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生产管理资料

摘要：

随着经济的发展，越来越多的连锁超市企业的服务已经进入万千家庭。

日益提高的服务要求对连锁超市的库存管理水平提出了非常之高的要求，再加上国外大型连锁超市进入中国的消费市场，国内大型连锁超市企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，库存管理水平将成为他们的竞争焦点。

库存总量控制的实时性、有效性将是连锁超市企业经营“以最低成本、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量，本文的主要的工作在于对中国现在的大型连锁超市库存管理的问题及其原因进行分析，并提出了在供应链环境下对连锁超市的库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，利益的最大化，使得连锁超市企业能够很好的满足顾客的需求。

关键词：

供应链管理；连锁超市；库存管理；

库存的优化控制

引言：

随着世界经济一体化的发展，我国将会不断放开零售市场，全球大型连锁超市将会在我国的消费市场迅速扩张。

经过分析发现，当前国内大型连锁超市的竞争方法不能够面对激烈的市场竞争。

问题的症结在于供应链库存管理手段的落后。

本文通过对国内的供应链管理效率低下导致的大型连锁超市零售企业超市中各种商品库存结构比例的不合理的研究，提出了通过供应链库存管理来完成对库存量优化管理的总策略方案，从而实现整条供应链上资源最大化共享。

通过提高大型零售企业的快速反应能力，实现整个供应链的上下游企业的联盟，从而大幅度削减整个供应链流程中的成本和浪费，这样整个价值链将会成为一个创造附加价值的增值链，更好地满足消费市场需求，实现库存总量的优化控制，从而消除库存商品积压与库存商品脱销并存的现象，提升连锁超市企业的竞争力。

2企业库存管理研究综述

（1）库存管理的重要意义

从一般意义上来说，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。

资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。

汽车运输的货物处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂时闲置的，就是库存，是——种在途库存。

这里所说的资源，不仅包括工厂里的各种原材料、毛坯、工具、半成品和成品，而且包括银行里的现金，医院里的药品病床，运输部门的车辆等。

一般地说，人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题。

专门人才的储备就是人力资源的库存，计算机硬盘贮存的大量信息，是信息的库存。

库存管理包括仓库管理、物料管理和库存成本管理等。

库存管理通常被认为是对库存物资数量的管理，甚至被认为其主要内容就是保持一定的库存数量。

但是数量的管理仅仅是库存管理中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。

库存管理的本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务流程的工作流管理。

对超市企业而言库存管理的核心是如何保证安全库存的同时，保证合理的最低库存水平，实现库存量和库存结构的合理化。

库存资产一般要占30%左右，因此库存管理的目标是“两低三高”：

低库存成本、低缺货率、高库存保证度；高资金周转率、高服务水平。

超市连锁企业库存管理的作用在于消除不确定因素，确保生产、流通、销售各环节的稳定，从而有利于连锁超市企业获取规模效益；获得较高的存货周转率，提高供应链整体利益；避免库存过量或缺货现象的交替甚至同时发生，减少不必要的损失；从而实现了对消费者需求的反应速度，增强服务的有效程度。

（2）库存管理方法及重点

（一）合理控制采购成本，进行科学的存货采购计划

科学的制定采购计划对大部分企业来说都是必须的。

首先，是为了保证企业不间断的生产对原材料的需求，应有一定的存储量；其次，为了满足产品销售批量化、经常化的需要，更应该有足够的半成品、产成品存储量；再次，为了保证企业均衡生产并降低生产成本，应有一定的存储量；最后，为了避免或减少经营中可能出现的失误和意外事故对企业造成的损失，也应有一定的存储量。

因此，作为企业经营管理者必需对存货科学的采购和控制库存量的水平起到重要作用。

在存货的采购环节企业没有计划,而是觉得存货不够了就出去购买,一次采购多少也没有严格的数量限制,只是觉得差不多够用了就行了。

有的存货在需要的时候才发现没有了,然后再出去购买。

而有的存货则是库存量过多,造成大量的资金占用,同时增加仓库的占用,造成材料的浪费。

面临这些问题，企业可以采用：

1.经济进货批量模式

经济进货批量是使存货储存成本和订货成本之和最小时的采购批量。

一般情况下，企业对材料的需要是一定的,如果采购的批量较大将会占用较多的资金,从而使企业失去对外投资的机会,加大资金的机会成本;如果采购的批量较小,则会增加进货的次数,使订货成本加大,这时就需要建立经济进货批量。

公式如下：

存货相关总成本=相关进货费用+相关存储成本=k*D/Q+KC*Q/2

其中：

D为全年需用量；K为每次订货量，即批量；

K为每次订货费用，即单位变动订货成本；

KC为单位存货年平均储存费用，即单位变动储存成本；

T为全年存货相关总成本。

这个公式中，当相关进货费用和相关储存成本相等时总成本最低,这时的进货批量即为经济进货批量。

2.经济储存成本

存储成本指为保存存货而发生的成本,包括存货占用的资金、应支付的利息、存货在贮藏中的损失、存货的保险费以及库房建筑物和仓库机械设备的折旧费、修理费、通风费、照明费、仓库职工的工资及福利费用、管理部门的办公费等。

储存成本分为固定成本和变动成本。

固定成本不随存货数量的增加而增加,即与存货数量的多少无关,如仓库折旧、仓库职工的固定工资等。

变动成本随着存货的数量增加而增加,即与存货的数量有关,如存货资金的应计利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等。

确定存货的最优水平关键在于如何做到既能满足生产销售需要,又能满足库存控制的要求,库存费用和采购费用的总和最低,最大限度地堵塞漏洞,降低库存,使存货管理迈上一个新台阶。

与低存货水平相对应，存货资金占用率也会相应比较低，降低存货资金利息水平，并使企业将更多资金用于其他投资途径，减少资金被占用的机会成本。

后者是一种隐性成本，容易被企业忽略，从而形成浪费。

低存货资金占用率、低存货资金利息水平、低存货资金机会成本，这些结合在一起，能大量减少存货成本。

3XX超市库存管理现状分析

随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，再加上消费的升级，客户的需求越来越个性化，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，经营环境变化越来越快，对我国超市连锁企业的物流管理水平提出了非常高的要求。

我国超市企业的库存管理一直在向西方企业学习，缺少自己有效的系统，库存管理理念还处在低级的“有货不慌”的思想中，造成资源的浪费，成本的增加和效益的低下。

4XX超市库存管理存在的问题

4.1供应商供求矛盾突出

在整条供应链上供大于求或供不应求矛盾的交替出现。

一方面，供应商库存压力加大，产品积压导致生产资金成本的增加；另一方面，设备闲置又会造成生产资料成本的快速计提折旧，消费市场需求的不断变化使得积压库存商品又会面临更新换代造成的损失。

这两种情况都导致供应商资金周转的极大困难，进而增加了整条供应链的生产成本，使得整条供应链的成本增加，效益低下。

4.2配送效率低下

根据相关数据，我国国内超市配送率平均水平仅为60%左右，且只限于一线城市，随着配送辐射半径的增加，效率会大幅下降；而欧美国家的配送率无论配送区域的限制都能达到80%以上。

美国沃尔玛的每家配送中心覆盖的门店数量高达100家以上，日本为每个配送中心平均覆盖70家以上，我国平均配送20多家，有的甚至仅为数家。

商品配送水平较低造成的商品断货和商品积压现象同时存在，这样也就导致销售损失和库存成本过高同时存在的现象。

4.3消费者服务度低与生产商资源高占用共存

零售企业为了避免不能充分满足市场需求而带来的销售额上的损失，同时又由于零售企业卖不掉的商品往往会返还生产商，所以库存积压的风险并不在零售企业，这样零售企业会毫不犹豫的选择配备过量的库存，这样做会大量占用生产商的资金、资源，降低生产商生产设备的生产效率，同时又会造成库存物品的损耗或过期。

需求量的假性增加会迫使企业仓促上马新的人员、设备，调整正常的生产计划，极大地增加了生产运营成本。

而与此同时，消费者真正的需求又由于生产的相对滞后性而得不到满足，同时服务质量也会降低。

供应链对市场不同阶段的需求状况反应相对迟钝，导致了供应链管理的失灵，浪费了供应链的资源，降低了供应链的收益水平。

5.库存管理问题原因分析

5.1供应商管理方面的原因

（1）供销双方缺少合作共赢的理念

国内的零售企业缺乏供应商管理理念。

双方的合作从过去的寻求价格最低的供货商，缓慢地发展成为价格竞争的交易合作关系。

双方的关系往往仅限于提供销售场所、渠道和货款的收发上。

供应商在自己的货物陈列在卖场的指定区域之前会预缴一笔卖场使用费用，有时也可以在货款中扣除。

由于零售业超市通过销售零售业商品所获利润微薄，于是设立各种费用，无形中，该条供应链的成本大幅度提高。

供应商的成本急剧上升，被迫提高产品价格，从而削弱了与同行的竞争优势。

可以说，消费者在选择商品的时候具有很大的主动权，这就决定了必须建立科学合理的供应商管理体系来加强供应商管理，确保优质而又稳定的货源。

尤其是我国连锁超市的评价指标过于主观，没有一定的量化指标体系，甚至采购环节的大量腐败行为都严重地影响了对高效供应商的绩效考核管理。

即使确立了供应商的供货关系之后，国内的大型超市往往就会疏于管理，缺乏必要的激励机制，导致供应商鱼龙混在，缺乏长期合作的基础。

这就导致提供商品时，缺乏足够的负有责任感的供应商，过量的库存与库存不足的必然会同时存在。

（2）与供应商信息沟通不畅

双方缺乏理解信任，相互隐瞒生产成本和销售量等方面的信息。

面对竞争日益激烈的市场，供应商开始培养面向消费者的直销模式；而零售商也开始开发自主商品品牌。

这使得零售商与供应商之间的增加了竞争关系，导致零售与供应方资源的浪费，效率低下，竞争力下降。

连锁超市和供应商之间缺乏有效地信息分享的信息平台，已有的供应商管理信息系统由于开发资金、技术、市场等方面的原因，很难支持销售商的统计数据与生产商的统计数据实现有效连接，而生产商很难通过实时变化着的销售数据，作出生产决策，大量生产决策的制定偏离了快速变化着的消费品市场。

总之，主客观双方缺乏有效的信息沟通手段，更缺少相互之间的信任，这样造成供应链上生产成本的增加，效率的低下，收益低下的局面。

5.2超市库存管理方面的原因

（1）配送中心管理落后

配送中心管理存在的问题体现在，一方面，国内统一配送相对滞后，制约了连锁超市经营规模效益的发挥。

另一方面，零售商盲目的订货策略，生产商为了消除盲目性带来的诸多风险，建造自己的配送中心来进行缓冲，从而保证商品供应的及时调整。

但是，很多超市没有认真考虑自身的实际情况，许多的连锁超市企业从自己有限的资金调用不少的资金来建造配送中心，导致配送中心由于规模小而无法满足自己的需求。

小规模的配送中心的技术设备落后，自动化的仓储库房更是非常少见，立体货架、堆垛机、传输设施、托盘等并没有普遍应用，这些原因导致配送中心智能化，自动化低下，导致人工成本大幅度上升，严重影响到了整条供应链的效率，增加了供应链的成本，影响到了消费者的认同程度，这样也导致了零售企业的绩效，使得整个价值链的循环缺乏效率，价值的实现就会受到影响，也影响了资金的周转。

（2）零售端缺少信息共享机制

现阶段，国内的企业缺少库存信息方面的共享机制，更缺少先进的供应商管理信息系统，供应链上的库存信息也都只限于各自企业内部，这样导致整条供应链上信息流通不畅，导致终端存在盲目订货，生产端盲目生产的状况，这样进一步增加了整条供应链的资金成本，增加了供应链的成本，降低了整条供应链的竞争力，阻碍了价值的实现。

传统的库存管理的人工补货计划又会受到需求端种类繁杂、数量巨大带来的管理技术问题，成本过高问题，误差过大问题的影响，导致库存成本居高不下，周转周期过分延长，使得库存成本占销售额的比例甚至达到了百分之十几。

库存成本的虚高造成零售企业成本过高，竞争力低下。

5.3消费者需求难以预测

当商品最终卖到消费者手中时，供应链各个环节企业的利益才能得以实现，这说明消费者市场对整条供应链起着生死存亡的作用。

迅速把握消费者市场的变化，就会占据先机，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

信息时代，顾客需求具有明显的不可预测性。

我国大型连锁超市企业对目标消费者的需求变化难以准确定位，因此也难以通过实时调整来形成较大的市场占有率，而难以形成具有自己企业特色的核心竞争力，也就难以发挥连锁经营的规模效益和竞争优势。

由于某些零售商品生命周期较短、消费者需求易受到外界因素的影响、消费者购买时易受到情绪的影响以及销售季节性强等特点。

消费者需求具有一定的不可预测的特性。

6.XX超市库存管理优化对策建议

（一）把连锁超市企业库存管理纳入到供应链管理中来

综合以上的分析，我们可以发现，连锁超市现行的库存管理策略已经不能够很好地适应现在激烈的竞争，已经不能够满足顾客的需求，更是不能够应对国际大型连锁超市企业所带来的竞争压力。

这就需要连锁超市企业从新的角度来思考自己所面对的处境，在供应链的环境下对连锁超市企业的库存进行优化管理，将能够很好地解决现在连锁超市库存管理的问题。

通过整合整条供应链来加强对大型连锁超市库存的管理，达到缩短从生产商到消费者手中的周转迟延时间，避免资金积压、提高资金利用率，提高供应链整体的利益的目的，这样就能够为消费者提供优质、快捷的服务。

（二）供应端的优化策略

把库存管理纳入到供应链管理中来，在供应端方面，供应端的库存优化策略的目的就是要通过零售业供应链核心企业与供应商甚至是生产商分享销售信息、建立供应商评价指标体系、建立和供应商的联合库存等手段来促使供应商、生产商迅速整合自身有限的生产资源，生产适销对路的商品，降低库存积压商品，减少退货换货行为，提升生产商、供应商为销售商所提供产品的质量以及服务的水平。

通过零售商、供应商在端的资源整合策略，消除库存商品积压和库存商品脱销并存的现象。

1.建立供应商管理绩效评价指标体系

供应链运营的关键是选择合适的供应商。

强调从战略合作角度选择合适的供应商，为了建立较好的供应关系。

对供应商进行绩效评价的前提就是评价指标的订立。

指标包括基于产品质量和供应商信誉的质量评价指标体系；基于低成本优势的价差评价指标体系；基于自动补货能力的供货评价指标体系；基于信息共享体系的评价指标体系。

建立供应商绩效评价体系的流程包括：

（1）构建供应商评价指标。

指标包括价格，交货情况（准时交货百分比、订货满足率、订货提前期、订货批量），产品质量（产品合格率、返修退货率），市场响应度（市场占有率、销售增长率），售后服务（抱怨解决时间、抱怨满意处理率）

（2）确定各项指标权重系数。

由于连锁超市企业的物资周转较快，所以价格，交货情况，产品质量所占的比重应该较大。

（3）对供应商资质进行调查考核。

（4）供应商测评综合成绩。

建立供应商绩效评价体系，零售商和供应商双方才能够建立相互信任、共迎风险、共享利润、共赢的合作关系，这样才能真正地降低整条供应链的生产成本，及时有效地规避市场风险、共同致力于增强整条供应链的核心竞争力和品牌效应，从而为消费者提供更高附加值的商品和服务。

一方面，零售商要积极预测下一步市场走向，判断市场预期，并将市场预期迅速传达给供应商；另一方面，供应商针对现有的配送，要积极配合销售商进行商品的生产，能够适应随时都在进行的消费者市场变化。

2.建立供应链联合库存体系

联合库存管理（JointlyManagedInventory，JMI）,是一种在供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。

通过供应链上的各个企业节点合作，共同管理供应链的资源，使得供应链中的资源最小化。

JMI的优点在于为实现供应链的协同运营提供了基础，最大限度上避免了供应链中的需求失真的现象，降低库存总量的不稳定性，提高供应链的供货效率。

联合库存作为销售供应双方信息共享的中介，可以弥补库存管理的不足，提高供应链管理的水平，进而产生零库存、准时采购等供应链库存管理行为，体现了供应链管理的信息共享和决策风险共担的理念。

协同规划、预测与补给技术是一种协同式供应链库存管理系统，在降低销售商库存量的同时，增加供应商的销售量。

协同规划、预测与补给技术的最大长处可以及时预测销售量的变化，从而使生产商、供应商、零售商能做好充分的准备，争取主动。

同时协同规划、预测与补给技术采取了共赢的原则，始终从大局出发，制定管理目标及实施方案。

以库存管理为主，同时考虑供应链上其他管理，从而实现系统的合作。

所以，供应链联合库存体系的建立将会很好的预测消费者的需求的变化，使得供应链对消费者的需求的反应能够迅速有效，增强自己的竞争力。

3.建立供应链虚拟配送中心

虚拟配送中心是通过快捷的信息系统，将处于不同位置的制造、运输、仓储、零售等各个环节的企业进行优化组织，为消费者提供成本最低服务最优的运营过程。

虚拟配送中心是为满足供应链敏捷性的要求，在日益白热化的消费者市场竞争中满足消费者对产品功能的需求的配送方案，对比传统配送中心，它在管理、结构、附加值等都有较大的区别。

虚拟配送中心各个价值环节分布在该供应链的各环节企业中。

如果把组成虚拟企业的各环节企业集成化，可以形成一条完整的虚拟供应链。

虚拟配送中心是由供应链两端的生产商和消费者市场组成，虚拟配送中心的附加值从生产商的产品下流水线开始，到消费者的购买行为发生完为止。

虚拟配送企业利用配送调度中心以其专用的信息共享系统，虚拟配送中心的运营管理，实际上就是各环节企业的相互协作。

虚拟配送中心非常灵活机动，可以组织多种类的商品生产，可以确保稳定的货源，降低采购成本，省去大量人工管理费用。

建立虚拟配送中心方法适用于供应链上的企业之间有着充分的合作，他们之间相互信任，能够充分的合作，进行信息的共享，彼此之间有充分的业务联系，先进的管理信息系统进行信息共享，优化的管理软件。

（三）消费端的优化策略

1.打造高效的营销模式策略

现代供应链从传统推动式营销逐步转变为具有供应链特点的营销。

其方法包括固定库存法、销售统计法、固定库存法、同期销售预测法。

（1）固定库存法以商品固定库存量为标准提供订单，生产商可以直接通过这张系统订单，组织生产工作。

这种方法最适合于保质期较短的生鲜商品。

（2）销售统计法是按商品的平均销售状况来决定生产的方法。

这种方法适用于那些销售量较稳定的商品，如普通的日用百货商品等。

（3）同期销售预测法，这种方法适合于服装等季节波动较大的商品。

（4）以沃尔玛为代表的综合性零售企业综合了以上各种订货的方法，可以方便地根据不同商品的特点组织生产，支持了零售企业对商品库存的管理。

2．以沃尔玛为例，沃尔玛在供应链管理过程，逐步打造出了高效率的营销模式，形成了五大核心竞争力：

高效的物流配送系统、优秀的供应链管理、建立相互信任机制、信息共享和沟通平台、与合作形成共同利益，成就了沃尔玛经济帝国的霸业，也是我们国内大型连锁超市反思、学习、赶超的重点。

（1）高效的物流配送系统。

沃尔玛降低进货成本的办法：

采取统一采购的方式。

沃尔玛总部代表全体子公司和大品牌的生产商，一次性签订全年采购协议，其数量上的优势是极其明显的；采取信息共享的方法。

沃尔玛通过信息共享和供应商保持长期的供需关系，供应商可以及时安排生产，实现供应商、沃尔玛和顾客三方的互利共赢。

沃尔玛建立高效的配送中心。

，私人卫星通讯系统、专业的物流车队。

配送中心从收到订单到上超市的货架，可以全天运营，实现了时间上的无缝化运营管理，大大提高了物流效率。

（2）优秀的供应链管理的特点。

第一，与供应商结成长期战略联盟。

沃尔玛通过供应商建立合作，避开了中间商库存、管理、运输等成本，节省大笔费用的同时缩短了供应链的多余环节，提高了供应链的效率。

第二，建立消费者拉动式的自动补货系统。

及时把握消费者市场的变化，避免了因产品升级换代、消费者口味发生变化而导致的库存浪费。

（3）建立相互信任机制。

信任对所有合作伙伴都是非常重要的。

信任能够使合作伙伴之间交换有价值的信息，投入时间和精力去理解相互的业务情况，获得超出任何单方面所能达到的能力。

信任可以产生理解和善意，这种理解和善意会在其中一方即使暂时有损于对方利益的情况下，也可以维持这种信任关系，合作双方会更愿意在一起合作，找到解决问题的折衷办法。

（4）信息共享和沟通平台。

为了使信息交流得顺畅，就应该建立正式的沟通平台。

如果具备高度的信任机制，信息平台系统就可以针对消费者的需求，为彼此提供高效的服务。

当信息沟通平台打开后，许多不必要的误解、冲突可以快速得到解决。

买家和供应商通过经常性的碰面，来讨论相关计划的必要改变，预估结果，对合作提出建设性的批评意见。

可以说，信息共享的关键在于质量和及时性，而不在于数量。

最后，是与合作形成共同利益。

当企业之间的需求达到一致时，合作就会导致共赢的结果。

共同的需求不仅会产生有利于合作的环境，还为创新提供了机会。

当合作双方能够利益共享时，他们的合作就会积极、长远。

（四）利用六西格玛对连锁超市企业的库存进行供应链增值管理

利用六西格玛就是将统计学中的平均值的标准偏差引入整个供应链管理，并应用于零售业销售实践。

六西格玛的核心思想就是帮助测量整个销售端得销售过程有多少失误，通过系统分析，可以发现、消除并尽可能地实现“零失误”。

通过六西格玛可以对零售服务形成量化测量，从而最大化地减少销售服务中的失误率，使得销售服务日趋完善。

六西格玛理论的重点在于通过最大化地减少销售服务中的失误率来提高顾客的满意度，并由此带来更高的商品销售额。

六西格玛在销售端的应用具体包括：

（1）形成符合本零售企业商品销售特点的量化指标。

此量化指标就是测量失误率的指标，从而判断销售中的问题。

（2）成立测评小组。

重点使得全体组员都能够充分参与，发挥个人才能，形成高效的效率团队。

确保每个人都能够参与分析、制定决策。

（3）及时分析指出问题的根源。

分析零售企业在经营管理、物资采购、行政职能部门、销售等各个环节存在问题的原因。

制定相应的改进计划：

谁的责任、何时完善、完善程度等等；

（4）改进过程中重点是以提高顾客的满意度为中心，动员全体员工的参与，确保策略目标的及时完成。

美国零售商亚马逊，就是采用生产六西格玛的管理方法来安排配送业务。

通过提高顾客的服务、改进配送流程、提高了效率，达到了降低整个供应链成本的效果。

实施六西格玛可以在整个供应链中形成一个共赢的局面。

这其中包括：

六西格玛管理可以避免供应链中的浪费；缩短供应商交货的提前期；长期的战略合作伙伴关系将得以良好的巩固和发展；测算供应链成本；可以强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增强核心竞争力。

中国零售企业提升自身的产品质量和服务，降低供应链成本是大势所趋。

对于普遍的大型连锁超市而言，六西格玛是标准、观念、方法论，正确运用其改进营运流程，可以增强服务意识，形成统一的持续改进的观念。

通过这种量化的方法，能够很好的给整条供应链带来增值，并且能够降低成本。

（五）对连锁超市企业的库存总量进行优化管理

1.减少重复库存

零售企业需要建立安全库存来防止分销商出现货物脱销的情况，而分销商也需要建立安全库存以防止生产商出现供货不足的情况，由于供应链的各个节点都存在不确定因素，而且没有相互之间的沟通与合作，所以出现了重复库存。

合理规划安排库存点和控制系统就可以减少重复库存。

2.适当减少安全库存

供应链中的全部库存管理可通过集中库存、集成管理，将所有成员间的信息沟通、责任分配和相互合作理顺，使之协调运作，这样就可以减少供应链每个成员的不确定想，减少每个成员的安全库存量。

3.降低物流成本

较少的库存会减少资金占用量、仓库固定费用支出，降低库存管理费用，从而降低供应链物流成本。

4.减少长鞭效应影响

通过信息共享，下游库存点和上游库存点共享客户