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国际职位评估系统
第二版
版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让
简介
IPE系统是一个职称评估的新方法。
在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。
其原因在于：
应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。
使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。
IPE系统与应用
IPE系统实行七因素打分制。
这七个因素是不同职位要求的最重要因素。
在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。
这份表格是按因素用来评估不同职位的。
用户可以根据总分进行比较。
由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。
这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。
[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。
IPE系统
（1）
职责规模
1对企业的影响
2监督管理
职责范围
3责任范围
4沟通技巧
工作复杂程度
5任职资格
6解决问题难度
7环境条件
IPE系统
（2）
职责规模
职责范围
工作复杂程度
因素1对企业的影响
（1）
级别
机构领导
（A级职位）
对全公司的影响
（B级职位）
对功能/业务部
的影响
（C级职位）
在工作范围内
的影响
（D级职位/以下）
专家影响
级别
1
微小影响
1
2
微薄影响
2
3
有限影响
3
4
一些影响
对工作范围有一些影响
4
5
相当影响
对工作范围有相当影响
5
6
有限影响
主要影响
对工作范围有主要影响
6
7
一些影响
对功能/业务部有一些影响
7
8
相当影响
对功能/业务部有相当影响
8
9
有限影响
主要影响
对功能/业务部有主要影响
9
10
一些影响
对企业成绩有一些影响
10
11
相当影响
对企业成绩有相当主要影响
11
12
深受其他公司全部影响的领导
主要影响或公司副领导
12
13
受其他公司部分影响的领导
13
14
受其他公司微小影响的领导
14
15
公司领导兼董事会主席
15
影响的定义对企业普遍的贡献*
有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10%
一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10-20%
相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20-30%
主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30%
*衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准
因素1对企业的影响
（2）
1．任职者执行或检查由上级细心而时刻监督的工作影响微小
6.任职者负责的职责
对功能/业务部的效果影响有限
或
任职者负责的工作活动对职责有主要影响
11.任职者负责的功能/业务部
对企业的效果有相当的影响
或
任职者是个对企业效果有相当/重要影响的专家
2．任职者执行或检查明确范围内的工作。
工作有由上级细心但非时常时刻的监督。
影响微薄
7.任职者负责的工作活动
对功能/业务部的效果有些影响
12.企业里的一个领导_企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针,价格,财务策略,市场战略等）
或
任职者负责的功能?
业务部（B级）
对企业的效果有主要的影响
（这里的企业领导对企业的影响是13或14级）
或
企业副领导
（这里指企业的领导定为14级）
3．任职者负责的活动由上级以效果控制，非为工作细节所控制。
影响工作范围有限
8任职者负责的工作活动
对功能/业务部的效果有相当影响
（功能/业务部对企业的效果有些影响）
13.企业里的一个领导_企业的效果部分手到总部和/或集团内其他企业的影响
4.任职者提供建议,劝告和/或负责一些。
对工作范围有些影响的活动
或
任职者执行专家性的工作而
对工作范围有些影响活动
9.任职者负责一个功能/业务部而
对企业效果影响有限
或
对功能/业务部的效果有主要的影响
（功能/业务部对企业的效果有相当的影响）
14.企业的领导（如机构是在一个集团内,机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响
这机构可接受到一些总公司的服务,如财务和人事方针,但除此以外,并没有什么其他的影响）
5.任职者协调,控制或发展工作活动而
对工作范围有相当影响
10.任职者负责的工作活动或功能/业务部
对企业的效果有一些影响
15.企业的领导兼董事主席
因素1对企业的影响（3）
级别
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
级别
规模
影响
（请看企业规模表）
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
因素2监督管理
级别
1
2
3
4
级别
下属类别
下属人数
（直接和间接）
普通职工
下属包括专业技术人员，
但没有管理层
下属包括专业技术人员及初和中级管理层
下属包括专家和
最高级管理层（A/B）
1
0
10
10
10
10
2
1-10
20
25
30
35
3
11-50
30
35
40
45
4
51-200
40
45
50
55
5
201-1000
50
55
60
65
6
1001-5000
60
65
70
75
7
5001-10000
70
75
80
85
8
10001-50000
80
85
90
95
9
50000-
90
95
100
105
因素3责任范围
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
级别
广度
独立性
重复性
的活动
少部分相
似的工作
担任几个相似的工作
同功能部内担任不同工作
不同功能部性质的工作
领导一个功能/业务部
全面领导两个或更多不同性质的功能/业务部
负责一项主要活动的公司领导（销售或R&D）
公司领导负责两项主要活动（销售或生产与R&D）
公司领导负责三项主要活动（销售,生产与R&D）
1
分工明确
时常时刻受控制
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
一定工作限制
一步一步控制
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
根据常规方法和
旧例进行工作
定期检查效果控制
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
按总原则工作
以结果控制
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
根据战略目标工作
战略目标成就控制
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
根据集团目标工作
由集团总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
根据董事会所定目标工作
由集团董事会控制
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
升级会员 