高新技术业薪酬体系设计报告.docx
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高新技术业薪酬体系设计报告
薪资政策、奖金方案
岗位测评工具
本工具说明之一：
薪资结构和薪资管理政策，是人力资源各模块中技术含量较高的部分，一般请咨询公司设计的话，成本在十万元甚至更高。
本工具给出了五家知名公司薪酬方案含奖金方案（有外企，有股份制公司，也有集团性公司），其中包括请知名咨询公司数十万元咨询项目的成果，里面也包括几个薪资级别模型，其中的各级别幅度、重叠度等数据，代表了最科学规范的做法。
供您研究揣摩。
本工具说明之二：
岗位测评是薪资结构设计的关键环节，本工具书最后给出了知名外资咨询公司现用岗位测评工具，供您学习使用。
（实例之一）
XX（北京）实业公司薪酬体系
2002/4/6
第一部分薪酬管理策略
一.内容包括：
1.薪酬支付理念
2.薪酬策略
3.薪酬结构
二.薪酬支付理念
1.外部均衡：
设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。
2.内部均衡：
根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
3.个人均衡：
有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。
三.市场水平定位
1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。
顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。
2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。
目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。
四.薪酬结构
1.基本工资：
正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）。
2.绩效奖金：
根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。
3.现金补贴：
公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。
4.全部薪资收入：
月薪+绩效奖金+现金补贴。
为员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。
5.薪酬结构：
基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。
具体如下：
第二部分职位评估与薪酬水平
五.职位评估
岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。
六.评估因素
1.职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。
七.职级调整
岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。
职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。
八.职位评估程序
1.职务等级体系的确定：
XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。
岗位评估的结果由公司总经理进行确认。
2.职务等级的调整：
i.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理。
ii.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。
iii.职位重新评估時需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。
3.进行职务等级调整的条件：
i.所有新岗位都需要进行评估。
ii.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。
九.薪酬水平的建议
1.建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。
即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。
第三部分薪资结构设计
一十.设计薪酬结构的前期准备
（1）公司薪资理念
（2）内部等级或宽带结构
（3）每个岗位和等级的员工数
（4）实际的薪资数据
（5）预计薪资增长率
（6）相应的市场薪资数据
一十一.薪资调整因素
在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。
（1）市场薪资水平的变化：
比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。
（2）薪资预计调幅：
比较目标市场上预计调幅。
（3）公司负担能力。
一十二.薪资等级级差和带宽
1.各级别中位值设计：
首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值。
2.设计薪资等级级差：
根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。
由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。
3.薪资等级带宽：
反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。
鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
一十三.薪酬体系设计
1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级
2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路。
3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。
4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以決定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
一十四.制作等级矩阵
在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。
同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位
一十五.薪资体系图说明
下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：
1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额
2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限
3.
一十六.设计方案的调节
1.为什么要进行方案调节
我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性
2.调节时应当考虑的因素
Ø公司整体经营战略决定的人力资源战略
Ø公司整体薪资的承受能力
Ø公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定）
3.调节对象
Ø每等级中位数值：
确保可被实际操作；确保可被公司承受
Ø带宽：
确保薪资整体趋势符合公司战略要求
一十七.分析及具体调整
1.调整中位值
i.调整步骤
Ø适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要
Ø根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）
Ø估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。
若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位
ii.调整原则
Ø不能过低
✓许多岗位在一条近似值的线上
✓有必要重新评估
Ø不能过高
2.调整带宽
i.调整步骤
Ø根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略
Ø综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势
Ø根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要
Ø估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平
ii.调整原则
Ø根据公司组织结构的变化而变化
Ø在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽
Ø根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）
一十八.方案确认的原则
1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。
同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性
2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现
3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度
第四部分薪资体系调整
一十九.薪资确定
考虑到本次咨询项目是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用
1.确定的原则：
i.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平
ii.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。
另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等级位置进行适当调整
2.实际操作：
i.建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行
ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认
3.对现有薪资的调整：
由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。
我们建议参照现有薪点进行调整：
i.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点
ii.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪
iii.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长
二十.调整的目的
薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。
我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整
二十一.调整的流程
1.收集和分析更新的市场数据
2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线
3.根据岗位或等级的变动而调整薪资
4.绩效导致的薪资增长
5.决定个人薪资增长
二十二.具体调整方法
1.计算薪资比率以调整公司整体曲线
Ø薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率
Ø市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平
Ø公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度
Ø在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则
✓现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限
✓现有基本工资高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪
✓现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变
2.根据岗位或等级变动而调整
Ø如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值
Ø由于晋升而产生的增长
✓增长至新等级的最小值
✓按两牵涉级别的中位值差异率增长
✓按两牵涉级别的最小值差异额增长
Ø公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。
一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值
3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长
Ø同时基于绩效与个点在所处等级中的位置
✓薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大
✓绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大
✓达到薪资所属等级最大值后不再加薪
二十三.决定个人薪资增长的因素
1.通货膨胀，总体增资
2.目前的薪资水平
3.薪资增长的历史及趋势
4.市场上紧缺的技能
5.因绩效导致薪资增长的方针
6.其他个人原因
第五部分月薪的基本说明
二十四.月薪设计的原则
1.考虑公司整体月薪水平的对外竞争性
2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性
3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性
二十五.月薪基本体系说明
根据XX目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推广使用的月薪体系模式。
该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。
二十六.薪酬等级划分
1.考虑公司的长远发展，公司的薪酬体系划分为10级。
职级图（示意）
级别
计划部
进出口部
生产部
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
薪酬结构
Grade
等级
Minimum
最小值
Midpoint
中位值
Maximum
最大值
10
9100
12400
15800
9
6100
8200
10300
8
4300
5600
6900
7
3000
3850
4700
6
2200
2750
3300
5
1650
2050
2400
4
1300
1550
1800
3
1030
1190
1360
2
850
960
1080
1
730
800
880
薪酬结构
第六部分绩效奖金
二十七.总体思路
1.绩效奖金体系设计原则
绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据
二十八.员工绩效奖金标准额的确定
固定工资与绩效奖金建议比例
一线生产人员
二线管理人员
100-150元/月
1-1．5月基本工资/年
二十九.绩效奖金的设计
项目小组在进行绩效奖金体系设计时，考虑公司是生产性企业，员工主观能动性对公司生产影响较小，因此浮动比例设计较小，同时为了激励员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。
通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。
项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。
绩效得分评等
A
B
C
D
E
绩效奖金系数
1.4-1.5
1.2-1.3
1
0.7-0.8
0.5-0.6
1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。
2.“奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。
人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。
另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式
3.对于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围
三十.绩效奖金的最终确定
在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放
员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额x当期绩效得分奖金系数
三十一.特点分析
项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性
1.部门发放力度的整合
直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。
在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。
公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护
2.部门内部的层次性
在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。
我们努力做到这样的水平可以保证各部门内部的相对公平：
一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面划分一线生产与二线管理人员，以体现岗位差异性
第七部分维护及沟通
三十二.薪资体系设计各部门职责分配
1.人力资源部
负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。
每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时拟订公司薪资调整预算
2.部门总經理
对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据
3.公司高管
审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。
每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算
三十三.薪资信息的沟通
薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。
人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。
在沟通此信息时，必须明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表現相应调整其薪资水平。
第八部分附则
三十四.解释权
本说明为XX人力资源部与XX顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资源部联系。
附录
薪酬核定表
工资级别
行政级别
技术级别
一档84%
二档92%
三档100%
四档108%
五档116%
档差
级差
18级
B3
总监
高级一级
15300－16700
16700－18200
18200－19700
19700－21100
21100－22600
1500
2500
17级
B2
13200－14400
14400－15700
15700－17000
17000－18200
18200－19500
1300
2500
16级
B1
高级二级
11100－12100
12100－13200
13200－14300
14300－15300
15300－16400
1100
2500
15级
C4
高级经理
高级三级
9000－9800
9800－10700
10700－11600
11600－12400
12400－13300
900
1500
14级
C3
中级一级
7700－8500
8500－9200
9200－9900
9900－10700
10700－11400
700
1500
13级
C2
经理
6500－7100
7100－7700
7700－8300
8300－8900
8900－9500
600
1500
12级
C1
中级二级
5200－5700
5700－6200
6200－6700
6700－7200
7200－7700
500
1500
11级
D4
主管、专员
中级三级
3900－4300
4300－4700
4700－5100
5100－5500
5500－5800
400
500
10级
D3
初级一级
3500－3900
3900－4200
4200－4500
4500－4900
4900－5200
300
500
9级
D2
3100－3400
3400－3700
3700－4000
4000－4300
4300－4600
300
500
8级
D1
初级二级
2700－2900
2900－3200
3200－3500
3500－3700
3700－4000
300
500
7级
E5
助理
初级三级
2300－2500
2500－2700
2700－2900
2900－3100
3100－3300
200
300
6级
E4
2000－2200
2200－2400
2400－2600
2600－2800
2800－3000
200
300
5级
E3
1800－1900
1900－2100
2100－2300
2300－2400
2400－2600
200
300
4级
E2
1500－1700
1700－1800
1800－1900
1900－2100
2100－2200
100
300
3级
E1
1300－1400
1400－1500
1500－1600
1600－1700
1700－1900
100
薪资管理制度（实例之二）
1.目的
为贯彻落实效益为先的经营指导思想，发挥薪酬机制的激励作用，特制定本办法。
2.适用范围
本办法规定了公司的薪资体系、薪资结构、薪资级别标准，薪资支付原则和支付方式，适用于公司内所有正式员工。
3.主要职责
人力资源经理负责有关薪资与福利的核定与发放。
4.薪资体系结构
4.1.薪资结构：
公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。
4.2.薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬由基本工资、绩效奖金、综合补贴资组成
间接工资为员工福利
综合补贴
基本工资
绩效奖金
法定医疗保险
法定养老保险
薪酬结构
法定福利项目
法定工伤保险
法定失业保险
住房公积金
5.工资结构
5.1.员工的工资参照市场水平、公司的经营业绩、员工的自身能力、所担任的工作岗位及员工的工作绩效等几方面因素确定
5.2.一线生产和二线管理人员绩效奖金分别为：
固定工资与绩效奖金建议比例
一线生产人员
二线管理人员
100-150元/月
1-1．5月基本工资/年
一线生产人员绩效奖金按月考核发放，二线管理人员绩效奖金考核期满后一次性发放。
（绩效奖金的发放原则另定）
5.3.工资为税前额，公司按照国家税法为员工代缴个人所得税。
5.4.每年春节可依公司营业状况及效益发放双薪，双薪只能发给春节前一个月在册的员工（有具体协议的按协议执行）。
服务不满一年者，依来公司的时间按比例折算发放。
6.工资级别
6.1.公司工资标准以市场工资数据做参考，并依市场的变化做调整。
工资级别的衡量指标为工资级别的宽度和上限值、中位值、下限值。
工资级别的上限与下限的差值被称为工资级别的幅宽。
6.2.公司的工资等级划分为十个级，从1~10级，每个职位级别有相应的工资范围，在该职位级别的员工薪资一般不低于对应的工资下限，不高于对应的工资上限。
6.2.1.每个级又划分3个档：
✧1%~50%为一档；
✧25%~75%为二档；
✧50%~100%为三档。
6.3.每年根据市场变化调整工资表，以保证薪资的竞争性。
注：
岗位矩阵图另附
7.薪资保密原则
7.1.员工薪资情况为机密，公司所有员工都有义务保守薪资秘密。
7.2.员工对薪资的质疑只能向人力资源部薪酬管理人员提出
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