章程制度和经过流程的关系.docx
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章程制度和经过流程的关系
制度和流程的关系文件集合
（一）
目前，很多企业开始重视流程管理，但在进行流程设计与再造时发现，流程用文字表述出来也是一种制度。
那么，加上原来制定的那些制度，就形成了两套制度，这不免使我们有些困惑：
为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？
这是近两年，笔者对所在单位进行制度、流程梳理中遇到的很头痛的问题。
好在，勤能补拙。
在浏览了一些管理网站和学习了相关管理工具书之后，找出了制度与流程的区别所在，现整理如下，以飨诸位从事企业管理的博友，希望能对您的管理起到有效的借鉴作用。
一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。
很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少，一切都在领导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。
当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的每一个角落，于是就有了制度。
而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。
大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥”，说的是几个和尚住在庙里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。
一开始抓阄决定谁来分粥，每天一轮，于是一圈下来，他们只有在自己分粥的那天是饱的。
后来推举德高望重德的人来分粥，于是强权产生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，出现了不正之风。
再后来组成分粥委员会，剩下的人组成分粥评审委员会，相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。
最后想出的办法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。
我们可以看到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事，但也显然无益于团结。
等到下次又要分什么东西的时候，领导（主持）只好再制定出一个什么“制度”出来。
大家试想一下：
如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持）进行必要的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程”，分粥也自然就变成了一件轻松容易的事情了。
企业也是一样，制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。
制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料。
所以，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范我们的企业。
但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也限制了企业，使企业失去一定的活力。
因此，在今天“知识经济”和“以人为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要，尤其是来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求，光有“制度的堤坝”做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向。
二．流程和制度，是对立统一的灵魂和躯体。
运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。
应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。
制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”，前面例举的“分粥制度”与“分粥流程”就说明了两者的区别所在。
形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。
如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果，如果只是加固堤坝而不注重河道梳理，河流总有一天会泛滥成灾的。
流程是制度的灵魂。
如果制度不能反应流程，就像失去了方向，它的执行肯定会出现问题。
所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。
企业管理中常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程出现“两张皮”的现象。
三．制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。
将流程管理的思想融入制度管理之中，或者用制度去支撑和保证流程得以运行，不是通过简单的组合就可以实现的，二者的融合不仅体现在做事的方式上，也体现在企业管理文化和理念上。
一是管理思想的不同。
不同的企业适用于不同的管理模式，采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理，取决于管理者的管理思想与管理方式。
“制度导向”是采取“以堵治水”的办法，简单的说就是“假如你犯错误了，就按制度进行处罚”。
“流程导向”更多的是一种“以导治水”，特点是以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程。
业务流程是企业管理原则的很好载体，提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。
二是局部观念与全局观念的不同。
从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，系统可大可小，整个企业是一个系统，根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。
而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。
三是思维定势的不同。
不同的管理文化导向表现不同的管理模式，“制度导向”的管理模式，管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度？
”而“流程导向”的管理模式，管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发，把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上，通过流程的优化来改善员工的行动，取得最佳的工作效果。
尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异，但二者又是同一个事物的两个侧面，相互之间又有密切的联系：
1.制度是流程得以执行的保证。
制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。
2.制度的激励作用可以促使流程改善。
过去制度更多的是“处罚”的代名词，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。
而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。
3.制度和流程需要工作思路和企业文化的共同融合。
把企业中的管理制度按照刚性程度和作用范围，可分为管理制度、管理规定、管理办法、实施细则、工作条例6种，也有企业将制度分为企业管理手册、程序文件、作业指导书、奖惩绩效等四类。
此外还有其它一些分类方法，但不论如何分类，基本上都可以看出管理者要把流程管理应用到管理制度中。
而流程管理与制度管理的融合，不仅仅需要用流程管理的方法和工具去理顺企业的管理流程，更重要的是要在企业中形成“持续改进”的流程管理文化。
比如：
非本位主义思考方式、部门间的协调合作、考虑问题的全局性、注重对问题的实际改善、抓住关键问题提出切实可行的方案、主动提出问题而非回避问题、勇于承担解决问题的责任等等。
综上，窃以为，制度和流程是规范企业管理的“双刃剑”。
在弄清了二者的关系与区别后，要不断更新管理理念，把这两种不同的管理文化有机地融合到一起，正确地设计科学合理的流程，用以规范配套的制度作保证，会使企业的管理上升到一个新的高度。
（二）
明日参与JL的管理制度与流程的研讨会，整理下制度与流程的概念及关系。
曼海姆（K.Mannheim）在其名著《意识形态和乌托邦》中指出：
“我们应当首先意识到这样一个事实：
同一术语或同一概念，在大多数情况下，由不同境势中的人来使用时，所表示的往往是完全不同的东西。
”
首先界定下制度与流程的概念。
什么是制度？
按《辞海》解，制度的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。
汉语中“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思。
这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的尺度。
一个最严谨的定义（肖特，主流经济学者）是这样的：
在一人口群体P 中, 当其中的成员在一重复出现的境势Γ下, 作为当事人常规性的R 只有在下列条件下而成为人口P 中的共同知识时, 它才成为一种institution:
（1） 每个人都遵同R;
（2） 每个人都预计他人会遵同R;
（3） 因为Γ是一个协调问题, 而一致遵同又是Γ中的一种协调均衡, 或者在他人遵同R 的条件下每个人又乐意遵同它,
（4） 如果任何一个人偏离了R, 人们知道其他人当中的一些或全部将也会偏离, 在反复出现的博弈Γ中采用偏离策略的得益对于所有当事人来说都要比与R 相对应的得益低。
在无数五花八门的制度定义中，之所以说这个定义是最严谨的，原因并不是因为它很长，也不是因为它使用的是博弈论的语言，而是因为据说这个定义已经成为经济学的“常识”。
在这个定义中，制度是一种共同知识，它需要4个条件同时成立才成为制度。
我们可以看到，条件
（1）和
（2）比较直观，也比较容易理解。
条件（3）提出了一个约束条件，将制度发生的环境规定为“一个协调问题”。
这就产生了一个问题：
协调问题仅仅是各种不同的博弈“境势”中的一种，一个被规定了的局部状况，如何可以产生一个一般意义的定义？
如果一个制度的定义，仅仅局限于“协调问题”，这定义是个什么定义？
它还真的是个定义，是惯例的定义。
（哲学家刘易斯（DavidLewis）的惯例定义）
什么是流程？
关于流程是什么，可以给出多个定义：
迈克尔·哈默：
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
Ｔ·H·达文波特：
业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
Ａ·L·斯切尔：
业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
Ｈ·J·约瀚逊：
业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
ISO9000：
业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了这样六个要素：
输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
流程所对应的英文是Program，也就是整合和配置一组各种专业的流（Flow）的程序，在这些流当中，有消息流（Messageflow）、有事件流（Eventflow）、有控制流（Controlflow）。
流程的真实含义，就是ProgramisaGroupofFlowsofallkindsoffunction-type。
所谓Process，是指这个流程中可以自动执行的部分，因为可以自动执行，所以才可以作为一个独立的进程来使用。
Procedure和Process是一个概念的两个面。
Process是一个完整的Program的局部，静态的时候叫Procedure，动态的时候叫Process。
所谓静态，就是源代码状态，所谓动态，就是源代码的实际运行状态。
真正的业务流程是Program，但为什么西方讲process呢，是因为在IT行业内，不能自动化的也就意味着进不了IT系统，或者说不能在IT系统内完整的实现，需要与系统外部资源进行交互，或者说需要具体的某个系统角色来操作，所以能够进IT系统的都只能是Process，这个就是有关流程的核心秘密。
再来看下流程与制度之间的关系。
流程与制度的关系？
关于流程与制度的关系，手头上掌握的资料比较匮乏，网络上也只有一些很零散的观点，其中有一个比较有意思的观点来自amt的相福军和王玉荣《流程和制度,人性"善""恶"之间的不同选择》。
“之所以有制度，是因为对人性“恶”的假设。
当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的一个角落，于是就有了制度。
而流程管理的思想则强调激发人性“善”的一面，从而实现持续的改进。
”
“流程管理与制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，那应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果，如果只是加固堤坝，河流总有一天会泛滥成灾的。
”
个人感觉，两位老师可能狭义化了制度的概念，突出了制度的法治性，而弱化了制度的其他方面。
个人不成熟的认识是：
制度是一种规范，流程则是处理事务的逻辑顺序；制度多从部门的角度出发拟定，流程则从开展工作的角度出发拟定。
制度与流程本质上来说，都是一种管理语言，是为了实现管理目标而采取的管理手段，制度在对于某个具体工作环节的约定上有表现优势，流程则在对于展示事务的执行顺序上有表现优势（其实，流程也有类似制度的文字描述的表现形式，所以从这个意义上来说，制度广义性的概念应该包含流程。
或者另一种可能是我们在企业通常所理解和使用的流程由于并不注重各种流在输入输出中的变化，所以与理论上的要求存在差距而不是真正的流程），管理者应该在实践中综合地灵活运用这两种手段来实现有效管理。
关于综合地运用制度与流程两种管理手段，我们曾经做过以下尝试。
下图是03年我们在对YX进行管理体系建设时的思路，以职责（可以将部门职责也理解为管理制度的一种）为经，以流程为纬，交叉形成对所有关键管理点的控制，再用管理制度（操作规范、技术标准等）和管理表单作为对关键管理点的具体解释和落实，是实现管理的最终手段。
这样的框架性认识可能会帮助我们理清制度与流程之间的关系并很好地使用这两种管理手段。
（三）
王先生是一家民营企业A公司的副总，A公司的规模虽然并不大，员工大致有300多人，但是近几年发展迅猛，营业额逐年递增。
作为公司的经营副总经理，王先生深刻认识到，公司创立初建立起的管理体系早已无法适应公司高速发展的需要。
所以，为了改善公司的运营效率，支撑高速增长的业务需要，王先生决定开展一次全公司范围的流程优化项目，并通过IT系统将成果固化到日常工作之中。
项目的过程是艰苦的，但成果也是丰硕的，通过对公司上上下下的日常工作流程的梳理和优化，在王先生的带领下，项目组终于整理出了一套300多页的业务流程手册。
可是，当王先生把当年他一手建立的同样厚实的制度手册翻出后，他忽然又困惑了：
“有了流程手册，原先的制度又该怎么办呢?
”
我相信很多公司的经理人都曾经遇到过和王先生同样的问题，风风火火地梳理出两三百条流程，却发现和公司原有的制度体系相背离，甚至互相矛盾，更谈不上如何固化或者落实这些流程了。
其实，发生这样的情况主要是由于没有认清流程与制度的关系造成的。
那么流程与制度到底是什么样的关系呢？
企业的治理结构无外乎是由组织、流程、绩效这三个要素构成的。
组织是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。
如股东会、董事会、监事会的三会治理形式，直线职能制、事业部制、矩阵制的组织结构形式，以及各岗位的具体职责。
流程是指把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动，包括管理流程与业务流程。
绩效则是指目标达成的程度，是考核员工工作效果的重要指标。
也许你会问：
“那制度哪去了？
企业的治理结构中怎么可能没有制度的存在！
”确实，在多数管理者心中，管理就是建立制度并执行制度的过程，制度当然是企业治理的重要要素之中。
所以，构成企业治理结构的三要素更准确得说，应该是组织、流程／制度、绩效。
至于我为什么要有这样一个反复的过程，是希望突出一点，即流程、制度均是企业管控体系中不可或缺的部分，而二者之间既有区别，又有联系.
区别可以体现在以下三个方面：
一是由来的不同。
当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的方方面面，于是就有了制度。
管理者建立制度的初衷往往是为了将“管理”覆盖到整个企业的每个角落，所以经常看到制度不是一次性建立的，而是东凑西凑地拼补起来的，哪里发现了管理漏洞，就建立相应的管理制度去填补。
由于这种特性，常能发现制度彼此之间会出现“重叠”的情况，但只要重叠的部分不互相矛盾即可。
而流程则不同，自企业建立开始就有了流程，只是在不同规模、不同阶段，流程的表现形式不同而已。
小企业或者起步阶段的企业，也有流程，比如“见客户－签客户－服务客户－问客户要钱”这就是流程，但是这时候的企业需要的是能快速见效，而不是按部就班。
所以如果此时过分强调流程管理，只会造成运作不畅的局面。
而当企业达到一定规模之后，内控和标准化就显得尤其关键了，这时候才是进行流程管理的最佳时机。
所以，流程是随着企业的变化而不断持续改进而来的。
二是管理思想的不同。
流程就像是河流，而制度就是巩固河道的堤坝。
所以流程强调的是“以导治水”，强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。
而制度则强调“以堵治水”，强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。
三是局部与全局的不同。
制度更多的是针对局部问题而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。
将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。
而流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程，并且不断细分，这就是流程的分类分级。
上下级流程之间存在从属关系，同级流程之间存在上下游关系。
虽然流程具有全局性，但其注重的是关键业务的运转，而不要求覆盖到每个面。
然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代。
联系体现在两方面：
一方面，流程是制度的灵魂。
如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。
所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。
企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。
另一方面，制度是流程得以执行的保证。
通过适当制度的执行能加强对流程执行的约束。
比如“惩罚”制度能制止因个体原因而影响流程功能实现的现象，而“奖励”制度则会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程运转得到改善。
因此，流程是河道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。
虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。
当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。
因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。
（四）
流程，本意是指水流经的路程；被引用到管理中，就是管理行动的路线，就是做事情的内容、顺序、方法、标准。
比如是擦桌子，谁来擦，什么时候擦，用什么擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。
流程管理实质就是傻瓜式管理。
就是对凡是企业常规、重复做的事，把过程记录下来，并加以研究分析、改进完善，固定下来。
让“傻瓜”都能做得了，做得对，做得好！
对于解决企业执行力问题、制度落地具有不可替代的作用。
为什么流程可以解决企业执行力问题？
一种企业是执行力不足，缺乏有效的运作推力和工具，至上而下工作一级一级打折扣，质量没保证，产品无市场，惨淡经营；一种企业是虽有执行力，但缺乏科学的运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层自成一体，团队中有团队，单看很有执行力，总体却形不成合力，目标方向不一致，对外没有竞争力。
做流程，就是自动自发的产生管理的运转推力，上道流程保证下道流程，环环相扣；同时打破金字塔式的管理架构，拆除部门壁垒，疏通了一条全体员工方向一致的、直达市场、直达客户的通道，达成企业目标！
把流程做好，就可以把执行力贯通！
流程与制度的关系：
制度所描述的是要怎么做、必须怎么做、不这样做怎么处置的问题。
以描述性文字存在，工作很难得到落实；
流程明确由谁来做、具体怎么做的规定，从人员、时间、空间、内容、方法、部门和岗位之间衔接各个环节给于具体、明确、全面的规范，以图表、表格等固定形式存在。
易于操作、检查、落实。
制度是道路两边的电网，流程是达成目标的道路。
做流程，还可以保证正确使用权力！
在企业原有职能式体制的情况下，制度可以成为成为卡人的工具。
但流程绝成不了卡人的工具。
因为它要求下道程序是上道程序的客户（上帝）。
你工作的优劣是由下道程序说了算，保证了上道程序不敢卡下道程序；以此类推，直至客户。
这种力量是任何制度不可比拟的。
（五）
第一，是战略和组织、流程的关系；第二，制度和流程的关系。
先说第一个问题。
1962年钱德勒《战略与结构：
美国工商企业成长的若干篇章》对组织和战略的关系表述为：
“战略决定组织”，这也成为“战略设计学派”的发端。
如今，这一论断已经过时，因为很少有人承认你设定一个战略，然后让组织来适用它——组织的设计和良好运行需要时间，而市场竞争战略却高度动态。
因此，与其说战略决定组织，不如说战略和组织都是一个混杂的群体之间的复杂互动关系。
说到这里，组织战略的实施常常是依赖于管理流程和业务流程的运行。
因此，也可以说是战略和流程（对外而言，实际上是市场——客户需求）共同决定了组织形式，而组织形式对战略和流程反作用，并提出优化方面的要求。
再说第二个问题。
一般来说，我们可以理解为流程是制度的一种形象化表达方式（“之一”）。
很多人认为流程就是流程图，这是不对的，流程管理的核心是流程说明书，流程说明书更详致地描述了管理的完整过程和细节。
不过，流程之所以大家都觉得有用，恐怕很大一部分要归功于流程图的显性化表达方式，简单易懂，便于理解。
流程与制度在以下方面得以区分：
1、一步步下来的，可以画成一个个步骤的才用流程图表达，否则，那些一两个点上的事就说明白的以制度的形式；
2、禁止性的管理规定，一定是用制度的形式，因为流程是“做”什么的表达形式，那些不允许做的事情，只有换个形式管理，就是制度。
3、但流程和制度又可以结合在一起，流程里面有制度（比如，某一个步骤，实际是必须依据某个具体以制度形式表达的管理规定），制度里面有流程（制度的某一个条例按照某某流程执行就可以了）。
制度和流程在具体咨询过程，客户常常反馈多和乱，其实，主要是因为混乱造成的。
制度流程之所以多，原因是一方面工作失去了重点，事事皆管，必然多。
企业发展是分阶段的，有些事情可以暂时放一下，先抓重点，注意力和资源都是有限的，有些问题在发展中慢慢就不是问题了，有些问题还不成熟，需等待时机等等。
另一方面是版本没有管理好，新旧制度流程交叉在一起，不只多，而且混乱。
之所以乱，一是制度流程整体框架没有搭建好，分层分类管理没有理清。
制度流程应该抓重点，但核心还是不怕多，最怕乱。
常常的表现是新制度出了旧制度没有废止，勾稽关系没有搭建好，制度流程之间冲突，不知该遵守哪一个。
补充材料：
何为制度？
1．何谓管理制度的执行力度，要如何才能达到目标，完成任务？
答：
管理制度的执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。
总结起来就一句话将公司上级的想法及指示通过自已或团队的努力行动来达成目标结果，听起来非常的简单但是要真正的做到确是非常的困难，
首先要完成一个大规模的指今必须要整个团队的完全配合，共同向一个方向使力才能达到，但这中间往往因为团队中各人的思想意见不同而产很分歧或者干脆不以理会以至不能上令下达，甚至就算是执行也只是应复了事根本没有触动核心环节，所以根本无法达到想要目标，
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