实现自身的人力资本增值同样是工作诉求的一个重要方面。

而相对一些管理先进的外资企业，国有金融企业的培训基础往往比较薄弱，培训的内容与方法比较过时，同时也缺乏完整和系统化的培训方案。

因此，国有金融控股公司在人力资源改革的过程当中，可以根据公司发展战略的需要，制定一个适应行业发展最新趋势的先进的知识培训体系，并将接受培训与职务晋升的机会优先赋予工作中表现突出的员工，这样既可以起到激励员工工作绩效的作用，又有利于发现和培养企业在发展过程中所需要的战略性人才。

和谐VS冲突

　　在很多企业尤其是国有企业当中，和谐是企业文化的主旋律。

和谐的团队氛围有助于减少工作中的摩擦与损耗，团队成员可以朝着共同的工作目标努力，从而有助于工作绩效的提高。

　　然而，在很多情况下，企业中的冲突不可避免。

一位企业人力资源负责人曾经举了这样一个例子，有一位软件开发工程师，他具备很强的技术开发能力，但是可能不太愿意接受公司严格的规章纪律约束，企业是否应该容忍这样的员工存在？

在典型的国企当中，这样的员工在年终业绩考评时，领导可能会写上“无视纪律、工作散漫”之类的评语。

但事实上，这类员工由于是技术骨干，可以对公司的业绩作出很大贡献。

在不会对企业的发展造成实质性负面影响时，一家公司可以允许此类个性较强的员工存在。

　　和谐与冲突的关系同样还会出现在企业绩效考评的环节。

在针对部门或者员工的全面考核当中，由于公司员工彼此比较熟悉，因而大家在填测评表的时候都奉行好人主义，导致考评的结果不能合理反映员工在工作绩效上的差距。

或者可能出现另外一种情况，工作接触比较多或者关系比较密切的部门相互评分比较高，而工作接触较少或者关系相对疏远的部门相互评分较低。

上面做法中反映出来的企业和谐显然只是一种表象，实际的效果却是导致无法对部门或者员工的工作绩效作出客观中肯的评价。

　　因此，在企业管理的实际工作中，要对“良性冲突”和“恶性冲突”进行区分，应该允许善意的意见冲突存在，倡导“对事不对人”的工作文化，即员工可以在工作执行与工作评价上存有意见分歧，该种“冲突”控制在理性范围内，则不会影响工作团队的和谐与团结。

　　在人力资源管理市场化改革的进程当中，同样会遇到利益冲突的问题。

因为改革可能会涉及到职位序列的重构、绩效考核方式的变化、薪酬激励机制的调整，而这些都有可能触及现有的利益分配格局。

当改革因为引起利益重新分配而遭遇阻力的时候，企业将再度面临和谐与冲突的辩证关系问题。

此时，从企业的角度来看，应该着眼于长远的战略利益而果断推进改革，企业在改革和发展过程中带来的增量效益，可以为解决改革过程中造成的利益冲突创造有利条件，从而达成企业长远和根本性的和谐。

稳定VS流动

　　人力资源是企业发展的核心要素。

GE前总裁杰克·韦尔奇曾经表示，“我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们（企业的团队）。

”

　　从这个意义上，对于一个快速发展的行业来说，人才队伍的稳定至关重要。

而人才的流失尤其是核心人才的流失将给企业带来很大创伤，正因如此，有些企业将人才流失率作为考评人力资源主管绩效的一项重要指标。

　　不过，人才队伍的稳定并不意味着僵滞，合理的人才流动对于企业的发展仍然有着积极意义。

过低的人才流失率可能是由于一家企业的薪酬水平和福利待遇在市场上具备竞争力，但也有可能是由于体制或者培养方式的原因，使该企业的员工在市场上已不具备竞争优势，后一种情况对于一家企业的长远人力资源战略是不利的。

　　上海市外商投资企业协会和上海市对外服务有限公司曾经共同发起过一项针对国内外156家知名企业CEO的调查，结果显示，55%的CEO认为“5%-10%的员工流失率”是合理的；而100%的CEO认为，超过20%的流失率会给企业带来实质性影响。

　　也有专家分析认为：

“流失率过低的企业会使企业丧失吸收新鲜理想和人才的活力；而流失率过高则不仅会导致离职成本、重置成本、培训成本、时间成本的增加，甚至会导致企业整体经营停滞。

在人力资源竞争日趋激烈的今天，如何将员工流失率控制在一个合理的范围将是跨国企业必须认真对待的课题。

”

　　最新一期的《哈佛商业评论》中文杂志刊发了宾夕法尼亚大学沃顿商学院罗森科普夫和科雷多伊拉德的文章，名为“失去好员工未必是坏事”。

该文认为，员工离职只是人力资本的损失，但与此同时，公司的社会资本却增加了。

所谓“社会资本”，是指公司之间建立起来的社会性纽带。

知识工作者离职将使原公司的人际网络得到拓展，因为他们会将新公司的同事带入网络。

文章称，咨询公司和律师事务所就很清楚社会网络和知识网络的价值，他们经常会组织离职员工联谊活动，鼓励跳槽员工与老东家保持联系。

　　上述文章涉及到一个企业文化层面的新命题，就是如何对待离职的员工。

从传统的企业管理思维方式来看，离职可能意味着背叛。

然而这篇文章告诉我们，员工离职可能并不必然意味着企业的损失，适度和合理的人才流动有助于增加企业的活力，并且离职的员工仍然可以通过其他方式为企业的发展作出贡献。

因此，现代企业管理往往倡导开放的人才流动观，强调友善地对待从公司离职的员工。

　　除了员工的主动离职之外，流动也包括企业自然的人员淘汰机制，只有真正能够做到能上能下、能进能出、优胜劣汰，企业才能实现人力资源的最优化配置。

不过即便是裁员，管理良好的企业仍然可以通过公平的淘汰机制和妥善的善后措施赢得被裁员工的理解与尊重。

朗讯科技（中国）公司一位经历过裁员的员工曾经表示：

“一个好的公司与一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。

”

问题导向VS战略导向

　　改革的思维导向很大程度上与改革的方式相关联。

问题导向的改革通常是自下而上，企业运行过程中出现问题，出于解决问题的动机而进行制度的变革，这种改革方式往往带有经常性、局部性与渐进性的特征。

战略导向的改革则是企业为了顺应新的发展机遇，确定新的企业发展战略，而制度的变革则是为了配合战略的实施，这种变革通常是通过自上而下的方式整体推进。

　　战略导向的人力资源管理是一个系统工程，企业战略目标的实施贯穿于人力资源管理的各个环节。

　　在对人力资源进行供求分析的基础上，明确为实现企业战略目标，所需人员的质量和数量，甄选并获取企业需要的人员是人力资源管理链条上的第一个重要环节。

　　接下来是建立以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。

传统的绩效评价方法或者仅通过财务指标评价，其适用部门与岗位的覆盖面过窄；或者是定性、分散的工作任务设立与评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。

因此，许多优秀的企业将平衡计分卡（BalancedScorecard）作为战略绩效管理的一种有力工具。

平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），通过财务、客户、内部业务流程以及