基于BSC与KPI的绩效管理培训课程说明.doc

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培训课程说明

《基于BSC与KPI的绩效管理》培训课程说明

培训目标

1、系统掌握绩效指标设计的三种技巧与方法

2、明确绩效合同设计

3、了解公司战略与绩效管理体系的关系

4、系统掌握绩效管理流程、绩效管理的意义与价值

5、掌握绩效沟通、绩效反馈、绩效改进的工具与方法

6、明确组织绩效改善理念、流程与模型

7、掌握全面预算管理理念、流程与技术

培训对像

总经理、人力资源中高层人员、绩效管理专业人员、职能部门经理等

培训方式

采用案例分析、演练、现场模拟、小组讨论互动式教学

培训时间

二天（14小时）

培训场地与器材

培训场地：

分组，每组不超过去6人

培训器材：

白板、白板笔、白纸、笔（供分组讨论用）

第7页共7页

课程大纲

第一部份，KPI体系与绩效合同

一、管理中非常重要的两个问题——目标与绩效管理

故事

目标是什么？

企业管理中的几点困惑

对企业管理的几点思考

为什么要引入KPI

二、KPI是什么？

KPI管理体系的定义和三大功能

KPI的作用之一——战略落地

KPI的作用之二——管理监测

一个好的KPI应有以下几个特点

三、KPI体系的设计方法

1，标杆管理法

什么是标杆管理法？

标杆管理法的步骤

标杆管理法举例

短板原理与指头理论

2，KRA/KPI法

什么是KRA/KPI法

KRA/KPI体系设计步骤：

现场讨论：

谁最漂亮?

鱼骨图分析

KRA及KPI案例

分组研讨

3，基于BSC的KPI设计方法

平衡计分卡提出的背景

一个有效的战略实施工具

平衡计分卡四个方面的诠释

何为平衡

故事与现场提问

如何设计平衡计分卡体系？

公司战略可视化——绘制战略地图

战略地图举例

案例，A公司年度经营重点简述

分组研讨

战略地图举例：

攀钢集团基于平衡计分卡的绩效管理系统

美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡

BSC的应用：

KPI——行动方案

BSC的应用：

行动方案——资源的分配与预算

分组研讨

四、KPI分解与筛选

故事：

小白兔得马拉松冠军的秘密

KPI（目标）分解

KPI分解/提炼方法1——关键成功因素（CSF）分析法

现场练习

KPI分解/提炼方法2——上级职位KPI/工作职责矩阵法

KPI分解/提炼方法3——流程KPI分析法

KPI分解/提炼方法4——职责领域分析法

KPI指标类型：

定性指标与定量指标

定性指标举例

KPI审查、筛选

五、《KPI管理表》与《绩效合同》设计

《KPI管理表》设计

部门KPI管理表举例

《绩效合同》设计

设定KPI目标值应综合考虑三方面的因素

关于权重

分组练习

第二部份、全面预算管理设计

一、战略、年度经营规划与年度预算

预算的作用

绩效管理体系

预算与公司战略

预算与绩效管理

战略、经营规划、预算和考核形成管理控制的循环

战略、经营规划与预算的关系

预算编制内容

全面预算管理的功能

二、全面预算管理的准备

全面预算管理体系的建立需要各方面的准备

全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与

组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础

建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证

三、全面预算管理的组织机构

划分责任中心是预算管理的基础

各责任中心的特点及分布

预算组织机构

预算组织机构的主要职责

四、全面预算编制过程

年度预算编制的基本流程

年度预算编制的时间表

预算编制的一般顺序

预算编制范围、执行期及编制期

全面预算编制流程

（一）战略目标确定

“战略目标确定”时间列表

战略管理的基本框架

战略目标、业务计划与预算的关系

战略目标确定流程

（二）预算启动

“预算启动”时间列表

（三）各部门预算编制

“各部门预算编制”时间列表

全面预算编制内容

预算编制方式

（四）预算的平衡、审批、下达

某公司“预算表的平衡、审批和下达”时间列表

（五）月度全面预算的编制

某公司“月度全面预算编制”时间列表

五、全面预算的执行、监控与调整

预算执行、监控和调整

预算监控

预算调整

六、全面预算的反馈与考评

预算执行情况反馈及差异分析

预算考评

第三部份、绩效管理培训

现场讨论

一、什么是绩效管理?

什么是绩效管理体系

绩效管理的二个层面

绩效管理的两个核心目的

为什么要进行绩效管理？

高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？

业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义

绩效管理各角色分工

二、绩效管理的四个阶段：

P—D—C—A循环

第一阶段：

绩效合同（P）

绩效合同的制定是绩效管理的开始而不是结束

绩效合同是业绩管理的主要手段

绩效合同具有两个作用

绩效合同制定的前提：

企业战略目标、年度经营目标与年度全面预算确定

绩效合同（目标）分解时的绩效沟通

绩效合同一般由四个组成部分

《绩效合同》向下分解的七个步骤

实施计划的编制

分组练习

第二阶段：

指导与反馈（D）

绩效执行阶段的过程管理

绩效执行过程的有效管控

了解目标执行结果的各种会议

绩效指导与反馈

如何进行绩效辅导

绩效目标的修正

第三阶段：

绩效评估（C）

绩效考评就是结果与目标、标准的对照

绩效考核的二种方式

绩效考核包括绩效数据收集、绩效评估与绩效沟通三阶段

关于绩效数据的采集

绩效数据失真规避方法

考核结果等级评定

考评结果的统计和分析

绩效考评中常见误区与规辟策略

绩效沟通的目的

绩效面谈/沟通要做什么

绩效沟通实施流程

绩效面谈，怎么谈?

关于绩效沟通语言的几个案例

绩效沟通角色扮演

绩效改善

绩效改进的误区

绩效诊断和改进的步骤

个人诊断绩效模型

绩效改进计划分组练习

归纳：

如何进行绩效改进？

业绩审核会

组织绩效诊断模型

季度部门业绩检讨会议程

绩效申诉流程

第四阶段：

结果运用（A）

业绩与薪酬挂钩的三种模式

考核结果等级评定与季度绩效工资分配

年度绩效考核结果等级与年终奖发放

绩效考核结果在薪酬调整中的应用

绩效考核结果在职位变动中的应用

利用绩效考核确定员工培训需求

职业生涯——四种员工的处理方式

三、绩效考核中的政治因素及避免方法

现场讨论

政治考虑通常是评估过程的一部分

影响组织政治文化的因素

评价中的有意高估问题

评价中的有意低估问题

建议

关于绩效考评中的政治因素的结论

四、如何有效实施绩效管理系统

困扰中国企业的十大管理问题之首

在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”

实施绩效管理改革的要点

绩效管理常见问题

处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的

绩效管理、计划管理、预算管理三者要相互结合

绩效管理系统实施成功之道

讲师介绍

杨序国

咨询顾问，讲师，长期致力于中国企业战略人力资源管理的研究、咨询与培训。

曾参与华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、吉阳自动化等多家企业的公司治理、组织设计、人力资源、流程优化等咨询项目。

主要发表文章：

u《平衡计分卡设计》，发表于《新资本》杂志2004年第2期；

u《企业文化建设三步曲》，发表于《新资本》杂志2004年第6期；

u《人力资源管理的八大迷思》，发表于《中国中小企业》杂志2004年第8期；

u《人力资源战略制度》，发表于《新资本》杂志2005年第2期；

u《HR：

学会营销》，发表于《新资本》杂志2005年第6期；

u《HR经理是靠不住的》，发表于《中国中小企业》杂志2005年第9期；

u《核心能力考量》，发表于《企业管理》杂志2005年第9期；

u《跳出藩蓠寻求突破》，发表于《企业管理》杂志2006年第1期；

u《素质配比表》，发表于《新资本》杂志2006年第1期；

u《组织绩效改进让谁满意》发表于《人力资源》杂志2006年第12期。

u《HR经理,自身修炼五步走》发表于《人力资源》杂志2007年第3期

u《人力资源部门职位设置的三种方式》发表于《销售与管理》杂志2007年第12期

u《人力资源管理在企业并购中的价值》发表于《南方人才》杂志2008年第2期

u《落实人力资源战略的三个工具》发表于《销售与管理》杂志2008年第5期。

主要出版著作：

u《公司能力考量》，机械工业出版社，2006年5月。

u《咨询手记——人力资源战略制定实战》，湖南科技出版社，2005年1月。

u《考量——让老板看到人力资源管理的价值》，湖南科技出版社，2005年1月。

u《HR执行力——人力资源部门的人力资源管理》，湖南科技出版社，2005年1月。

u《绩效管理何以见绩效》，湖南科技出版社，2006年2月。

u《文化制胜的5C策略》，湖南科技出版社，2006年2月。