销售人员的绩效考核现状研究.docx
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销售人员的绩效考核现状研究
1.4对销售人员进行绩效考核的意义...........................3
参考文献...................................................17
后记.......................................................18
摘要
绩效管理作为人力资源管理的一种工具盒方法，对于企业管理的重要性已经得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实践。
但是只有较少的企业我们通过绩效管理达到预期目标。
因此，如何对销售人员进行有效的绩效管理，已经成为企业管理的重要内容。
本文将从目前企业对销售人员绩效考核存在的问题入手，针对社会现存在的问题做出了相应的分析，并且根据实情做出相应的措施，探讨如何完善企业的绩效管理，以起真正起到提高绩效的作用。
关键词：
绩效考核销售人员考核指标设置
前言
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧,人们越来越认识到,而销售作为产品价值链的一个组成部分其重要性日益凸现,成为决定企业竞争力的重要因素。
人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。
人力资源管理已成为当今企业成功的关键。
随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高,人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。
作为销售行业从长远发展战略目标出发,更应重视人力资源的绩效管理。
本文选取了销售人员这一职业群体进行研究，是基于以下原因:
第一，销售人员处于市场的第一线，掌握了大量的市场信息，他们与客户的联系和沟通最多，因此他们在和客户之间建立和维持长期的关系上发挥着重要的作用。
第二，无论企业的销售策划有多好,广告多么的铺天盖地,分销渠道多么的流畅,最终要达成销售的关键还是终端的销售人员。
目前对销售人员的绩效考核已经成为当前企业的难题，销售人员难以整体管理企业采取了很多办法却始终难以提高销售人员的绩效。
建立科学、合理、有效的绩效考核体系,最大程度地提升销售人员的绩效,成为了企业一直探索的课题。
1绪论
1.1绩效考核的定义
绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。
1.2销售人员的定义
销售人员是指直接进行销售的人员，包括：
总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等；
1.3销售人员的特征
1、工作难以监督
销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。
管理人员无法全面监督销售人员的行为，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，而用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，能规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
2、工作业绩不稳定
销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会典论、流行趋势、季节变化、消费者心理等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。
3、对工作安定的需求不大
销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。
另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
1.4对销售人员进行绩效考核的意义
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,具体来说绩效考核具有以下作用:
1、通过绩效考核，在销售工作中管理层能够发现那些优秀销售员使用的销售技术，并将之在其他销售人员中推广从而改进整个销售队伍的绩效;
2、绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。
管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。
3、绩效考核也有助于发现改进销售计划的需要。
例如，现行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性（即宣传性）活动。
那么通过对销售计划的改进，将使计划更加准确、合理;
4、在绩效考核中对销售人员的绩效考察和分析尤为有用。
如果没有绩效考核，就很难知道一个人做对了什么，做错了什么及其原因，也就很难对其进行有效的管理。
例如，如果销售人员的销售量不令人满意，绩效考核就会显示出来，那么对其进行分析和评估就有助于发现销售量不令人满意的原因—是否有了新的竞争对手、销售人员是不是拜访率太低、每月有没有工作足够的天数、是否拜访了错误的潜在顾客、销售陈述是否有问题等等.
2销售人员绩效考核中存在的问题及分析
2002年3月14日正式成立的康乐佳商贸有限公司如今下设分销机构十余家，拥有专兼职人员两百多人。
康乐佳以销售和服务为主要业务，目前建立了相对稳定的一支技术过硬的队伍，基本建立了完善的服务体系。
康乐佳目前采取的营销管理体系是分公司式的营销管理模式。
公司在全疆设立了5个销售分公司，发展了30多家固定经销商，由销售区的销售人员负责整个区的市场开拓、客户联络等工作。
这种管理模式存在的问题是：
客户资源由业务员掌握，公司销售对业务人员的依赖性较大，一旦骨干的销售人员流失，将给公司带来不可避免的损失。
以下是康佳公司销售人员流失的原因
由上图可见销售人员流失的最大的原因是薪酬、其次是业绩和培训，深层次的原因却是公司内部考核不合理，销售人员觉得所付努力和所得的收入不配比。
企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了，所以该企业对销售人员的考核存在很多问题。
目前企业对销售人员绩效考核一直没有好的方法,在对销售人员考核指标的设计上,大部分企业都很重视销售指标的定量化,如考核销售人员的销售量、货款回收额、市场占有率等指标,但对获利及销售的软指标考核却重视不够。
现在对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性与战斗力,促进员工和企业的共同发展已成为各企业共同关注的焦点。
传统的绩效考核观念始终强调“结果”，整个企业充斥着短期行为,而无法推动企业获得持续成长。
2.1销售人员绩效考核中存在的问题如下：
1、考评指标设计不当。
绩效指标误区可以说是绩效考核的各种误区中最常见的。
部分企业在设定对销售人员的考核指标时，只是沿用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本企业发展的考核指标及权重，这样会导致：
（1）企业制定的考评指标过于笼统过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。
（2）空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
（3）考核标准不科学不全面、各种考核指标所占的权重不合理。
同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
（4）对销售人员的考核往往只考核销售量其他指标基本没有考虑。
2、考核周期的设置不合理。
第一种情况:
周期设置过长。
经常是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核,主要是用于年终奖金分配。
这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升;一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。
第二种情况:
周期设置过短。
（1）周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于应付
（2）增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。
（3）考核指针统计周期和实际业务结算周期经常不一致,而导致统计口径不一。
此图出自于《出路》
3、考核制度主要存在两个问题：
（1）考核制度不健全，导致不少企业人浮于事、效率低下，经常是才能平平而人缘好的评价结果较好,相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。
（2）核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点，新性被扼杀得不到充分的发挥。
4、考评方法不当使绩效考核与企业战略相脱节。
绩效考核是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效考核与企业战略实施脱节，会导致销售绩效不能圆满完成，企业的总体绩效不佳的状况。
企业在绩效考核实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、不明确的工作绩效评价指标、考核指标脱离岗位职责和工作任务、绩效评价不现实、未形成有效的反馈机制等，使整个企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。
此图出自于《出路》
5、绩效考核的结果难以应用。
（1）绩效考核主观性强、缺乏详细的考核指标和考核标准，同时也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，领导具有很大的权利，考核指标不健全，评分时随意性比较大，人为主观因素很大，主观性强。
（2）绩效考核缺乏公开性和公正性，考评结果只在评审部门待审，没有起到其应有的激励和改进作用。
（3）没有把结果及时回馈给员工。
2.2针对销售人员绩效考核存在问题的分析：
1、绩效考核指标设计不当的原因是：
（1）在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,怕“不评估工作便难以落实”,导致绩效指标众多,指标的权重细微（5%～10%）,员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
（2）目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。
一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。
另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
（3）、企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。
2、考核周期不合理的原因是：
没有依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期）确定合适的考核周期。
对于需要跨周期才可能完成的工作，没有列入工作计划，进行考核。
对于软硬指标的考核周期没有进行合理的安排。
3、导致绩效考核制度不健全、忽略个性化的原因是：
（1）由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被考评者要想被评价优秀,就会出现被评价者为人做事处处小心,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。
（2）主要是没有建立规范的考核制度，是企业绩效考核工作缺乏明确的依据。
如一些企业吃大锅饭的情况比较严重，主要是缺乏绩效文化或者绩效考核方式存在缺点，难以有效的量化和考核造成的。
（3）企业的绩效考核工作缺乏相应的规范化、程序化，方式、方法过于随便导致考核工作流于形式，不能有效的区分员工的工作优劣，难以实现奖优罚劣的基本目的。
此图出自于《出路》
4、一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力无法集中在长远的战略目标上。
另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。
因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。
5、对销售人员绩效考核结果难以运用是以下原因造成：
（1）被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
（2）考核者往往是根据自己的印象，主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。
有些企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。
同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。
（3）领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,没有把考核的结果及时回馈给员工。
3对销售人员绩效考核存在问题解决方法
3.1确定有效绩效考核指标
考核指标即考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。
考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,符合岗位职责;绩效考核指标要注意量化指标和定性指标之间的平衡,一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于执行;五要有明确的考核时间节点。
由于各个企业所面临的实际问题各不相同,在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。
在设计关键性业绩指标时,我们可以从以下几个方面来进行考虑。
1、销售人员的销售业绩。
销售业绩是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。
2、销售产品的利润率。
由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。
3、销售人员的回款。
对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。
有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。
作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。
4、消费者的反映情况。
主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。
顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。
顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。
许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。
关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。
5、其他销售指标。
这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。
“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。
此图出自于《出路》
KPA
考核标准
KPI说明
权重
信息来源
月度
年度
个人销售目标完成率
100
与考核期初计划目标额为基准
35%
30%
财务部、本部门
货款回笼率
100
90%以上，每低1%扣2分
25%
20%
财务部
销售费用率
100
10%以下，每低1%扣2分
15%
10%
财务部
销货增长率
100
比上期每增长10%，加2分
15%
10%
财务部、本部门
客户拓展率
100
客户量每增长10%，加2分
10%
5%
人力资源部
团队销售目标完成率
100
与考核期初计划目标额为基准
5%
15%
财务部、本部门
团队货款回笼率
100
90%以上，每低1%扣2分
5%
10%
财务部
此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。
例如,销售人员的顾客拜访率等指标。
同时我们也可以其他指标为补充：
包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。
例如：
销售人员KPI组成表
3.2制定适合绩效考核周期
一般地企业每年进行一次考核，这与考核目的有关。
考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于任务绩效的指针，一般需要较短的考核周期，例如一个月。
这样做的好处是：
一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象。
另一方面，对工作的产出及时进行评价和回馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。
对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。
因此在设计绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:
首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。
其次根据员工的工作内容来确定考核周期。
不同人员的工作内容不同,对其的考核周期应有所区别。
比如说房地产销售和产品销售等
在考核周期上要根据实际工作节点来进行,这种可以确保统计口径与实际业务节点相一致,既可以节约大量统计工作,又可以减少许多错误的发生。
最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果，对于销售人员按半年度和年终进行考核。
3.3完善绩效考核制度
为了更好地实现绩效考核的目的执行绩效考核的过程中,应重视绩效考核的回馈作用。
可以采用书面回馈和面谈两种形式,书面形式可以对各主体的考评详细描述进行归纳总结，并对表现突出的地方加以肯定和表扬,对一些不足的地方提出一些建议和要求,以帮助其改进并引起重视,这种方法简单、快捷,并且可以避免面对面交流的尴尬。
另外根据考核结果,可以做出相应的管理决策。
业绩和工资的有效结合,具有很好的激励作用;同时奖励时应制定合理的规范和统一的标准;对一些考核不理想的员工,可以根据具体情况和员工自身的需求提供有针对性的培训,帮助其更好的提高绩效,这样才能更好的激励员工。
3.4提高考核的公平性
绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。
1、提高考核的公平性首先要通过思想上的教育和培训考评者使考核公平公正。
要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素，力求公正。
在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督，只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正。
值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处，使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感，为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。
2、建立员工申诉制度 。
一方面即使推行民主参与制。
绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题。
另一方面即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。
因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行。
推行员工申诉制度就显得十分重要。
申诉有许多形式，正常的申诉管道是通过基层遂级上报有关部门。
如果员工有顾虑还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。
3、英明领导与奖惩分明。
作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础。
4、清晰的市场战略与政策。
如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。
而且经常是销售指标定的很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。
这样实际上就造成了销售人员对于企业的不公平。
企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、管道的建设等必然是一个相辅相成的体系。
如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些；但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩。
5、销售人员明确的职能定位。
有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。
顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端管道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满了经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。
但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动管道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。
在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端管道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和管道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。
所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。
如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
6、合理的业绩指标与标准化的考核标准。
在明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。
如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单的定位销售额、回款额。
而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列上考核范围。
由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求管道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度.
7、薪酬政策的的匹配。
最后一个方面就是薪酬政策与以上几个方面的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
3.5绩效考核与回报挂钩
企业的绩效考核工作需要把确定的指标和员工的贡献联系起来，既与员工的晋升、换岗、培训等目标挂钩，也与员工的绩效回报挂钩。
确定激励考核办法时一般是年初确立目标，年终进行兑现，而且是一年一个标准，以便强化监督，并使之符合企业的经营实际。
企业需将绩效考核结果与调资比例相挂钩，在年初设计个人目标时，在考核期内主管对下属目标的完成情况进行打分。
年底通过加权平均，计算出总得分，然后归入相应的总评分档次。
只要企业能够持续改进绩效考核工作，以客户为导向、以业绩为考核依据，就能持续改进自己的竞争力。
3.6将绩效管理上升到战略高度
企业需要根据发展战略的调整来调整绩效考核工作。
企业职位职责的考核，是需要保持管理指标与质量管理一致的。
企业需要确定战略型转型，主要的内容是一产品为中心、以客户为导向或者以服务为导向的战略转型。
此图出自于《出路》
企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想，它强调沟通和发展。
企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效作出全面的评价。
对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。
销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。
如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机，则考核办法要具有明显的销售导向。
在对销售人员的考评
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