华夏基石企业文化培训课程23页.doc

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华夏基石企业文化培训课程

课程大纲

第一单元　中国企业成长和发展的十个为什么

1、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？

通过文化建设：

企业完成系统思考，实现战略落地（华为基本法、白沙文化纲要的真正使命）

2、为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍

通过文化建设：

建立共同语言系统，减少沟通障碍

3、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。

通过文化建设：

驱动组织变革，并减少变革成本

4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。

通过文化建设：

改变行为方式，形成心理契约

  5、为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。

通过文化建设：

从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体

 　6、为什么企业待遇很好仍留不住优秀人才。

通过文化建设：

提高员工满意度、忠诚度

7、为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？

）。

通过文化建设：

企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导

8、为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

通过文化建设：

强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人观念和行为方式的影响

9、为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业如何进行文化继承与创新。

通过文化建设：

对企业原有文化进行扬弃，及时走出成功陷阱。

10、为什么跨国公司进入中国后普遍会面临企业文化的困惑，文化理念变异和走样。

通过文化建设：

消除沟通障碍，提高员工忠诚感，协调中外双方管理行为

第二单元　企业文化的内容与要点

•         形成组织效能的——共同认知系统

•         大家都能认可的——习惯性行为方式

•         隐含在价值观背后的——基本假设系统

•         企业成员间达成的——团队心里契约

1、企业文化是企业长期实践形成的共同认知系统

2、企业文化是大家都认可的习惯性行为方式

3、企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统

4、企业文化是团队成员间达成的团队心里契约

第三单元　　企业文化的形成与传播

1、企业文化的形成

2、企业文化与领导

3、仪式与典礼的作用

4、庆典等仪式的传播

5、英雄人物的示范作用

6、模范人物的示范作用

7、英雄、模范人物传播

8、领导行为传播

9、制度传播

第四单元　如何进行企业文化建设与管理

1、企业文化项目建设基本原则

2、如何进行企业文化建设

3、华夏基石企业文化建设模型　

“战略落地”驱动的企业文化建设

企业文化建设成败的关节点

      文化体系的落地

      文化建设全流程

      成果总揽

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。

企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。

并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。

为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。

这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.     为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。

许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。

从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。

企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：

一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。

《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.     为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。

创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。

但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。

要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。

起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.     为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳

组织变革与流程再造的本质是文化变革。

很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。

使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。

，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？

为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：

一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。

其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。

企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。

心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

5．  为什么企业分权分利就分心。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：

一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。

造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。

《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6．  为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。

这是企业中高层管理人员心态的真实表露。

如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。

优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。

很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。

所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7．  为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。

许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。

企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。

同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。

《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8．  为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。

计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。

例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。

企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。

所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9．  为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。

当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。

但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：

第一，企业为什么会成功？

过去成功依靠的关键因素是什么？

第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？

在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。

第三，企业未来的成功靠什么？

企业的文化哪些是要继承的？

哪些是要创新？

当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

10．为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：

世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：

一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。

凭着这四