商业模式画布.docx

商业模式画布.docx

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　　亲爱的中国读者：

　　近年来创新的商业模式以前所未有的规模和速度改变着行业格局。

现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了，也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。

　　说到底，商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。

全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。

凭借iPod以及iTunes在线商店，苹果公司创造了一个全新的商业模式，从而成为在线音乐市场的主导力量。

Skype公司基于点对点（P2P）技术上的创新商业模式，为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype客户端之间的免费通话。

Zipcar公司在付费会员制度下，通过提供计时或计天按需汽车租赁业务，把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。

与此同时，孟加拉乡村银行正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。

　　但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些全新的商业模式呢？

我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢？

如果我们致力于此，我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？

《商业模式新生代》这本书会带给你答案。

　　我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍，而是尽力为那些渴望设计和重塑商业模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。

我们相信，作为新兴的商业力量，商业模式创新正在使中国企业焕发出前所未有的活力和光彩。

我们希望你们使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。

　　Kindregards,

　　AlexanderOsterwalder（亚历山大·奥斯特瓦德）

　　Twitter:

@business_design

　　本文介绍6种商业模式设计方法：

客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。

这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。

　　方法1客户洞察（CustomerInsights）

　　基于客户洞察建立商业模式

　　企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。

良好的商业模式设计应该避免这个错误，需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。

　　正如汽车制造商先驱亨利·福特曾经说过的那样：

“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。

”

　　另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。

有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。

因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。

许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。

　　如何使用（客户）移情图

　　任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。

　　移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。

我们称其为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。

　　移情图是这样发挥作用的。

首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体。

选出3个有希望的候选人，并选择一个开始客户描述分析。

　　首先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况等。

然后参考的图表，通过询问和回答以下6个问题，在活动挂图或白板上描绘你新命名的客户。

　　方法2创意构思（Ideation）

　　生成全新商业模式创意

　　绘制一个已经存在的商业模式是一回事；设计一个新的创新商业模式是另一回事。

设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。

这个收集和筛选的过程被称做创意构思。

　　当设计新的商业模式时，我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样我们才能得到真正的全新创意。

　　商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。

商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。

更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。

　　为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。

因此，创意构思就有了两个主要阶段：

创意生成，这个阶段重视数量；创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。

这些可选方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略作扩展，以增强竞争力的创新。

　　你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。

我们来看看这两点：

一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；另一个是使用“假如”的提问方式。

　　商业模式创新的多个集中点

　　商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的9个构造块都可以是创新的起点。

具有改造作用的商业模式创新可以影响到多个商业模式构造块。

　　我们可以把这些创新区别分为4类集中点的商业模式创新：

资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。

　　这4个集中点的每一个都可以成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8个构造块产生强大的影响。

有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。

此外，变化经常源于那些通过SWOT分析后被标识出来的区域：

针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。

　　“假如”（Whatif）提问的力量

　　我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。

克服这个问题的方法之一就是利用“假如”问题挑战传统假设。

有了商业模式构成正确认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。

　　“假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。

有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。

而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。

　　方法3可视思考的价值（VisualThinking）

　　可视思考的价值

　　所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。

因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。

　　事实上，通过可视化地描绘商业模式，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息，这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。

　　我们会提到两种视觉化思考的技术：

便利贴的用法和结合商业模式画布略图描绘的用法。

我们还将讨论四个由视觉化思维改善的过程：

理解、对话、探索和交流。

　　针对不同需求的不同类型的视觉化

　　根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。

Skype的商业模式草图（图2）展现了Skype与传统电信运营商之间商业模式的关键性的根本区别。

这张画图的目标就是指出在Skype商业模式构造块与传统运营商构造块之间的显著差异，即使二者都提供相似的服务。

　　而另一张草图（图3）描绘的荷兰新兴公司Sellaband有所不同，因此画得也更加具体。

其目标是要绘出一个音乐行业全新的商业模式全局：

为独立音乐家提供大众资助的平台。

Sellaband使用画图向投资人、合作伙伴和员工解释他们的创新商业模式。

就完成这一任务而言，Sellaband的图画与文字的组合已经被证明比单纯使用文字有效得多。

　　讲述视觉化的故事

　　解释商业模式的一个很有效的方式是讲故事，每次配一幅图像。

一下子呈现一个完整的商业模式画布可能会让观众不知所措，用一张张图来介绍模式就好多了。

你可以一张接一张地画图来做到这一点，或者用PowerPoint也可以。

一个有吸引力的替代方法是在便利贴上预先绘制好所有元素，然后当你解释商业模式的时候，一张接一张地粘上来。

这能够让观众跟随商业模式的构建过程，并对你的解释有视觉上的补充认知。

　　方法4原型制作（Prototyping）

　　原型制作的价值

　　对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作与可视思考一样，可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。

我们把原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。

商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。

　　重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。

相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。

如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么？

消除高成本资源将是怎样的结果？

如果我们免费赠送一些产品或服务，并且用一些更具创新性的产品或服务替代现在的收入来源又将会意味着什么？

　　不同程度的原型

　　商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模式。

原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个构想有关。

原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。

你还可以用不同层次的原型做试验。

　　一种新的咨询（业务）商业模式

　　约翰•萨瑟兰是一家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。

约翰正在寻找一种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。

　　约翰创建他的公司已有20多年的历史，现在全球拥有210名员工。

他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。

真正困扰约翰的是那些战略咨询同行们在市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过时了。

　　这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他现在想转变自己公司的做法。

约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，但是他还不是十分确信该如何做。

请帮助约翰，给他提供些关于咨询界商业模式创新的新洞见。

　　餐巾素描

　　概括和抛出一个粗略的想法绘制一个简单的商业模式画布。

使用关键元素描述这个想法。

　　•概括想法

　　•包含价值主张

　　•包含主要的收入来源

　　1

　　详细绘制画布

　　画出每个商业模式元素。

　　•绘制一个完整的画布

　　•考虑你的业务逻辑

　　•评估市场潜力

　　•理解各种构造块之间的关系

　　•做些基本事实检查

　　商业案例

　　检查想法的可行性把详细的画布转变成电子表格来评估模型的赢利潜力。

　　•制作完整的画布

　　•包括关键的数据

　　•计算成本和收入

　　•评估赢利潜力

　　•测试基于不同假设的财务场景

　　现场测试

　　调查客户的接受度和可行性你已经决定了潜在的新商业模式，现在要进行实地测试某些方面。

　　•为新模式准备一个站得住脚的商业案例

　　•在实地测试时，包括预期的和实际的客户

　　•测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他要素

　　概括主要问题

　　•考虑一个典型的咨询客户。

　　•挑选所选择客户的行业和客户细分群体。

　　•阐述与战略咨询相关的5个最大的问题。

参考移情图。

　　生成各种可能方案

　　•再仔细看一下你所选的那5个客户的问题。

　　•生成你能做到的尽可能多的咨询类商业模式创意。

　　•挑选5个你认为最好的（不必是最现实的）创意。

参考创意构思过程。

　　制作商业模式原型

　　•选出所生成的5个创意中最具多样性的3个创意设想。

　　•通过在商业模式画布上绘制每个创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型。