《经理人的六项战略修炼》读后感.docx

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《经理人的六项战略修炼》读后感

《经理人的六项战略修炼》－－读后感

　　第1章不战而全胜--占领但不毁坏市场

　　战略目标：

不战而全胜

　　“西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。

与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。

”作者在书中这样写到，虽然对于东西方的企业目标尚不能够全然了直，但是仅对于那些目前在国内的西方跨国企业的经营管理，尤其是对人性的管理可以明显的看出来，其实西方的企业在实际经营和发展过程中，更明白企业员工是企业未来永续的发展基石及原动力。

而在亚洲国家的企业管理中，即便是企业经营最为发达的日本也同样是将企业的利益为至高无上，而员工在实际的企业经营管理中则是企业的附属品。

也就是说在真正的企业经营战略目标下面实际上所支撑的企业管理思想及企业文化也是完全不同。

比如：

以摩托罗拉、沃尔玛等这些西方巨头公司，在企业文化中就注名了员工对于企业未来永续发展的重要性。

　　必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。

　　企业如果要想取得绝对的市场竞争优势，必须在行业内争做第一，相信现在的企业内人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企业在二战中后时期的迅速崛起为例，简单地讲述了日本企业运用战略战术与欧美等强大的国际企业巨头同台角逐。

从我自己所了解的一些关于日本企业发展经营的资料中，发现正是如同作者所讲述的那样，日本企业就是以小型的渗透式扩张为起始，将强大的竞争对手市场，一点点首尾分段分割，使其不能相顾，最后逐一蚕食围攻。

日本战后企业的“必以全争于天下，故兵顿而利可全”就是利用这样的一个以小博大的战略战术，即没有伤害到企业自身的发展短期目标利益，又使企业在国际市场竞争中立于绝对的优势地位。

　　成为行业内的战略战术支配者，书中讲述了微软公司在行业市场内的决定性地位，如果竞争对手不考虑微软公司的反应，就无法制订任何行动方案。

我通过对一些企业的肤浅分析发现，通常这样具有支配型地位的企业必须是存在于高技术产业内。

对于企业来说，虽然支配型企业可以利用品牌、技术或成本为战略关键核心，但是相对技术含量较低的行业，毕竟其决定性的优势支配点，容易模仿通用跟随，这就严重限制了企业成为行业内的支配地位。

所以往往在高科技行业内这样的支配型企业出现的几率越高。

虽然企业在市场行业内具有支配性领导优势，将直接影响企业的永续发展，但是反之，如果低技术行业的企业出现盲目的模仿，则会自身全部暴露于竞争对手面前，对手很快掌握到企业自身的弱点及不足。

如同当年马谡把军营扎与高处，最终全军被困丢失街亭。

　　用兵之法，全国为上，破国次之。

　　全军为上，破军次之；

　　全旅为上，破旅次之；

　　全卒为上，破卒次之；

　　全伍为上，破伍次之。

　　不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。

作者在本章中例举了不止一个案例对此进行详细的讲解分析。

例如：

19XX年万宝路香烟的市场竞争以及19XX年美国航空业市场竞争，这些都是大企业以自身的强大用强硬的市场正面搏杀，将实力远远不及自身的对手彻底击败。

虽然最终他们都取得了市场内的支配性优势地位，夺回被蚕食瓜分的市场分额，但是造成的是整个行业总体利润的破坏性损失，同时在市场搏杀中，自身的利润也受到不同程度的严重伤害。

　　兵非益多也，惟无武进。

　　以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？

　　同样在本章的末尾中，作者引用中国围棋与西方国际象棋，从下法到决算胜利的不同游戏规则,着手在中国围棋以小博大,西方象棋以大博大的两种不同思维习惯上。

这让我联想到，20__年开始至到今天，仍在持续升温的国内洗涤及日用洗发行业内价格竞争大战。

宝洁公司为了彻底打压本土企业丝宝集团的舒蕾系列产品在一线品牌内的继续发展势头，于20__年10月开始，宝洁除了继续保持空中广告的优势外，于20__年开始规模性地增加其空中广告的宣传攻势；同期自20__年重新加强调整其产品的终端陈列与导购，目标直指舒蕾系列。

宝洁公司不仅加强了洗发产品的空中地下双层进攻，并且频频发动其公司营销长项，以事件营销为主的大众终端市场促销活动。

开始与丝宝进行正面以大搏小的市场博击。

丝宝与宝洁的洗发水价格战，导致的最大结果是：

1、洗发水市场竞争进入白热化状态；2、由于宝洁在洗发水市场广告及终端投入增加，零售价格的大副下降，使得其销售成本加高销售利润下降；导致国内洗发水市场整体利润空间再次被挤压到5以下。

宝洁公司不仅利用已有的行业内品牌进行价格冲击，同时利用其以

　　此种战术最终导致：

两败俱伤；大者虽胜但伤亡惨重，很难得到短期内的复原；周围生存环境遭到严重破坏。

　　其弊远远大于利，乃兵家大忌；非不得已不用

　　而从上述的各种实际案例中，更加说明西方人的思维习惯常常是正面直接进攻；如同书中所讲：

以自己的强大实力去攻击对方强大的实力,最终造成自己的生存环境越来越糟糕。

　　我从这段话中感悟出中西方的战略思维最大区别是：

中国人善于以小博大,思维习惯常常是希望如何能够在使用最小的投资,取得最大的结果。

　　读完本章以后，深深感触到了经营管理一家企业，并且能够使其永续的发展下去，企业的战略思维，以及企业总体的战略战术在其中占据决定性的主导因素。

记得姜汝祥先生曾经就东西方企业的战略布局以及经营战略主导思想做过深入分析，并切写出了一本轰动国内本土企业的战略指导性书《差距》，书中姜先生引用大量自己深入研究过的国内外著名企业，进行优劣势对比分析，为什么跨国巨头公司可以经营百年之久，而不衰败，国内企业为什么即使在鼎盛时期仍然显现出重重危机。

我以为姜先生在正面的告诉国内企业其战略相对弱势何在的同时，国内企业更应该在弥补中寻找对手强大中虚弱之处。

市场是不会允许任何企业有喘息生息的机会，对于国内的企业更是如此。

　　第2章避实击虚：

攻其不备

　　“在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。

通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。

”作者在第二章中这样写道。

而正如作者所例举的几个实际案例，事实上在商业运做中虽然正面在市场中进行消耗战，的确对双方都没有太大的好处，但是仍然是不断出现这样的商战竞争。

　　盲目的模仿性跟随竞争战略，这样的一种市场竞争战略，在目前国内市场比比皆是。

就目前最受大家关注的宝洁与国内企业的日化产品及价格大战，国内的企业紧紧跟随宝洁的产品变化，以及其产品在市场的零售价格变化，不断的紧盯模仿。

国内的企业商家不知道是否思考过这样的一个问题：

在你以为对手可以制造一种产品，你同样可以模仿制造的情况下，双方将不断地延续这样的局面，并且不断消耗着双方的各种资源；这样的情况下如果你的实力不及对手，那么最终你将被对手拖入死地而无后生。

　　“以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？

”

　　这种盲目的跟随其实是一种对自身资源的严重消耗，同目前国内市场竞争中企业常用的价格战等均属于消耗战。

自己以为这样的跟随性模仿是对竞争对手的实力消耗，其实更是对自己资源和实力的浪费。

　　比如：

目前仍在继续的伊拉克战争，虽然美国采取“斩首行动计划”，在短短的几天时间将萨达姆政府赶下台，并且成功的占领整个伊拉克版图。

但是接下来他们所面临的是同萨达姆政府残余之间的不断较量。

萨的残余部队整体小，便于灵活游动，双方对持中占尽地利人和可以随时隐藏自己；而美国军队等多国驻伊部队则处于明处，整体规模形态巨大地暴露在敌人的眼前又是在对方国家作战，无论语言人文和地理环境都处于陌生状态。

在这种双方敌对十分悬殊的军事力量下，虽然萨的残余部队从各种武器装备、资源状态和人力组织远不如美国为首的多国驻伊部队，但是萨的残余部队所采取的战略战术，并非同对手进行硬碰硬的正面持续进攻战略，而是利用其身在明处机体庞大，环境陌生这些地利人和的弱点，不断的对其薄弱环节进行突然袭击性挑衅。

这种利用自己的相对优势攻击对方的弱点，使其毫无招架还手之力，又不得不随时处于高度紧张的防备状态，没有丝毫的自我休整时间，而萨的残余因为充分利用自己的优势随时进行补充休整。

因此，事实上在大战结束不久，实际上就已经在双方对持中占据主控位置。

　　利用避实击虚的市场竞争战略，让自己从一个相对较弱的竞争地位中转变成为市场竞争中掌控市场主导支配权的有利位置。

　　其用战也胜，久则钝兵挫锐。

　　夫兵久而国利者，未之有也。

　　然，现代的人无论是在商场还是在战场似乎都更热衷于消耗战，却从没有仔细地研究过，以实击实的消耗战是一种风险性高，对于双方各自的利益和资源都具有较大损害的战略。

而，以实击虚，则完全不同，时间越长，则实力及在市场中的整体优势地位就越突出，最终达到“久则钝兵挫锐”。

这种在双方实力相差十分悬殊的情况下，充分以己之实攻彼之虚的战略战术，在目前的许多

　　商家竞争中实际上是完全可以灵活使用，事实上国内的很多商家却只懂得一味的在循环轨道上，走对自己不利的资源消耗性跟随模仿，不断的跟随模仿竞争对手市场中的优势产品，以为利用价格的低廉便可以打击并占据对手的市场；其实这样的跟随模仿对方的强势，虽然在最初的短期的确能够收到效果，但是由于属于以硬碰硬的正面市场较量，最终对于企业未来的长期发展和市场竞争主导地位，百害无一利！

作者在本章中引用了施乐公司复印机市场竞争案，详细分析这样的竞争战略对企业造成的损害。

作者同时提出，如果在自己同样具有相等实力的情况下，应该避开与对手之间的正面硬碰硬较量，“行千里而不劳者，行于无人之地也；出空击虚，避其所守，出其不意”，转为寻找市场内其他契机，先一步组织资源使自己在其他方面得到绝对市场竞争优势。

　　目前中国大陆市场环境总体开放性和完善性尚不足的情况下；国民经济贫富比例悬殊较大；地域交通等大多仍处于原始交易状态，本土企业在进入参与市场竞争初期，以模仿跟随为主，是完全可以并且也相对较为合适，但是一旦行业内的整体环境进入完全成熟状态，并且已经出现竞争方之间大比例悬殊的竞争状态时，则本土企业在完全被动的市场竞争地位下应该调整原来竞争战略，以规避自己的弱点暴露在对手强大的优势中，集中资源寻找竞争对手在市场中的弱点，针对性全力加强自身在此处的优势之处，将竞争对手原来有利的市场地位转变为自己的有利地位。

保持自身在未来发展中

　　　　具有绝对竞争实力。

：

“一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。

如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。

增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。

没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。

”作者在本章后半部分写到。

　　有时候，甚至更多的时候，商家更应该学会如何放弃自己的弱点，加强自己的优点。

　　“水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。

兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。

”

　　任何食物水果，我们都不可能一口把他吞掉，尤其是给你一串葡萄，你是一粒一粒吃，还是把一串全部送进嘴里？

人们的常规习惯都是一粒一粒吃。

商战中大多商家在日常的生活中都懂得这个常规的基本道理。

道理都懂，而实际进入竞争以后，大多数企业不知道是没有可以参与市场竞争的优势，还是竞争对手完美到没有任何缺点。

总之，国内的本土企业在采取市场竞争时，往往不按照这个简单的基本道理去行动。

　　如果完全的自由市场竞争，本土企业这样的盲目消耗自有资源，盲目用自己的弱击对手的强，不是自己找死又是什么样？

上面的这3种企业或许并不完全能够表现出本土企业的强弱之处，但是有一点是非常清晰的可以看出来，他们都有一个共通弱点：

企业经营思维的严重短视和基础的薄弱。

　　“一个虚弱之处会在组织边界上产生。

在战争中，这种边界会出现在两个作战单位的责任区交界处。

在这些边界区域，双方的责任范围也许并不明确，协调存在困难，可能会出现缺口，虚弱就会产生。

一个好的指挥官，常常会发现这些边界区域，并向其发起迫使两个相邻单位为了保全自己而分裂的进攻。

这样会使他们之间的缺口加大，使狡猾的攻击者将他们各个击破。

”任何企业内部的部门之间都必须保证运行链的健康完整，尤其是那些集团下属的分公司之间更是如此。

否则就一定必然地给竞争对手以世纪可乘，将那个薄弱的裂缝越撕越大，让你在不战的情况下就自己败下。

如何保证组织的运行系统各个环节链上都必须完整健康的运行？

对于本土企业来说，事实上这也是其与世界优秀企业的最大区别。

也是本土企业在参与全球市场的竞争中，最终发现导致企业衰败的主要问题矛盾是从内部开始产生的主要原因。

　　故上兵伐谋

　　其次伐交

　　其次伐兵

　　其下攻城

　　怒而扰之

　　佚而劳之

　　运用心理战术进行攻击，这在体育比赛中道是常常可见，在商场竞争中却实在并不太多见，也许是自己的固陋吧。

其实中国人思维于内，西方人思维于外；也就是说按照思维习惯来讲，中国人其实更应该擅长于心理战术。

三国时期的诸葛孔明先生退却司马懿大兵用的就是心理战术，无需使用一兵一将便轻松让对手自己退出。

但不知道为什么，更多时候这样的战略战术却应用于自己手足之间的内部挤压较量。

难怪曹植远在三国就写成千古绝句：

“本是同根生，相煎何太急？

”

　　故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

　　日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。

其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计优势中最虚弱点，然后集中自己全部的优势生产能力，针对性的进行攻击，最终十立邦漆在知道竞争对手这样的竞争战略情况下，仍然无法做出任何反击。

前面提到的目前仍在持续的伊拉克战争，都是利用并集中自己的全部力量给对手薄弱处点装攻击。

造成对手身心疲惫，即使知道也无法作出迅速的反击防御。

　　所以说任何企业其实都具有自己的优势，只是很多企业为了能够让产品在市场所占面积更大些，经营规模看起来表面更强大些；便不求实际的市场竞争状态，一味将自己的优势分散化，使其变成被对手攻击的弱势。

如果懂得根据市场竞争及对手采取的产品竞争策略进行战略进攻，调整集中自己的全部资源进行针对性的攻击。

　　同时，这一点对于那些具有一定的经济实力，创业型企业在预备进入一个市场稳定发展情况下，完全可以按照这样的操作形式进行企业产品的设计。

它可以大大降低企业进入新市场时前期的竞争风险。

　　无邀正正之旗，无击堂堂之陈。

　　故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

　　兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜

　　途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。

　　军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。

　　城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。

　　地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。

　　其实对于一个战略家来说在指挥兵将做战时，当然应该保证绝对的取胜把握，不将战略方案安排布属到严谨核实周密的状态，战果也不会百分百的成为囊中之物。

当然这是一个战略指挥家的必备思维习惯。

我接触过的很多私企业主更多时候并不会做这样周密的战略规划，一但他们看好某市场，更多是采取盲目的向前冲，心理非常坚定不达目的决不回头。

关于这一点，我想起一个熟悉的小印刷厂主，她跟我谈起自己的发展过程时很自豪地说：

“我从不考虑这些那些困难和前面有什么不可能的情况，想的太多就容易前怕狼后怕虎。

所以我有时候想，那些书读的太多的人反而经不了商，可能就是因为这个原因”。

也许在她的思考里书读的多顾虑自然就多，其实现实中这同一个人的环境状态，性格特征有着直接的关系。

　　作为一个企业家还是经理人，个人以为在你具有相应博学的知识同时，更应该具备同样的思维大脑，而在具备同样的思维大脑同时最重要的是你必须有一颗坚定的必胜信念和顽强的心理素质。

　　故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒

　　记得一年以前，在栖息谷曾经有位家人问我，搜集一堆各个公司废旧制度资料信息做什么？

到今天仍能够清楚的记得，当时的回答：

“可以通过这些旧制度资料信息了解公司内外管理状态如何，曾经在哪些流程环节上出现过漏洞；执行力是否到位；并且通过各种新闻线索以及人物访谈中了解这家公司的经营状况；然后再进行对比分析，发现任何一家公司都会有它的疏漏存在。

”