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中小民营企业员工绩效管理初探

-------文/作者：

邓华华

近年以来，我国中小民营企业不断发展壮大，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。

许多中小民营企业在创业之初规模小，业务单一，人员精干，管理处于可控阶段。

但随着业务的发展管理层次的增加，管理幅度的扩大，管理必须系统化、规范化，这就要求企业必须实行绩效管理。

当前很多中小民营企业在人力资源开发与管理方面受家族管理模式的影响，仍然沿袭着传统的、以经验判断为主的绩效管理方式。

绩效管理作为人力资源管理中的一个中心环节，没有能够真正为人力资源管理的其他环节提供决策依据。

并且，与此相伴的另外一个问题是大多数中小民营企业对绩效管理过程中涉及的绩效考核的目的与作用，指标的构建、评价方法的选择等存在困惑，企业的大部分员工都对绩效管理存在着不满。

因此，进一步增进中小民营企业对绩效管理工作的了解，客观分析绩效管理工作存在的问题，已成为中小民营企业经营管理工作中的重要任务。

内容提要：

在市场竞争日趋激烈的今天，利用人力资源来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识。

人力资源是企业经营管理活动的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争要素。

而绩效管理作为现代人力资源管理的核心问题，也逐渐被中小民营企业所重视。

如何提高企业中人力资源的素质和绩效，有效的员工绩效管理是关键的一环。

目前，许多中小民营企业都注意到了员工绩效管理的重要性，并采取了许多方法，但其效果并不明显，有的竟适得其反。

中小民营企业员工绩效管理已成为管理界最关注的课题之一。

本文正是以中小民营企业为研究对象，运用逻辑分析、实证分析和比较分析等方法，试图将现代绩效管理相关理论与中小民营企业实际状况相结合，分析出适合中小民营企业特点的员工绩效管理体系和具体的实施策略，这也是本文的研究意义之所在。

全文共分四部分：

一、绪论。

介绍了中小民营企业的含义、问题研究的学术背景，对国内外相关文献进行了综述，给出了本文分析的理论基础，并提出了本文要解决的问题。

二、中小民营企业员工绩效管理现状调查与分析。

以广州中小民营企业为样本，结合国内其它调查结果，分析了中小民营企业员工绩效管理的特点、存在的问题及其原因。

三、中小民营企业员工绩效管理体系的构建方法。

主要运用相关管理理论的基本原理，按照“PDCA”的方法构建中小民营企业绩效管理的过程体系。

四、中小企业员工绩效管理体系的实施策略。

主要分析了在中小民营企业中实施绩效管理需要正确处理的主要关系、解决的重点问题和具体策略。

关键词：

中小民营企业人力资源绩效管理绩效评价

目录

一、绪论……………………………………………………………………………………………4

1、研究背景与问题提出………………………………………………………………………4

2、研究的意义与方法…………………………………………………………………………4

3、企业员工绩效管理相关的理论基础……………………………………………………4

4、本文的研究问题和主要内容……………………………………………………………5

二、中小民营企业员工绩效管理现状调查与分析………………………………5

1、对中小民营企业人力资源管理绩效管理状况的调查情况…………………………5

2、中小民营企业绩效管理现状分析………………………………………………………6

3、中小民营企业绩效管理特点分析………………………………………………………6

4、对中小企业绩效管理现状和特点的成因分析………………………………………8

三、中小民营企业员工绩效管理体系的构建方法………………………………9

1、提升基础管理水平…………………………………………………………………………9

2、树立正确的绩效管理理念………………………………………………………………10

3、健全绩效管理体系………………………………………………………………………11

4、把握好绩效管理系统的各个环节………………………………………………………12

四、中小民营企业员工绩效管理体系的实施策略………………………………14

1、实施绩效管理体系必须加强基础工作………………………………………………14

2、建立有效的绩效管理系统要正确处理好几个关系…………………………………15

3、实施绩效管理系统时要注意的几个问题……………………………………………15

4、加强绩效管理系统中各环节的有效整合……………………………………………16

五、结论……………………………………………………………………………………………16

一、绪论

1．研究背景与问题提出

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。

在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。

现代企业的竞争，无论是科技的竞争，智力的竞争，其实归根到底是人力资源开发及利用的竞争。

因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。

在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。

八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。

绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

2．研究的意义与方法

近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。

我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。

然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：

一方面企业认识到绩效管理的重要价值;另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。

绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。

根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。

3．企业员工绩效管理相关的理论基础

我们遵循现代管理学有关理论，更要注重现代绩效管理相关基本原理，本文主要以“PDCA”的方法来论述如何构建中小民营企业绩效管理的过程体系。

现代管理学提出，所谓管理就是“管事理人”，重在理人，理人的同时更要注重以人为本，绩效制度也要体现科学、合理，实施“由上至下，由下至上”的循环管理，注重人文关怀，增加员工的归属感和主人翁意识。

在实行绩效管理前更要遵循企业本身的实际情况，内外部环境相结合，实行“参与式”管理。

这样，在科学理论的指导下，员工的共同参与下，绩效管理才能发挥应有的作用。

就如“PDCA”管理方法中提到的一样，要来一个循环。

PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（纠正）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

绩效管理出成效，也同样就体现了质量管理。

4．本文的研究问题和主要内容

对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。

同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。

所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。

我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。

二、中小民营企业员工绩效管理现状调查与分析

1．对中小民营企业人力资源管理绩效管理状况的调查情况

（1）广州服装业中小民营企业实施绩效管理调查情况：

以广州服装业为例，通过近期的走访调查和查阅相关文献资料，要在这样的传统行业中实施绩效管理是要花一番功夫的。

根据服装行业协会等有机权威机构的调查表明，绩效管理的情况不容乐观。

一来，这行业中的员工素质普遍不高；二来员工缺乏这种意识，一时间要改变也比较困难。

但也有一部分发展比较好的服装企业正尝试着实施绩效管理，但其收效甚微。

有的是执行到中途又进行不下去了，有的就时间长一些。

但最终还是以失败告终。

（2）广州民办教育培训机构实施绩效管理调查情况：

通过近期对广州各民办教育培训机构（含高职高专）的调查访问，加上有关教育部门的官方数据统计，到目前为止，没有一所民办教育培训机构实施了真正的绩效管理，有的只是占了边，有相关的人事管理制度，但都是以罚为主，激励的比较少甚至没有。

有的就有一套完善的绩效制度，但是这制度都是以少部分领导的意志为指导方向，没有全面征求意见，表面上看起来是已经在执行了，但实际上是“上有政策，下有对策”，到最终达不到预期的目的，或流于形式，不了了之。

（3）其他行业实施绩效管理调查情况：

其他行业的情况更是不片混乱，有的有实施，有的没实施。

已实施了的就偏离了方向，绩效管理的实质没搞清楚。

最后搞得员工不欢而散，企业也得不偿失。

没有实施的也在准备中，但几乎没有什么企业能通过正规途径去培训学习绩效管理的内涵，为实施绩效管理作一些准备。

大部分都是偏着自己几十年来的经验判断，制定标准。

至于员工意见，更是不理不管，这样实施起来的绩效管理如何会有效果？

2．中小民营企业绩效管理现状分析

无论是服装业、教育培训业还是其他行业为何一直都很难真正实施绩效管理呢？

究其原因，我觉得原因有三：

一是对绩效管理的理解不到位，实质性内涵把握不准确；二是企业员工的素质达不到相应的标准，员工不理解不支持；三是制定绩效管理制度的人员的管理观念存在一定的问题，管人不能“以人为本”，没有人性化管理，更不能体现公平合理。

3．中小民营企业绩效管理特点分析

根据中小民营企业自身的特点，分析绩效管理应该遵循哪些特性来进行，才会符合企业实际，收效才更好。

（1）中小民营企业的界定：

至于什么中小民营企业，中小企业有些什么特点，至今学术界没有一个严格统一的说法，而只是个相对概念。

通常，中小企业按照以下三种标准划分：

企业雇用人数；产值或销售额；固定资产价值。

根据国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制订的2003年《中小企业标准暂行规定》规定，工业领域内中小型企业标准为:

职工人数2000人以下，或销售额3亿元人民币以下，或资产总额4亿元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上，其余为小型企业。

建筑业中小型企业须符合标准为:

职工人数3000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以下。

零售业中小型企业须符合职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上。

其余为小型企业。

此外，交通运输、邮政、住宿和餐饮业等行业在新标准中也有相应规定。

对什么是民营企业，怎样界定民营企业，目前理论界也存在着不同的看法和争议。

目前对民营企业概念的界定比较流行且具有代表性的观点主要有以下三种：

①以“国有国营”作为界定标准。

认为“在我国社会主义市场经济条件下，民营经济是指除了国有国营以外的所有的所有制形式和经营方式的总称。

”简单地说，就是认为民营经济就是非国有国营经济，民营企业就是非国有国营企业。

②以“经营”的归属作为界定标准。

认为“民营经济就是由民间人士、民间机构、民间力量经营的经济，是一种与国营经济相对应的概念，是一种非国营非国有经济的经营方式和组织形式。

”民营企业就是指由民间人士、民间机构、民间力量经营的企业，它包括“个体私营企业、乡镇企业、民营科技企业、新老集体企业、合作制或股份合作制企业、股份制企业、三资企业、国有民营企业。

”

③以“所有制”作为界定标准。

认为“所谓的民营经济，实质上就是指非国有经济，而民营企业就是指非国有企业，它主要包括新型的集体企业、部分乡镇企业、私营企业、个体企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资的企业等。

”

以上的对民营经济和民营企业的具有代表性的三种界定观点，都有一定的道理，都从不同的角度来揭示了民营企业的“民营”这个特征。

本文中笔者将以民营企业中的私营企业作为研究对象。

综上所述，本文中的中小民营企业主要指的是规模比较小，在市场经济中不起主导作用的，而且绝大多数是家族式的企业。

（2）中小民营企业的特点分析

与大型企业相比，我国中小民营企业具有以下的一些特点：

①投资少，见效快

中小民营企业投资规模小，能够迅速投产进入生产经营状态，并能根据市场变化迅速做出反应，投资少、见效快；但同时也存在着资本规模小，技术构成低，产品附加值低，市场竞争力弱，企业寿命短的问题。

②组织架构简单，机制灵活高效

中小民营企业的管理层次少，一般为三到四层。

企业的管理者一般都是企业的创立者之一，他们是企业组织结构的最上层，中层管理人员一般都是企业管理者的亲信或是家庭成员，底层就是工作人员。

其管理机构简单，机制灵活，创新性强，成长迅速和决策快捷。

③专业化分工协作不发达

中小民营企业的所有者往往同时就是经营者，使得所有者能直接对企业的生产经营全过程进行控制。

这使企业的管理缺乏明确的分工，缺乏标准化、规范化的管理制度。

④员工的流动率高、满意度低

中小民营企业人才存量少，规模小，对员工可发展的潜力不是很大，员工的流动率很高，人力资源管理水平明显落后，很多企业的员工满意度低。

内部关系表现出不应有的复杂，组织的整体效能明显较差。

⑤个体对企业的贡献度大，影响也大

在中小民营企业中，也有许多有才能的人，但是这种人不会很多。

所以一旦出现这种人以后，他就会对企业有很大的贡献，由于这种贡献使企业本身对他有了一种依赖，使他对企业的影响也就加大了。

⑥企业内部管理人员职责模糊

在中小民营企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线。

即某一个部门的管理人员同时也直接负责另外一个部门的管理工作；企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定施加显著的影响。

同时企业管理人员职责的模糊性还表现在企业最高管理者工作角色的多样性。

中小民营企业中的最高管理者主要进行本企业战略的制定，但他同时也是高水平的生产线经理。

（3）中小民营企业绩效管理特点分析

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。

由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测，由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。

组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。

员工的工作绩效，是指他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。

绩效具有三个特点：

多因性、多维性及动态性。

（方振邦，2003）

绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

企业实施绩效管理可以节约管理者的时间、避免冲突、提高员工工作动机水平、促进组织内部信息流通和企业文化建设，从而使人力资源管理成为一个完整的系统。

而作为在中国为数众多的中小民营企业来说，其特点呈现出多面性、多向性、多因性、多维性和动态性。

4．对中小企业绩效管理现状和特点的成因分析

中小企业绩效管理现状不容乐观，其特征呈现出多样化，使得很多工作是没法进行，困难重重，危机四伏呀！

这究竟是何原因呢？

我认为主要有以下两点：

（1）管理领域陈旧的管理理念：

首先是“倚老卖老”的老观念老思想左右着制定制度的高层管理者，以老资格老经验自居，对新兴事物不感冒，甚至抵触。

这样的观念、理念不改变是“很要命的”。

这也在很程度上阻碍了绩效管理的平稳较快的发展。

其次是员工的意识淡薄，观念陈旧，墨守陈规，认为这是外国的东西，咱们中国不需要，咱们这些小企业更不需要。

再次，目光短浅，无论是领导还是员工，考虑问题只考虑到眼前应该如何如何，又有几个人想到更长远的发展应该如何呢？

如何进行绩效管理对长远发展更有利呢？

（2）长期下来形成的企业内部的历史原因：

中小民营企业中不少是家族式的管理模式，这种模式在初创时期还暂时可能行得通，但时间长了，企业员工多了，规模大了，继续这样的家族式管理模式是行不通的，这对企业的长远发展是不利的。

正是由于家族式管理模式遗留下来的一些老思想老做法，很难一时有所突破。

这在很大程度上就限制了其绩效管理工作的展开。

因为有家族式的模式的存在和盛行，在进行评估或是具体操作时就会有不公平或是其他不利的因素出现。

三、中小民营企业员工绩效管理体系的构建方法

为了解决绩效管理上的各种问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。

然而，中小型民营企业由于在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。

中小民营企业可以借助外部力量，采用如外包给有经验的管理咨询公司来解决绩效管理问题。

而另一方面可以通过自身管理人员对本企业的诊疗来获得管理的提升。

1.提升基础管理水平

中小民营企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。

主要包括以下几方面：

（1）转变企业的管理模式

中小民营企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度。

在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。

（2）健全人力资源管理与开发体系

绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。

绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。

最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小民营企业发展提供动力。

（3）构建以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。

高绩效的企业文化有以下特点：

奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。

要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

2.树立正确的绩效管理理念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。

落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。

绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

（1）大力宣传绩效管理的理念

要在全体员工中大力宣传绩效管理的理念，企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。

要着力于更新员工的观念树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。

（2）加强绩效管理的培训

企业必须加强对高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训，让企业所有人员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。

必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情。

它是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具。

业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。

在理论学习结束之后，企业应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。

3.健全绩效管理体系

（1）建立以战略为导向绩效管理体系

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。

中小民营企业由于受自身条件的限制在其发展过程中易受外部环境的影响，在企业战略规划和发展方面还存在不足，有的企业甚至没有企业战略规划。

但要想绩效管理体系发挥作用，就必须建立以企业战略为导向的绩效管理体系，通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到员工，才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，形成利益共同体。

同时，还要对企业进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，明确企业目前的状况和环境，这将有助于企业更现实地考虑其战略和策略。

（2）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。

一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小民营企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小民营企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小民营企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。

这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

具体讲，在拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合，不求全只需符合企业发展实际即可；在绩效考评中，柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合；绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配、培训及职业发展相挂钩。

（3）建立不同类别、不同层次人员的评估体系

绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系。

不同类别的员工对应着不同的职位，承担着不同的责任，对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。

即使是同类人员，由于层级不同，考核的方法与要求也应有所差异。

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