企业集团人力资源共享服务中心构建.docx
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企业集团人力资源共享服务中心构建
企业集团人力资源共享服务中心构建
企业集团因下属企业众多，人力资源管理跨度大，为了实现有效的人力资源管理，一般在总部设立人力资源管理机构的同时，在二级机构、三级业务单元中也设立了人力资源管理机构。
这种传统的金字塔管理架构，试图实现集团从上到下对下属企业人力资源管理的意图，但在现实中由于管理跨度大，机构庞大臃肿，导致人力资源运营效率非常低下。
看上去人力资源管理人员不少，但实际上因为机构分散和重设，无法形成合力。
人力资源管理仍然停留在低层次上运行，无法实现战略性人力资源管理。
如何提高人力资源运营效率，摆脱行政事务，将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢？
人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。
一、共享服务中心及其特点
共享服务中心（SharedServicesCenter,SSC）的产生，起源于大型组织内部为提高效率、降低成本而实施的资源共享与资源整合的组织变革。
共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。
共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。
共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。
作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。
最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。
随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。
90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。
国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。
二、人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心（HumanResourcesSharedServicesCenter,简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
三、构建人力资源共享中心的目的和意义
构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。
四、人力资源共享服务中心的职能
人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。
1.集中的人事行政服务。
共享服务中心的主要职能是提供集中服务，因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。
这些人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。
因此企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动如招聘部，专门负责招聘，类似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。
培训中心，负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等。
员工关系部，负责员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管理。
人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。
2.咨询服务。
共享服务中心要建立专业的咨询机构负责为业务单元提供人力资源专业咨询，包括人力资源规划、素质模型构建、人事测评、薪酬设计、薪酬调查，绩效管理制度设计，培训需求调查、培训课程开发、培训体系建立等专业性的工作，指导人事行政服务中心开展服务活动。
3.业务伙伴。
主要是共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人事政策或者与咨询服务部门的专家一同提出解决方案，由人事行政服务中心来执行。
人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”了解客户的需求，掌握客户的需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递。
“咨询服务”是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。
“人事行政服务”是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。
五、人力资源共享服务中心的组织模式
根据企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况来决定共享服务中心的组织构建，如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。
跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。
如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，是服务更加专业化和具有针对性。
六、人力资源共享服务中心的构建过程
构建人力资源共享服务中心一般必须经过下面几个步骤：
1、项目论证和启动阶段。
在此阶段要认真仔细的对项目进行论证，研究实施变革后的利弊和可能出现的问题及应对措施。
在项目论证中要争取企业高层管理者的支持，同时要宣传培训，增强员工对共享服务概念的认识。
2、设计和构建共享服务模式阶段。
这个阶段是项目实施的核心阶段包括选择共享服务的内容、范围、服务的对象，费用收取的结算方式。
共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术的确定等。
3、实施阶段。
实施阶段的重点是按照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，运营规则的制定，相关服务的渠道的贯通等。
4、运营阶段。
运营阶段的关键是满足客户需求，不断提高服务水平、保证财务指标的实现。
5、提高和改善阶段。
通过运营，发现问题及时改进，不断完善体系，改善流程提高运营质量和财务指标。
七、构建人力资源共享服务中心所面临的挑战
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在国外发达企业里已经得到成熟的应用，但在国内的企业实施它，还面临着不少挑战，主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。
1、观念的转变的挑战。
习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观念做大的转变。
同时在实施了共享服务后如何实施集团统一的管理，这需要以新的观念和意识来推动组织变革，适应变革。
2、管理基础配套的挑战。
实施集中共享服务的前提是管理流程的梳理，流程再造。
管理基础的提升、管理的标准化和程序化。
因此在实施共享服务中心构建之前必须对组织的各种人力资源管理流程进行重新梳理和变革，只有这样才能保证共享中心的顺畅运行。
3、信息技术支持。
实施人力资源共享服务，信息技术是基础。
因此企业要在组织变革，流程再造的基础上引进管理信息系统，实施ERP，基于ERP的共享服务如虎添翼。
只有应用信息技术才能实现数据集成，提高共享服务的效率，使跨地域的远程服务与支持成为可能。
4、劳动政策方面的限制和障碍。
目前我国的劳动合同管理、社会保险管理由于受政策的限制，尚属属地管理。
因此在集中共享服务上还受到限制，无法实现跨地域的集中管理服务。
总之，构建人力资源共享服务体系是一次组织变革和管理的突破，它受到各方面的限制也面临着挑战，因此企业要循序渐进，不可一蹴而就。
文化差异决定企业的用人与未来
一位外企高级经理回忆他的一位上级领导，说这位领导曾对他的员工说，"从我到这里上班的第一天起，一个重要的任务就是找到替代我的人。
如果我手下的人都能够将我现在的工作接手去做我就能够去干更多更重要的事。
"
另一个是大型国企的高级经理,他每次在开会发言时总不忘强调:
"这是我不成熟的想法","请领导多批评、多纠正、多指导"等惯用词语。
其实在他的下意识里，已在不停的揣摩上级领导的心态。
按照他的想法，领导容不得比自己强的下级，领导会想：
"你那么能，不就是你当领导吗？
你能当领导了，那我干什么？
"。
同一问题的两种观念产生的结果是大相径庭的。
第一位经理的上级被高层认为有能力负责更多的管理事物，所以很快被提升了，并且他优秀的下属也因快速的能力成长被提升了；而第二经理不仅不敢"出风头"、"自以为是"，而且要凡事表现出"尊重领导意见"、"虚心向领导学习"。
事情并不止于此，像生物界的遗传一样，第一位经理从此如法炮制地领导他的下属，但第二位经理等到"多年的媳妇熬成婆婆"后是否会开始享受曾经属于他的领导的"地位"和"尊重"呢？
从这两个人想开去，靠有着这样不同的理念的管理者领导的企业是否应该有不同的命运？
如何在企业中形成健康的领导观念，这里归纳六点方法：
一、错误中的机会
一个人一生中会有很多回忆。
我们最珍惜的是那些使得我们成长的经历，尤其是当我们犯了错误的时候。
当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。
这时最需要的是鼓励和自信心的建立。
首要的工作是恢复自信心。
我想当一个人遭到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。
"我们通常会从别人善待我们的方式中，学习怎样善待别人。
企业管理者应该培养这样的文化。
二、鼓励属下做得更好
承认下属比自己强不是件坏事，发现和培养人才是重要的领导力表现。
使得属下能够做自己的事情是把你从现在的岗位上解放出来提升到更高的职务上最好的前提。
只有使创新不断受到鼓励，激情、和谐与好的主意才能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是企业发展的关键。
把每个人的好点子拿来，放在组织内交流运用才是管理成功的秘诀。
三、赋予合适人的合适的权力
使企业能够对瞬息万变的市场和环境变化及时地做出反应和决策最有效的方法是让每一个管理人负责自己工作范围之内的事情。
总是不放心和一竿子插到底往往是错误决策的开始。
许多企业提倡所谓"层层把关"。
每一件事情要从上到下七八个甚至十几个人签字，以为这样就可以避免失误，不幸的是不仅市场的机遇在这样繁琐的批示中早就溜走了，而且与愿望恰恰相反的是当一大堆人签字时就从根本上造成了没有一个人会真正为此承担责任。
只有那些离工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。
实际是人们只有赋予了权力才会主动承担责任和义务。
当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来执行工作。
四、短期、长期利益之间
在很多企业中，管理人才的选拔通常是业务做得好的人直接提上去，如果能和大家相处得不错又让领导喜欢就提到更高的位置上去。
我们遇到的一位人事经理讲了他们企业的故事，人事部设计了一个表，每个月末让大家在背对背的相互打分，以此来决定奖金的百分比，结果是全公司唯一的满分是一位刚来上班一周的新员工。
幸好第一次这个方法就停止了，否则以后只围人缘不干活该成为公司"文化"了。
可见用大家认可的方式选领导也是危险的。
而用领导的喜欢做标准就更是那些没有能力只会迎合的人钻空子的好机会。
企业公正的评价体系和领导者公正的评价观念对于用人、选人都至关重要。
企业的管理人才不是从维持人际关系中产生，也不是以短视的业绩获得侥幸，人才必须为企业创造更加长期利益，这才是唯一规则。
五、宽严结合，知人善任
领导者的风格在现代管理学中从来没有孰优孰劣的定论。
宽厚仁和与天性苛求的人中都有卓越的管理者。
领导要求部下高质量地完成一项工作的时候，需要首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数'竞相提高'的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。
在绩效管理中，管理人员直接的工作业绩所占比例通常是最大的部分，但是其中也有差别，随着企业进入成熟期后，工作业绩的比重会逐渐降低，而同时管理者工作态度和工作能力的份量则应逐渐增大。
知人善任没有定律和公式可循，它需要依靠领导者的经验和智慧。
六、公正和真诚的心胸
作为企业最高领导人，把舞台让给年轻人的心胸包含的不仅是一种责任，更是一种甘心作配角和传递信任的勇气。
人为先，策为后，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
为了使企业能够长期发展，领导者需要将更多的精力和智慧从为企业创造财富转移到为企业培养更多能够创造财富的管理者上，并且在企业中为培养优秀的人传播正确的人的理念和健康的文化。
可口可乐公司有句名言：
"你可以拿走我们的一切，只要留下我们的人，我们就能再造一个可口可乐。
"但愿我们的企业家能够从这个享誉全球的公司中受到启发，培养出更多的优秀管理人，让他们带领"中国制造"成为21世纪的世界流行。
人力资源管理十大变化
人才是信息时代企业发展的动力之源，员工重于利润，人力资源将是企业制胜的关键。
谁能掌握越多的人才，谁就能脱颖而出，独领风骚。
21世纪，将是人力资源管理再造的世纪。
1、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分
越来越多的企业已经认识到，如果一个企业要想获得或保持竞争优势的话，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合。
因为人具有人性，也拥有人权，不能象机器设备一样招之即来，挥之即去。
2、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标
在美国，有些机构对企业做各种各样的排名，如《幸福》杂志每年评选出美国适合人们工作的企业等等。
评选这些企业的主要根据往往就是这些企业的人力资源活动，所选参数通常为：
工作场所、员工待遇、企业所有权等。
3、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才，人力资源经理职位将成为通向CEO的重要途径
生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。
因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。
正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。
4、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流
该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
5、人员甄选方式呈多元化与弹性化
多元化：
21世纪的企业人力资源服务即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。
弹性化：
突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作时间与工作分享等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。
6、人力资源管理新职能———营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯
企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。
为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，企业应当根据自身的实际情况，关注员工生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
7、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能
在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情。
8、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合
传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。
因此，要彻底改变传统的薪资设计理念。
首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机。
其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段。
所谓自助餐式的福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。
企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。
9、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工
由员工持有企业内部股份更有利于调动员工工作的积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。
10、充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务 智力资本就是企业组织的集体智慧，可以用来为企业创造财富。
智力资本管理的原则不是企业独占其人力和顾客资本，而必须与员工、供应商和顾客共同分享这些资本。
人力资源管理的首要任务就是要建立和开发人力资本，为企业树立团队精神、集体运作环境以及其它社会学习形式，积累知识数据并加速企业内部的信息流。
绩效管理如何推动组织变革？
组织变革靠什么推动？
没有人怀疑“员工是竞争优势的来源”这句话，可如何释放员工的潜力、提升员工的绩效呢？
我认为：
只有差异化绩效管理方法才能使企业员工素质不断提高，也就是用绩效管理推动组织变革。
而要做到这一点，就要抓住三个重点：
组织变革是目的、绩效管理是手段、两者的连结则是关键。
西方在谈到组织变革时，常先问：
“在运营困难时改变？
还是在运营顺利时改变？
”这个问题在中国已经不是特别重要了，随着中国经济的蓬勃发展与快速成长，很多企业都抓紧机会，期望能搭上世界级企业的列车，面对二次创业的大环境趋势，不管运营状况如何，变革俨然是通往成功的路。
对外的快速扩充，给公司内部管理带来了巨大的压力：
多业务单元之间的协调与沟通、如何平衡业务利润与长期目标、决策速度与效率对变化的因应。
除此之外，还涉及到领导力的问题，如：
如何培养兼备领导与管理经验的人才；如何健全绩效评估和职业发展制度；如何有效地沟通反馈等。
事实上，企业感到压力的同时，也是企业成长的机会。
企业的发展战略，必须有与之匹配的目标管理，把企业目标与个人目标尽可能对齐，使公司战略得以具体执行，让公司上下“同心同德”，在协作中发挥每个人的力量。
在中国，考核为何这样难？
在我的课堂上，我曾列了6个人力资源的关键，请同学比较其重要性，最后得到的结果依次为：
一、绩效评估，二、人职配备，三、外部招聘，四、内部培养，五、人才留聘，六、继任接班。
领导们了解绩效管理是影响人的行为的重要因素，因此，将绩效评估与人职配备列为最重要的两项。
绩效管理是企业在实际运营中的一个老大难问题，很多企业要么缺乏有效的绩效管理，要么就是形式化的绩效管理。
考评目标不清楚、绩效衡量只凭主观评估而没有量化标准、没有计划未来的能力发展、没有和薪酬挂钩等。
之所以如此，原因有两个：
第一，考评重视打分数，分数打完后就了结了，没有再进一步去运用这个结果，第二，中国人习惯中庸之道，对于绩效好坏的区分，没有差异化，一来得顾着人情和颜面，二来不知怎么面对绩效差的员工。
如何差异化？
因此，绩效管理的目的应该放在：
推动全体员工的素质提高，推动企业内优秀员工走上领导岗位，推动企业与社会接轨的职业生涯发展。
随着企业规模的不断扩大，只有通过绩效考评的差异化，才能使企业员工素质不断提高。
我认为：
具体的差异化绩效管理方法，是把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。
成功企业的经验告诉我们：
考评客观性及公正性、考评与年度薪酬挂钩这两点，对绩效管理的成败有关键性的影响。
对于绩效不佳的员工，中国企业可能不适合采用西方的做法——马上要求员工离职，而要情、理、法同时兼顾，建立制度的威信，并让员工心服口服。
比较恰当的做法是：
安排好他们的培训并找到适合他们的岗位（转职或降职均可），给予一定的时间。
需要注意的一点是：
做绩效管理一般在几年后才能看到明显绩效，并且是逐年提高的，所以除了持之以恒外，还要统一高层的认识，这样才能彻头彻尾地执行到位。
十家企业绩效管理优点分析
随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。
虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。
原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。
而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。
所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。
尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。
现集合十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：
一、海尔集团：
1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。
2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。
3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。
二、联想集团：
1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的\"岗位责任书\"和\"目标责任书\"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。
3、在\"能量化的量化，不能量化的细化\"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。
三、许继集团：
1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。
2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者
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