战略管理作业.docx
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战略管理作业
一、
案例分析题：
（共25分）
得分
评卷人
案例1：
视频概念公司
当视频概念公司的所有人查得·罗万审阅每月利润表时，他只能感叹世事艰辛。
从许多方面来说，他是一位成功的企业家，创办并发展了一家不错的公司。
但在另一方面，他感觉陷入了一种长期的、无法获胜的状态之中。
（一）查得·罗万的商业背景
查得·罗万上高中时创办并经营了一家草坪服务公司。
查得是从用家里的除草机为邻居修剪草坪开始的，后来他购置了设备，雇佣了高中时的三个朋友，为更多的顾客服务。
草坪服务公司的利润足以支付查得上大学的学费，并且在四年大学时期，他仍继续经营公司。
查得所学的专业是企业管理。
四年级的时候，他开始关注录像带出租企业，这在当时还是一个比较新的行业，他的调查最后形成了一份关于录像带出租企业的研究报告。
四年级中期，查得意识到他想开办一个录像带出租商店，并且在家乡的郊外商业区内选好了一个店址。
（二）视频概念公司：
头三年
1987年查得毕业后，开始在北卡罗来纳州莱克星顿（大约28000人的小镇）创办了一家录像带出租商店，叫视频概念公司，零售面积200平方英尺，有500盘库存。
视频概念起步缓慢，但在六个月之后就有了盈利。
查得尝试了一些创新性的营销技术，如家庭送货，租十次后免费一次，在店里买软饮料和爆玉米花并可以同录像带一起送货上门。
为了减少企业开办时的费用，查得同父母住在一起并每月仅拿500美元的工资。
第一年的利润是64000美元，连同盈余公积金一起都用来购买更多的录像带。
经营了一年之后，查得决定开一家更大的店。
在一个为附近居民服务的小型商业中心里，有一家1000平方英尺的零售店可以利用。
查得以他拥有的一些公司的股票为抵押，向银行贷款80000美元。
这笔贷款期限为七年，定期支付利息，到期一次性偿还本金。
新店有3000盘录像带。
查得的全部新录像带都是通过美杰视频公司购买的，这家公司是美国最大的批发分销商之一。
为了增加录像带的库存量，查得从一家公司购买了2000多盘二手带，这一家公司是从破产的公司那里购买录像带来重新销售的。
以后的两年中，视频概念公司的收入继续快速增长，经营仍旧有利可图。
然而，查得还是把所有的利润都用来购买新的录像带。
第二年的收入是173000美元，第三年增加到278000美元。
（三）继续增长
在莱克星顿最繁华的商业区，有一家家具零售店准备迁到其在郊外更大的属于自己的建筑物内，这样查得开第三家商店的机会变为现实。
这家商店拥有的面积为3000平方英尺，足以展示12000多盘录像带。
1990年秋天，查得就与这家商店签订了一项三年的租用合同，并开办了第三家录像带出租商店。
视频概念公司现在莱克星顿的三大商业区内都有商店。
视频概念公司新的商店采用开架的方式展示录像带，顾客通过寻找合适的分区（新货、恐怖、科幻、动作、经典等）并沿走廊走动，就可以方便快捷地找到他们想要的电影。
由于采用了一套新的电脑软件程序，使每位顾客结算登记时间减少到不足30秒，既快又方便。
此外，这套软件还能提供管理信息，可以查询每一盘录像带的出租时间，每一位顾客租了多少盘录像带和谁租的录像带超期。
这一系统使得查得很方便跟踪每日、每周或每月的销售情况。
第三家商店和这更有效的经营手段促使视频概念成为一家不断成长并且利润不错的公司。
第二年，三家商店的出租量仍在增长，大多数收入来自于新店。
查得继续采用他原来的政策，十次租用之后有一次免费租用，并把每盘每天的租金降到1.99美元，在当地高中集中地开展了几次广告促销活动。
视频概念公司的积极扩张和不断增长的市场份额迫使莱克星顿较差的录像带出租企业退出这一行业。
到1991年夏天，查得原来的17家竞争对手仅有6家还在继续经营。
查得认为，积极的价格战略，高质量的服务和新上市录像带的精心挑选是他战胜小的竞争对手的主要因素。
剩余的6家竞争对手平均库存不足1000盘，没有一个超过1600盘。
查得估计，莱克星顿录像带出租业所有商店的1991年年初的年收入总计为600000美元。
全国录像带出租连锁店的增多引起了查得的注意，他参观了附近几个城市竞争对手的商店。
在参观过程中，查得主要是看一看其他的录像带出租企业正在做什么，并且了解他应该做什么，以便他的公司更有效率和更有竞争力。
虽然他也曾经参观过附近几个城市的百事达的录像商店，但是查得估计百事达商店的年收入至少要达到600000美元才有利可图。
正是这一原因，查得相信莱克星顿太小了，不足以吸引一家大的录像带出租连锁店。
他还认为，视频概念公司三家商店的存货之好以及经营的有效性可以同全国任一家连锁店相媲美，包括百事达，他相信视频概念公司在莱克星顿的市场地位很安全。
（四）残酷竞争的到来
八月，百事达娱乐公司宣布它将在莱克星顿开一家商店，这是全美最大的录像带出租连锁店。
百事达1986年有19家商店，到1991年增加到2829家（1805家为公司所有，1024家是授权经营），总收入大约为12亿美元。
百事达商店一般有80000到140000盘录像带，占地面积大约为4000到10000平方英尺。
1991年，百事达所有的、刚经营一年多的1248家商店的月平均收入为75000美元。
1991年秋天，百事达在查得主要的视频概念商店所在的那条街成立了一家新店。
它以310000美元购买了一片空地，然后租用了一座6400平方英尺的建筑物。
这座建筑物是按照它的要求建造的，头三年的租金是每平方英尺8.5美元。
建筑物的装修成本，加上录像带，总共375000美元，并且百事达在开业促销上又花了150000美元。
总共加起来，百事达为了在莱克星顿这一家商店花了835000美元。
与之相比，视频概念开同样规模的商店仅花了200000美元。
百事达的经营成本与视频概念的差不多，两者使用的电脑结算设备相似，并且人工成本也大致一样。
两个公司的录像带的折旧期限都是12个月。
（五）百事达对视频概念公司的影响
查得决定不进行自己的广告促销，以便对付百事达的开业风潮，但是他的确在每次出租时都添加一本视频概念公司的广告手册。
这本手册中注明，视频概念的租金比百事达的低，视频概念有一个新的、专门为任天堂游戏设立的分区，视频概念是一个家庭娱乐商店（而非X级录像带），并且视频概念是一个当地人所有的商店，它支持当地的学校活动。
查得认为，他的低价（1.99美元对百事达的3.5美元）、细心服务的名声以及当地人所有的身份都是针对百事达这一资金雄厚的竞争对手的良好的战略条件。
他认为，不应该同百事达的广告预算攀比，也不应在广告中攻击百事达。
查得认为，最好的办法就是继续做他做得最好的事，不必理会百事达的经营战略。
不过，他还是增加了每一个新推出的录像带的购买量。
在百事达新店开张及其宏大的开业营销活动的影响下，视频概念两个月的收入下降了25%，然后又开始慢慢恢复到以前的水平。
在这两个月的时间内，查得更加努力地工作，他对员工进行简短的培训，以便为顾客提供最优的服务。
他以前就有员工培训计划，但这次主要是迫于百事达的竞争威胁，并且是为了满足为顾客提供最好服务的要求。
这些服务的要点是：
当员工为顾客登记结算时，直接告诉顾客在获得一次免费租借之前应租借几次，顾客保存录像带的能力，以及视频概念愿意免费为顾客送货上门（这些服务百事达不提供）。
然而，视频概念公司的销售收入达到每月40000美元之后便停止不前了，连续持续了12个月，仅有一些正常的季节性变化。
在这一期间，查得进行了几次促销活动，包括星期一、星期二和星期三的晚上租一赠一，给所有的顾客寄去广告手册，简要介绍视频概念公司相对于百事达的优势以及一张免费的优待券。
这些促销活动有助于视频概念公司保持现有的销售水平，但其成本却是昂贵的，致使三家商店的利润下降。
为了提高利润，查得检查经营状况以找到进一步改善效率的方法。
通过数小时的对销售模式的研究，他最终能更有效地安排员工。
他还得用软件程序提供的信息，决策出什么时候出租业务达到高潮，什么时候新的录像带出租率高。
热门的录像带存在两大问题。
第一个问题是买多少盘。
电影票房的高低与出租热好像没有多少联系。
当一部电影以录像带的形式发行时，查得通常以每盘60美元的价格买40到50盘。
在六周到三个月内，对这些录像带的需求会很大，然后需求就明显地下降。
第二个问题是，在需求降到非热门录像带的水平之前，应该在什么时间卖出多少盘。
当热门录像带的出租达到高潮时，查得就知道，这一短暂的时期为二手带的销售提供了一个相当好的市场。
如果带子不在这一时期内卖出，那么以后不会有多大的出租需求和销售价值。
查得相信通过仔细观察录像带的销售数据，他已经解决了第二个问题。
对信息的分析帮助他减少了对库存的投资并且改善了现金流。
（六）困境
百事达开店之后的第三年，查得认真分析了视频概念公司的财务报表。
公司有盈利并能保持现有收入（1993年为465958美元）。
查得估计，百事达的到来，使莱克星顿的录像带出租需求增加到1300000美元。
他认为，百事达一年的份额为700000美元，其余几个独立的竞争对手的一年收入大约共有100000美元。
查得发现，目前的竞争态势十分明显。
视频概念公司有一个商店可以同百事达相提并论，不论是在录像带的选择，还是在人工成本和经营的效率上。
视频概念有成本优势，租用商店的成本每平方英尺3.5美元，而百事达为8.5美元，但百事达在购买录像带方面有更大的优势。
它能借助其强大的购买力以低得多的价格购货。
视频概念主要的营销力量是其较低的租赁价格（1.99美元，百事达为3.5美元），但百事达却利用其巨大的广告预算来吸引顾客。
同全国一样，从1992年开始，莱克星顿的录像带出租收入的增长率慢了下来。
1992年，百事达全国范围内的、开业一年多的商店的销售增长仅为4.7%。
未来这一行业的增长也不容乐观，许多迹象表明市场已经成熟。
更重要的是，电讯公司不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影。
尽管这一技术正处于发展阶段，但它扩散到小城镇也就是几年的事情。
光纤技术对录像带出租业的长期威胁越来越明显。
展望未来，查得感到，虽然他已竭尽全力，但视频概念公司的净利润并不像他预料的那样高，与他付出的时间和资本并不相当。
他仅仅能偿付长期贷款的利息，目前的现金流入还不足以很快在清偿银行贷款本金。
查得正在考虑几个选择：
一个选择是，把一天的出租价格提高到2.49美元，以增加利润；但查得担心这种举动会带来坏的结果。
他还考虑雇佣别人帮他管理公司，这样他可以寻找其他的工作。
另一个办法是把公司卖掉。
思考题：
1、请为视频概念公司进行行业竞争分析。
（10分）
2、你认为录像带出租行业的成功关键因素是什么？
（15分）
二、
案例分析题：
（共20分）
得分
评卷人
案例2：
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。
夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。
它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。
这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：
“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。
作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。
”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。
比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。
与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。
夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：
它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。
为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。
并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。
从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。
夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。
公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。
因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。
与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。
他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。
夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。
这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。
所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。
因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。
在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：
公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。
与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。
这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
思考题：
夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？
它是如何管理其核心竞争力的？
（20分）
三、
案例分析题：
（共30分）
得分
评卷人
案例3：
中国VCD行业
一、“万燕”开创市场
谈到VCD，全世界都应该知道一个企业，那就是中国安徽万燕公司。
中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手，世界上第一台家用VCD机也诞生于此。
“万燕”让中国百姓认识了VCD并开创了中国的VCD行业。
因此，VCD的同行们送“万燕”一个当之无愧的荣誉称号“开国元勋”。
但时至今日，万燕却像一个疲惫不支的老农，倒在了自己辛勤开垦的沃土上，其市场份额从100%跌到了2%，于是，同行们又送给万燕一个颇为悲壮的称号“革命先烈”。
万燕的总经理姜万勐，他大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作，他将自己概括为“索尼的维修工”。
1987年，他从“教授卖馅饼”得到启示，创办安徽现代电视技术研究所，1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，他最强烈的感受是：
世界的趋势从模拟技术转向数字技术。
正是在这次展览会上，美国C-CUBE公司展出的一项不起眼的技术----MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意。
由于图像信息在存储时所占空间较大，不经过压缩就必须用比较大的光盘来存储，成本昂贵，这就是LD大影碟迟迟走不进百姓家庭的主要原因，而12cm的CD盘存储量，只能存储5分钟的图像，或74分钟的声音，不能满足人们一边听一边看的需求。
姜万勐敏锐地感受到：
MPEG技术意味着可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。
C-CUBE公司的董事长孙燕生是美籍华商，两人一拍即合，将MPEG技术开发为电子消费产品，而当时世界根本没有VCD这个概念。
姜万勐当即投资7万美元，请C-CUBE公司做一种板卡。
当年12月份，又投资50万美元，VCD影碟机诞生了。
看到实验室成果，双方共同投资1700万美元成立了万燕公司。
1993年底安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，非常准确地描绘了VCD的发展前景：
这是在本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的唯一机会，而在此之前本领域没有一个中国人创造并形成产业。
经过市场调查，姜万勐得到一系列数字：
1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销售量是170万台，LD影碟机是100万台，CD激光唱机是160万台。
当时LD光盘是400—500元一张。
姜万勐想：
如此昂贵的东西在中国都有这么大的市场，那么我们做出的盘片比录像带便宜，价格只有LD十分之一的VCD产品，每年销售量会达到200万台左右。
“万燕”的第一代产品在1993年9月面市了，通过国家鉴定。
“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被世界和国内各家电公司买去当作了样机，成为解剖对象。
开创一个行业谈何容易，姜总所面临的难题是软硬件要一齐开发。
“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，“万燕”生产了几万台VCD结果只卖出2万台。
由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加上广告费用，在市场上卖四五千元，就基本无利可赚。
不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没有子弹吧。
“万燕”为此又向11家音像出版社购买版权，推出了97种卡拉OK碟片。
“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成一套成型技术，独霸VCD天下。
假如姜万勐再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填补正在发育市场的每处空白，那么“万燕”将是中国响当当的VCD之王。
可是就在姜万勐发展期时，他的财源已经枯竭。
他去合资，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。
让他最痛苦的是，眼睁睁地瞧着自己打下的天下被别人一块块地瓜分，他不仅无力回击，连自身也难保。
市场无情，不进则退。
到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销售量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。
也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组。
二、“爱多”后来居上
时不我待，就在“万燕”打天下却难以一统天下之际，中国VCD进入群雄并起的时期，“万燕”让中国老百姓认识了VCD，但摘桃子的却是深知市场秘诀的广东人。
由于VCD整机组装对技术要求不高，其机械运动部件不多，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，知道哪根线插在哪，看上10分钟就能学会。
因此内行人称“一把螺丝刀就是一个组装厂。
”
组装技术简单，不需要多少投资，没有生产许可证的限制，市场已经打开，广东又是散件水货的聚集地，几个因素凑到一起，VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲。
同时，在广东VCD器件的配套系统也应运而生，专门有人提供线路板，专门有人提供机壳，不出方圆25公里，生产整机所需的元器件均齐。
群雄并起则鱼龙混杂。
学一天就能会的技术，投几万元就能干的事，于是在广东出现“昨天杀猪，今天生产VCD”的现象。
“床板工厂”遍布珠江三角洲，一个人一天可以组装10台、20台，一家就能赚几千元钱；市场疲软时，一台只赚10元就出手。
在广州VCD机批发一条街的厕所里，贴满了VCD机的促销广告。
在这一时期，营销最成功并迅速崛起的是爱多公司，爱多公司总经理胡志标1997年才28岁，中学毕业后进入一家电子厂做工。
1993年2月，胡志标在一本电子杂志上，首次了解到MPEG数字解压缩芯片技术，这几乎与姜万勐同步。
在以后的一段日子里，尽管胡志标心中汹涌着创业的波涛，但他还是冷静地等待实际。
1995年4月，在“万燕”耗巨资推出第一代VCD产品后一年，并因筋疲力尽时，胡志标筹集80万元资金，在中山市成立了爱多公司。
爱多公司利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。
胡志标在今天依然强调：
“爱多”不会去做前期的产品开发和市场推广工作，而是要站在别人的肩膀上再开发，这是“万燕”留给我们的教训。
“爱多”最初起家时，也就几十个人，月产量一两千台。
在鱼龙混杂中“爱多”能脱颖而出取决于营销战略。
胡志标没有满足于赶上潮流，赚一把是一把，他要创造出名牌。
1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。
随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入了近百万。
最近又以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。
如果把“爱多”与“万燕”作比较，两家同样投资1亿生产VCD，但效果截然不同。
“万燕”创造了VCD，但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段；“爱多”卖出了VCD，销售的丰厚回报又滚滚回到了“爱多”腰包。
1996年10月，靠卓有成效的营销壮大的“爱多”先发制人，每台VCD降至2000元左右，拉开了中国VCD行业降价的序幕。
1997年6月，“爱多”经过严密策划，推出了“阳光行动”。
经过A计划和B计划两轮降价，“爱多”VCD系列产品的价格累积降幅已迫近45%。
据电子部一位官员透露，“爱多”的“阳光计划”的直接起因是：
“爱多”一度产大于销，仓库里积压了20多万台成品，压占了2亿元的资金。
“爱多”此举，不仅把积压产品销售一空，还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面，扩大了自己的市场份额。
三、“天利”伺机发展
在VCD行业，还有一家颇具战略眼光的企业，这家企业就是电子部直属的天利公司，它是一家搞软件开发的高科技企业，1993年开始跟踪MPEG解压缩技术。
当“万燕”在1993年底搞出第一台VCD影碟机后，“天利”总经理程振国意识到这是一个潜在的巨大市场。
此时此刻，摆在程振国面前有两种选择：
一个凭借天利公司的技术实力，突破VCD核心技术而迎头赶上，和“万燕”一拼；二是静观事态，待“万燕”打开VCD市场后，再乘虚而入，分一杯羹。
但是，程振国哪条路也未选择，他的决策出人意料；迅速突破VCD核心技术解码板。
当时，只有很少的人意识到程振国的算计何等精明：
“天利”既要肩负开拓市场的使命，又要与“万燕”竞争一场，两头作战。
如果静观不动，待市场成熟后，以组装整机杀入市场，虽然可获利丰厚，但没有技术支撑，企业做不长远。
程振国的如意算盘是，在技术开发上保持与最先进的水平同步，又不冒开拓VCD市场的风险。
他在1996年，假如在1994年攻克VCD核心技术解码板，那么这新技术并不会闲置，因为在家用电脑和家用CD机中，都可用解码板改装VCD。
程振国算得很准。
当他于1994年7月底开发成功VCD解码板后，家用电脑使用者和CD机改装VCD者成为天利解码板的主要用户。
程振国不仅财源滚滚，而且使解码板技术日臻完善。
当VCD市场全面启动后，“天利”已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。
就这样，“天利”解码板进入电脑、CD机和VCD三块市场，在1995年销售额就突破1.5亿元，成为中国涉足VCD领域最先获利丰厚的企业，并且占据国内解码板市场40%。
“天利”不仅成为解码板第一生产大户，更重要是成为掌握VCD核心技术最成熟的企业。
1996年，程振国决定进军整机市场。
这时，天利公司已财大气粗且技术成熟。
但业内人士劝戒程振国，此时生产整机为时已晚。
程振国则认为“长虹”上马彩电时，引进的生产线是中国最后一条，但后来居上成为彩电大王。
关键在于是否有明确的长期的发展战略，以及出奇制胜的战术。
“天利”VCD一面市，程振国便与东南亚的经销商签订若干合同。
他的营销战术是
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