培训问题之我见.docx

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培训问题之我见

作者：

丁旭三茅学号：

121087008

员工在企业的发展，一定程度上影响企业的走向，一个具有凝聚力的团队才能吸引并留住优秀的人才，为企业创造价值，实现企业利润的最大化，关于这点离不开培训，员工培训与发展要和企业发展战略相结合，才能实现共赢。

但是培训工作普遍存在三个难题：

对培训不重视，培训缺乏系统化和针对性，培训效果无法评估。

关于如何解决，个人拙见如下。

一、要想培训转起来，必须让高层加入一起玩。

让他玩的开心（看到好处），事情就好办了。

培训到底对谁有好处，员工还是企业？

到期要不要做？

答案都知道，要！

培训是解决企业内部存在的某些问题或者转型升级的工具。

我们要想法设法让老板知道培训的意义及重要性，不是上几节课了事。

培训需不需要做，是否重要，只要看世界500强企业的态度就知道，比如麦当劳强调的“全职涯培训”，也就是从员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程；松下电器注重员工知识、技能培训的同时不忘的正确的价值判断等精神教育、海尔的管理学院，思科的E-learning培训的重视等等，所有培训是一种有回报的投资，很重要必须做，告知老板，可以先迈出一小步。

培训的意义作为HR必须自己清楚。

对于企业，培训的意义在于能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，发挥人力资源的高增值性的同时很稳定，从而为企业创造更多的效益。

对于员工而言帮助员工增长知识提高技能，加深对自己工作的深度认识和理解，有助于明确自己未来的发展方向，这些理念需要灌输给老板，获得支持，好推动培训工作落地。

二、只有完善自己的培训体系，持续PDCA，企业才能逐渐走上正轨，培训体系以HC（规模千人的光电企业）单位做法为例。

新人进入公司第一天进行公司的入职训，目的是加强员工对企业的认同感，熟悉企业的规章制度，尽快融入新环境。

部门培训会有师徒协议，由老员工带领学习，了解部门及岗位职责、作业SOP，对于产线人员转正前必须考取上岗证，每年度复审。

对于非产线，必须完成部门的规划的培训课程（在人员入职前就固化不断完善。

），以验证其转正前是否能胜任工作。

在职OJT培训有公司的年度培训计划和部门在职培训计划，HR主导完成年度培训计划，监督部门完成在职培训计划。

根据公司需要及发展，外送人员参加证书或者其他培训课程，或者邀请老师到公司做内部培训，也可通过E-learning平台或者企业内部视频课程自主学习，不受时空限制。

员工晋升到主管或更高阶职位之前必须完成相应必修课程，包含KSA三部分（知识、技能、态度）。

每个过程都是从培训需求到计划拟定到实施到评估。

还需要建立内训师队伍，人才盘点机梯队建设，为建立企业大学做铺垫。

三、培训效果评估工作结合实际，不同的课程目标就采取不同的评估方式，比较常见的是柯氏四级评估：

一级反应层、二级学习层、三级行为层、四级结果层。

反应层评估一般是培训学员发放调查问卷，内容包括：

培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。

此项工作意义在于及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。

比如调查专项培训的效果得知学员喜欢或偏向讲师授课，那就减少视频课程。

学习层评估一般是培训结束后对学员进行考核。

这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。

此项工作由各公司各部门和HR共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。

考核结果应汇总记录存档，并作为培训改进的依据。

比如学习完英文词汇课程，学员是否掌握可以采取闭卷考试。

行为层评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。

应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。

比如生产一线班组长培训，可以与部门、学员共同制定行动计划。

结果层评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响，员工的稳定性、人均产值增长率、成本节约、客户满意度、员工能力的提高（难定量）。

比如QCC品管圈培训，通过计算改善后的成本节约来衡量效果。

最后提一点，不能割裂的看培训，应该关注培训与招聘、绩效、职业生涯规划的对接，克服培训困难，帮助企业走上正规化。