管理学知识要点.docx
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管理学知识要点
管理学
第一章管理、管理者与组织
1、管理的定义
管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2、管理的职能
计划:
为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。
组织:
根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
领导:
对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程；
控制:
衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。
3、管理的二重性
管理具有自然属性和社会属性
管理的自然属性——由一定的生产力状况所决定的
管理的社会属性——是由一定的生产关系所决定的
4、管理的科学性与艺术性
管理者的科学性体现在：
管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序；向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则和方法构成的知识体系，有规律可循。
管理的艺术性体现在：
管理面对的是复杂的人，人的复杂性要求管理者发挥其创造性；管理原则在实践中灵活应用，没有通用的模式.
5、管理者及其分类
管理者的分类：
高层、中层与基层管理者（管理者的纵向分类）
综合管理人员和专业管理人员（管理者的横向分类）
决策者和决策支持者
6、管理者的角色（亨利明茨伯格）
人际角色：
挂名首长领导者联络者
信息角色：
监听者传播者发言者
决策角色：
企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者
7、管理的技能
技术技能：
对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。
（基层管理者）
人际技能：
管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。
概念技能：
对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
（高层管理者）
8、组织的环境
一般环境（宏观环境或社会大环境）—PEST分析模型
具体环境（微观环境或任务环境）—价值链模型
行业环境分析—五力模型
还可划分：
简单稳定的环境复杂稳定的环境简单动态的环境复杂动态的环境
9、企业制度与现代企业制度
企业制度通常指企业的财产组织形式或法律形式，企业可分为个人业主制、合伙制、公司制三种基本形式。
个人业主制：
自然人企业无限责任
合伙制：
共同投资联合经营自然人企业无线清偿责任
公司制：
分有限责任公司和股份有限公司企业法人制度有限责任制度
公司制是现代企业制度的主题形式。
10、社会责任
社会责任是指企业追求有利于社会长远目标的一种业务，它超越了法律和经济所要求的义务。
社会责任四阶段模型（P21）
第二章管理思想的演进
1、泰勒科学管理四条基本原则及本质特征
（1）确立每项工作的科学的工作方法
（2）合理地选择工人，做到人适其事
（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作
（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任
本质特征：
一、劳资双方的精神革命二、用严密的科学调查和知识替代旧的依据经验，习惯和个人判断去处理各项工作的做法。
2、美国管理运动的三次高潮
第一次高潮是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。
第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。
第三次高潮是1924-1932年在美国西方电气公司霍桑工厂进行的研究。
3、法约尔关于企业的基本活动与管理职能
基本活动：
技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）
4、法约尔14条管理原则
分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一方向；个人利益服从整体利益；人员的报酬；集中；等级链；秩序；公平；保持人员的稳定；首创精神；团结精神
5、韦伯理想的行政组织体系理论的主要内容
●明确的分工对每个职位上的组织成员的权利和责任都有明确规定，并作为正式职责使之合法化。
●自上而下的等级系统所有的职位都按照权力等级进行安排，形成一个自上而下的、等级严密的指挥体系。
●正规化的人员任用所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。
●职业管理人员管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度
●遵守规则和纪律
●非个人的人员关系
6、霍桑实验主要结论
1、职工是社会人2、企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”
3、新型的领导在于通过增加员工“满足度”来提高人们的“士气”。
7、“管理科学理论”的含义
指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行定量的分析，并做出最优的规划和决策的理论。
8、管理理论丛林的主要管理学派
（1）社会合作系统学派-切斯特•巴纳德
（2）经验或案例学派-德鲁克•戴尔纽曼斯隆（3）社会技术系统学派-特里斯特（4）人际关系行为学派-马斯洛赫茨伯格（5）群体行为学派-梅奥（6）决策理论学派-赫伯特•西蒙（7）沟通（信息）中心学派
9、权变管理理论的主要观点及特点（P43）
这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处环境之间的联系，并确定各种变数的关系和结构类型。
它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案或方法。
10、全面质量管理
是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。
（戴明十四点）
第三章计划工作概述
1、计划的含义与内容
旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
计划工作——指制定计划：
即根据实际情况，通过科学预测，权衡客观需要和主观可能，提出未来一定时期要达到的目标，以及实现目标的途径。
计划的内容：
回答
1）我是谁？
对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨。
2）我的处事原则是什么？
对应的是组织的价值观或者核心价值观。
3）我要到哪里去？
对应的是组织的愿景和目标。
4）我如何到那里去？
涉及实现愿景、目标的战略和途径等方面的问题。
2、计划的性质
目的性首位性普遍性效益型
3、计划的步骤
估量机会→确定目标→明确计划的前提条件（P60）→确定实现目标的备选方案→评价备选方案→选择方案→拟定派生计划→用预算将计划数字化
4、目标的性质与目标管理
目标反应了个人、群体和组织活动的终点。
性质：
1）目标是分层次的2）目标是一个网络体系3）目标具有多样性（例：
工商企业通常会设立以下方面的目标：
①市场定位②创新和技术进步③生产率④物质和财力资源⑤利润率⑥主管人员的绩效和发展⑦员工的工作质量和劳动态度⑧社会责任4）目标是长短期目标相协调的整体
目标的作用：
为管理工作指明方向激励作用凝聚作用目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准
目标管理（MBO）要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。
目标管理的特征：
1）目标管理是参与管理的一中形式2）强调自我管理，自我控制3）促使下放权力4）注重成果第一
益处：
1）有利于组织全面提高管理水平2）有利于改善组织结构3）有利于激发人们的主动精神和责任感4）有助于开展有效的控制工作
局限性：
1）目标难以确定2）缺乏灵活性3）注重短期4）增加管理成本5）目标管理的哲学假设不一定都存在
5、预测的含义和方法
预测就是对未来环境进行的估计，具体来说，就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。
※计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述
1）定性预测方法（长期）德尔菲法是常用的一种，另一种常用的工具是生命周期分析
2）定量预测方法①只是将变量的过去历史或行为投射到未来（时间序列分析）②还要包括外部的数据（因果关系）P71
第四章战略管理
1、战略与战略管理含义
战略：
战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略是一个总方向是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。
战略管理：
是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
战略管理的过程：
明确组织的使命与愿景→外部环境分析→内部环境分析→战略的选择或制定→将选定的战略付诸实施→战略的调整与变革
2、战略分析——外部环境分析
外部环境一般包括一般环境分析和产业环境分析。
外部环境或宏观环境，是指给企业带来市场机会或威胁的主要社会因素。
一般环境分析（PEST分析），即政治与法律因素经济因素社会文化因素技术因素
产业环境分析主要有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析（波特的五力模型）。
波特提出有五种力量左右着企业的战略选择，分别是：
①现有竞争者的竞争②来自新参入企业的威胁③使用替代产品和服务的可能性④供应商的交涉实力⑤顾客或买主的交涉实力
3、战略分析——内部环境分析
内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。
1）核心能力分析
核心能力是使一个组织与其竞争者区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。
核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。
核心能力的特征：
优胜的不可迁移的不可替代的不可模仿的持续的
2）波特的价值链模型（P83）
根据这个模型，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等。
只有某些特定的价值活动才真正创造价值，即为价值链上的战略环节，这才是企业的竞争优势。
3）SWTO分析
SWTO分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）的一种方法。
4、组织整体层次的战略（公司层战略）
组织整体层次的战略是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。
两类分析方法：
总战略框架和事业集合矩阵
1）总战略是一种规划整体行动的指南。
一般有三种类型，即增长战略、收缩战略、稳定战略。
●增长战略旨在实现组织总体上的增长。
实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等，外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等。
●收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。
●稳定战略是一种维持现状的战略。
2）事业集合矩阵（BCG矩阵）
应用时，要把组织划分为多个战略性事业单位，再利用事业集合矩阵，根据行业增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析。
3）GE矩阵（“事业视屏”的新矩阵）
5、组织事业层战略
着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。
波特提出了三种典型的竞争战略，这便是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
●总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
●差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势。
●集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
第五章决策（赫伯特•西蒙）
1、决策的概念与两类问题
概念：
决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。
两类问题：
例行问题是指那些重复出现的、日常性的问题。
例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。
2、决策的步骤
辨识和确定问题→确定决策的目标→拟定解决问题的备选方案→对方案进行评估→选择方案→实施方案并追踪、评价其效果
3、影响决策的各种因素
●决策中的政治因素指通过获得、强化或使用权利以实现某种期望结果的活动。
●直觉或执着
●对待风险的倾向
●伦理观
4、决策的分类
●按决策问题所面临的条件分类：
确定的状况、不确定的状况、存在风险的状况
●按决策的范围和影响程度分类：
战略性决策与战术性决策
战略性决策是指那些事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。
战术性决策通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略性决策过程过程中的具体决策。
●按问题的重复程度和有无先例可循分类：
程序化决策、非程序化决策
5、群体决策形式及优缺点
形式：
互动小组、德尔菲小组、名义小组
●互动小组优点：
小组成员间的相互作用有利于产生新主意、新点子，同时也有利于促进小组成员间的互相理解和沟通。
缺点：
政治行为容易起过大的作用。
●德尔菲小组——就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。
优点：
在许多重大问题的预测和决策中有显著的效果
缺点：
时间、费用的限制
●名义小组——成员要求集中在一起工作（与德尔菲小组不同），小组成员间不允许自由讨论（与互动小组不同）。
优点：
用于提出新颖并富于创造性的方案和主意。
群体决策的优缺点
优点：
能获得更多的信息、知识和解决问题的方案。
缺点：
它比个人决策要花费更多的时间和费用，有时会产生所谓的“群体思维”的现象。
6、决策方法
一．主观决策方法
1定义：
是指运用心理学，社会学的知识，采用有效地组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。
2常用方法：
德尔菲法，头脑风暴法等
3优缺点：
优点：
方法灵活，通用性大，容易被一般主管人员接受，而且特别适用于非程序化的决策。
缺点（局限性）：
主观决策法是建立在专家直觉思维的基础上，缺乏严格的论证，容易产生主观性；另外，参与决策的专家人选是由决策组织者挑选决定的，因此专家的意见容易受决策组织者个人倾向的影响。
二．计量决策方法
1定义：
计量决策方法是指决策中的那些“硬技术”，是建立在数学，统计学基础上的决策方法。
它的核心就是把决策的变量与变量，变量与目标之间的关系用数学公式表示出来，建立数学模型。
然后，通过计算求得答案。
2特点：
计量决策方法特别适用于方案的比较和评价。
由于决策所包含的变量多少不同，决策环境的不确定程度不同，以及所进行分析的静态和动态的区别，决策时要使用复杂程度不同的数学工具。
3常见方法：
（一）风险决策法和决策树法
风险决策法亦即不确定情况下的决策，特点是
（1）决策目标一般是经济性的可以用货币来计量；
（2）存在多个可行方案，每个方案的收益或损失可以根据项目生产能力和市场预测资料比较准确的进行估计；（3）未来环境可能出现多种自然状态；（4）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断；（5）决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。
决策过程流程图;将的决策过程的各个阶段之间的逻辑结构绘成一张箭线图
决策树：
一个探索是决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意或无意的使用着。
现值分析：
考虑资金的时间价值，也就是考虑利息的影响。
其基本原理;将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折扣为资金起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的可行方案，净现值方案为最佳方案。
利息一般分为单利和复利，在方案测评中多采用复利计算
第六章组织职能概述
一、组织职能的含义及过程
（一）组织职能的含义
1、管理的组织只能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作过程。
其中分工与合作是是管理的只能的两大主题。
2、组织职能的目的是设计和维护一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。
组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
它体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
（二）组织职能的过程
1、职位设计。
必须明确实现目标所需各种活动并加以分类
2、划分部门。
对所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。
3、职权配置。
在划分和组合的基础上，必须将监督各单位或部门所必须的职权授予各个单位的管理者。
4、人力资源管理。
5、协调整合。
进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，使组织成为一个精干高效的有机整体。
6、组织变革。
组织活动是一个动态过程。
组织必须具有环境适应性，须通过能动地适应环境的变化去维护自己的生存和成长。
二．影响管理宽度的各种因素
1、上下级双方的素质和能力
2、计划的完善程度
3、面临变化的激烈程度
4、授权的情况
5、沟通的手段和方法
6、面对问题的种类
7、个别接触的必要程度
8、其他因素
三．职位设计的含义及演化
职位设计的含义：
职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位。
演化：
a按照专业分工的原则设计职位。
b职位扩大化
c职位轮换
d职位丰富化 e工作团队
四、职位特征模型
1、职位特征模型由关键心理状态、核心职位特征、调节因素和结果组成。
2、用MPS（激励潜力分数）的单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度。
MPS=【（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3】乘以自主性乘以反馈
注：
（1）技能多样性、任务完整性和任务重要性决定了工作的意义。
（2）拥有自主性的职位会给任职者带来对工作结果的责任，反馈则能够使人们了解自己的工作绩效。
（3）MPS得分较高的职位将对人们的动机、绩效和满意度产生积极的影响。
3、实现MPS提高的策略
（1）形成自然的工作单位，使工作具有完整性。
（2）归并任务，将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的内容丰富的职位，从而提高技能的多样性和任务的完整性。
（3）建立客户联系，这有助于增加技能的多样性、自主性和绩效反馈。
（4）纵向扩展职位，缩小计划、实施和控制之间的距离，增大员工的自主性。
（5）开通反馈渠道，这有助于使员工了解其工作做得如何，有无改善。
五、职位设计的要求
1、着眼于顾客满意。
2、着眼于雇员满意。
3、着眼于组织的利益。
第七章部门划分与组织结构的类型
一、部门及部门划分的含义：
部门含义：
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
部门划分的含义：
部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。
部门划分的意义：
使得组织的规模突破了管理宽度的制约。
二、部门划分的种类及各种类的优缺点
1、按职能划分。
这是应用最广泛的方法之一。
优点：
①确保主要基本活动得到重视；②提高人员使用的效率，简化培训工作；③为最高层实施严格控制提供了手段。
缺点：
①易忽视组织整体目标协调困难；②难以评价绩效与责任。
③组织适应环境能力较差。
2、按产品划分。
根据产品系列来组织业务活动。
优点：
①利于采用专门设备促进协调；②利于改进产品与服务；③权责明确；④培养专业人才。
缺点：
①独立性强于整体性；②管理费用增加，部门重叠。
3、按地域划分。
这是经营活动在地域上比较分散的企业常用的方法。
优点：
①促进地区协调，鼓励地方参与；②市场应对加强；③减少运输成本，节约时间；④培养全面管理人才。
缺点：
①管理费用增加；②难以控制；③管理者需有全面管理能力。
4、按顾客划分。
5、按过程或设备划分。
6、按时间划分。
7、按人数划分。
三．典型的组织结构的类型
（一）直线制组织结构：
这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。
它的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。
这适用于最简单的小型组织。
（二）职能制组织结构：
优点这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势。
这种结构比较适合于中小型组织，它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。
缺点是会破坏统一指挥原则
（三）事业部这种结构：
这是一种在大企业中普遍采用的组织结构形式。
其主要特点就是“集中指导下的分散经营”，优点是保证企业的统一性缺点是如果协调不好，它也存在着损害企业整体利益的危险。
（四）矩阵制组织结构：
它是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的一个双重结构。
这种结构优点在于1灵活应变的能力较强；2项目单位的成员参与程度高，有利于提高单位成员积极性，也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；4有利于加强部门之间的横向联系；5有利于最高主管实施分权管理。
缺点：
1由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，2项目单位成员的职责不够明确等。
四．团队的含义及高效团队特征
1团队含义：
指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。
2高效团队的特征（）
第八章组织中的职权配置
一、权利的含义及类型
1含义：
是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。
2权利的类型
根据存在基础的不同分为五种类型
1.制度权，也称法定权或法理权，附属于某种职位，这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权
2.专长权或专家权，这是由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力
3.个人影响权，也称参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力
4.强制权，也称惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力
5.奖赏权，指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力
二、指挥链的含义及存在的基本要求
含义组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权利线。
这种权力线通常被称为“指挥链”。
两个基本要求：
（一）统一指挥原则：
同一个上司，且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系
（二）连续分级原则：
职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。
在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。
三．授权的概念与过程
概念授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
过程授权的第一步：
将任务派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；
第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步是要使下属承担
起对所接受的任务，成果要求和职权的义务。
授权的这三个步骤是不可
分割的。
四有效授权的态度
管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。
为了有效地授权，管理
必须树立以下几方面的态度。
1.要有善于接受不同意见的态度；
2.要有放手的态度；
3.要允许别人犯错；
4.要善于信任下级；
5要善于适度控制。
五．分权与集权的含义
分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。
分权化也叫做职权的分散，指的是系统的将决策权授予中下层管理者的过程，也就是给下级授权的过程。
集权化则是系统地将决策权集中于高层主管过程。
六．影响分权集权的因素
一个组织中职权分散或集中的程度，除了受管理者个性的影响之外，还取决于许多其他因素。
包括：
1决策的重要性。
2、高层主管对一致性方针政策的偏好。
3、组织的规模。
4组织的历史。
5最高主管的人生观。
6获取主管人才的难易程度。
7控制手段。
8组织营运的分散化。
9组织的变动程度。
10外界环境的影响。
七．直线职权与参谋职权的含义
直线职权
人们一般把指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系成为直线职权。
直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。
是一种决策的权力。
参谋职权
管理者在进
升级会员 