集团总部的管理功能定位.docx
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集团总部的管理功能定位
集团总部的管理功能如何定位
——神马集团总部的管理功能分析
案例简介：
“中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等10大系列500多个品种及规格，产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。
集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司，资产总额50亿元，员11万余人。
为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。
要点包括：
（一）确定母公司在企业集团中的主导作用
作为企业集团的管理主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。
企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母公司职能部门负责完成。
企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。
母公司的职能主要包括：
（1）制定企业集团的发展战略和发展规划；
（2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目；（3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；（4）编制集团合并会计、统计报表；（5）推进集团结构调整；（6）统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。
（二）统一企业集团发展战略规划功能
中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面：
1、完善集团战略管理体制。
集团母公司设立发展部，在母公司董事会的领导下，对集团发展战略及发展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督。
各子公司分别建立相应的领导体系，按照集团母公司的统一部署，从各自分担的职责及任务入手，负责抓好集团发展战略和发展规划的落实工作。
2、建立集团战略规划实施监督体系。
按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。
3、健全集团战略规划实施考核制度。
在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层分解的基础上，按照责权利相结合的原则，对母公司各有关职能部门贯彻落实集团战略规划的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚，对各子公司贯彻落实集团战略规划的各项工作与资产经营责任制挂钩，对其法人代表或领导进行考核及奖罚。
（三）统一企业集团的技术研究和开发（R＆D）功能
企业集团建立以母公司为集团的技术开发中心，建立以技术委员会为领导机构，以专家委员会为咨询机构，技术中心为实施机构的技术开发体制，对集团的技术研究和开发实行集中统一管理。
（四）统一企业集团融投资功能
1、实行一体化的融资和投资管理体制。
集团母公司作为集团的融资中心和投资中心对融投资实行集中统一管理，各子公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方可实施。
2、集团公司中母公司设立了结算中心，模拟财务公司建立了内部结算体系。
3、加快推行“财务总监制”。
建立集团母公司向各子公司派出财务总监制度，对各子公司的财务管理工作实行直接监管。
4、进一步加大对投资项目的监管力度。
在规范投资项目的可行性研究、立项报批和监督实施的基础上，进一步完善投资项目的监管制度，对工程建设投资项目和对外投资项目的实施过程，由集团母公司运营部会同有关部门进行跟踪监督，对投资效果进行评价和考核，根据投资项目的实施效果及运营收益情况，对责任单位或责任人进行奖罚，进一步强化对投资项目的监管力度。
（五）统一企业集团的资本运营功能
集团母公司作为集团的资本运营中心，设立了资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。
1、实行集中统一的资本运营体制。
集团母公司作为集团的资本运营中心，由母公司资产运营委员会对集团的资本运营实行集中统一管理。
2、进一步优化资产配置。
为更好地盘活存量资产、不断提高存量资产的运营效率和盈利能力，按照集团既定的发展战略，在继续抓紧抓好产业结构和产品结构调整的基础上，剥离不良资产和低效资产，进一步对存量资产进行结构优化、合理重组和有效配置。
3、加大知识产权的运营力度。
中国神马企业集团拥有专利、技术、商业信誉等价值巨大的知识产权。
因此，运用通过转让商标使用权、技术输出、技术人股等途径，不断提高知识产权的运营效率。
（六）加强市场营销功能
集团母公司设有代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。
母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。
1、完善国内市场营销管理体系。
集团母公司对国内市场营销实行统筹管理，统一制定并实施国内市场营销战略，对国内市场营销网络的建立实行统筹规划和集中管理。
2、全面实施名牌战略。
坚持从进一步强化全面质量管理和完善质量保护体系、不断以提高各类产品质量和档次入手，制定并实施企业名牌战略，充分发挥企业品牌的市场营销。
3、进一步强化市场开拓能力。
为不断增强市场竞争能力，提高国内市场占有率，公司重点抓好营销队伍建设和市场营销网络建设，培养和造就一支素质高、能征善战的销售队伍。
（案例来源：
刘洋生：
《中国神马集团的功能建设》，载于《集团经济研究》2000年第2期）
案例点评：
看到这个案例，再结合载于《财务与会计》2000年第12期《如何以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作》的报道和谢志华博士的论文《关于出资者财务的几个理论问题》，我们深感在中国的企业集团的功能定位方面，不仅需要在理论上作出更加清晰的研究，还需要在政策上进行引导和规范，更需要在实际中提出更富操作性的方案。
企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理上必须克服“一收就死，一放就乱”的体制陷讲。
有的企业集团提出管理体制的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”。
应该说这是一种特别理想的状态，之所以这样说，原因是集团管理探求的就是其中的四个字。
“道”是什么？
“序”怎样维护？
“章”如何提出？
“度”如何把握？
这不可能给出一个具有普遍适用性的、唯一答案。
但是我们不能由此否定集团管理在一定条件尤其是特定经营环境下有一定共性、规律性的分析。
集权与分权的体制选择是一个十分复杂的问题，点多面广。
结合本案例我们仅仅分析集团总部的功能定位问题。
对此神马集团的探索和实践的启示是多方面的：
第一，要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。
集团为什么要集权，我们已经在以前的论文、案例点评中阐述过理由。
这里不再赘述。
第二，实施集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调。
集权管理的特征可以概括为“重大财务决策权要集中”，“关注结果、监控过程”。
而监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范的监管体系。
《财务与会计》2000年第12期《如何以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作》提出了八个方面即：
①明确资产经营者的财务责任；
②明确与财务责任相关的考核办法；
③建立有效的外部财务监督机制；
④规范企业筹资和投资行为及方式；
⑤规范企业的成本管理；
⑤监督企业资产重组中的产权变动及其财务状况变化，规范企业的资产重组行为；
⑦建立完善的内部制约制度。
这七个方面尽管更多的是从政府（财政部门）如何监管国有企业的角度提出的，但这些要点是全面的，对无论哪种产权性质和结构的企业集团管理体制的构造同样具有普遍的参考价值。
但是从普通集团而主要不是从政府的功能定位分析，我们的感觉是出资人的监督权有余，决策权不足。
集权的“权”重点应该是以长期财务决策为核心的决策权，而不是财务监督权。
从神马集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。
这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并通过资金和资本管理确立了集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。
但是仅仅从案例所提供的资料分析，我们也有一种感觉：
决策权有余，监控权不够。
尽管案例也指出了按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实等管理举措。
从理论分析，实施一系列的监控措施是落实决策权的保障。
有些集团公司提出集团总部重在决策，监督可以放松，这样的体制下集团难以“集”，更不可能“团”。
我们的观点是作为集团总部，以集权管理为核心，在集团重大决策方面决没有分权可言。
而且，在日常管理过程必须建立严密的内部控制制度和多方面的监管措施，也即“监控过程”。
决策与监控的统一、衔接是集团管理系统化的本质。
第三，推行“委员会”制度，实现集权体制下的民主管理。
神马集团的总部管理引人注目的一个亮点就是设立“管理委员会”，而这一点也许就是其总部集中管理能够成功推行的组织保障。
集权管理追求的是规模效益和克服分权体制的“诸侯”现象，但是从现实情况分析，不少集团推行集权管理体制后效果并不理想，甚至还不如“分权”的效果。
究其原因，有子公司方面的，也有总部方面的，既有方案的问题，也有集团内部的企业文化问题。
原因诚然复杂，但有一个重要的问题是决不能回避的，即在体制上如何保障总部决策的科学性和有效性。
我们提出的总部集权，是说重大问题由总部说了算，而决不是由总部的某一个人（比如董事长或总经理）说了算，集权体制决不是“君主制”，更不是“一支笔制度”。
我们高兴地看到类似神马集团管理委员会这种制度，因其灵活性和权威性而被众多企业广泛采用，它既避免了常设集权管理部门的低效和高额成本，又能依靠其权威推行公司的集权管理与规划。
特别应该指出的是神马企业集团的管理委员会参照发达国家的集团管理体制，委员由母公司和全资子公司、控股子公司和部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，设主任委员，由母公司的法定代表人担任。
将母子公司的管理层结合在一起的机构设置在保证母公司权威性的同时，也会通过子公司的意见反馈使集权管理更合理有效。
当然，为了确保委员会工作的效率，在实际管理运作中需要解决集团董事会和管理委员会之间权责界限，需要具体明确委员会这个非常设机构的工作制度与议事规则，避免成为一个空架子。
另外还可以逐步加大外部独立的专业委员的比例，以提高其决策科学性。
第四，集团总部必须协调资本经营和商品经营的关系。
集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。
对此有这样几个基本观点：
（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。
所以我们十分欣赏神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。
在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。
②集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：
没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。
无疑两种模式各有利弊。
神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。
母公司建立了集团内部优先交易机制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。
这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。
但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。
所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。
当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。
第五，集团总部推行集权管理体制的法律障碍问题。
集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。
在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。
从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。
从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。
具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。
对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。
也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。
如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。
集团总部只有对全资子公司才能直接实现对战略、决策、财务的监管。
我们特别点出这个问题，目的有二：
一是企业管理体制变革必须在法律规范的框架内进行设计，集团内部管理的改革尤其是集权管理不应该回避和无视法律障碍问题；二是从根本上分析，集团总部设立子公司的初衷意味要分权，但是在于公司设立以后，又喊着要集权，却又遇到法律上的障碍。
真是思想上自相矛盾，行为上自作自受。
早知如此，何必当初。
我们必须清醒地认识到，滥设子公司是我国一批企业在组织结构设立方式上的重大误区，原因是没有多少企业集团能够走出“一统就死，一放就乱”的体制怪圈。
我们必须从理论上清晰设立子公司形式的体制收益、体制成本与风险，从而作出是否设立于公司和设立哪种类型的子公司的理性抉择。
作者单位：
北京工商大学会计学院
责任编辑 王教育
来源：
《财务与会计》2001年第2期
作者：
汤谷良、杜政修
中兴通讯管理模式的奥秘：
从300万到100亿（下）
依托"国有控股，授权经营"的混合经济发展模式，在特定的历史时期，在特殊的特区环境，一家最初成立于莲塘小厂房里的企业，成长为今天的"中兴通讯"；一个原始投资300万元的小企业，经过17年的发展，年合同销售额突破100亿元。
"中兴模式"究竟蕴藏着怎样的奥秘？
一．搭建"制衡"体系
国有企业的弊端，一方面体现在所有者或政府对企业的过分干预，另一方面，权利相对集中，出现了企业负责人"一肩挑"的现象。
中兴公司建立股份公司伊始，就建立了法人治理机构，明确董事会、监事会及总经理各自的职责和权利，使决策权、执行权、监督权三权各自独立，互相制衡。
"国有控股，授权经营"的特点有三：
产权清晰、授权经营、规范运作。
上市后，中兴通讯决定对原有组织架构进行调整，由原来以直线职能为基础的集权管理，向以事业部为决策主体的管理体制辐射过渡。
事业部制在国外的一些大企业中已被广泛应用。
中兴通讯事业部改革的主要作用，一是分权与集权相结合，"集中决策，分散经营"，公司总部集中精力做决策，实施品牌战略，事业部侧重日常产品经营，实现中短期经营目标；二是强化利益机制，通过建立事业部，内部划小核算单位，将个人利益与其经营成果挂钩，引导员工树立长远观念，把个人利益和公司利益相结合；三是密切开发、生产、市场三个环节的关系，以产品为对象设立产品事业部，按市场区域划分设立营销事业部，营销事业部是各产品事业部的共同销售平台。
使事业部成为虚拟的阶段利润中心，通过产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核纽带把开发、生产和市场三个环节紧密结合起来。
事业部制的成立，为公司下一步机构改革奠定了基础。
在机构改革上，中兴通讯根据市场变化，吸取国外企业经验，成立了战略发展委员会和技术专家委员会两个综合协调机构，分别负责公司总体发展战略和技术战略的制定；增设两名独立董事，并对章程进行了修改，规定了独立董事享有的权利与义务，确保董事发挥应有的作用；在董事会下设立了具有财务监察职能的审计监察部，审计监察部独立行使审计、监察权，直接向公司董事会、监事会负责，不受任何行政单位和行政领导的干预。
中兴"混合所有制"经济模式，实现了各投资主体之间的优势互补，既发挥了国有企业资金雄厚、政策环境宽松的优势，又吸收了民营企业风险意识强、运作高效、市场反应灵活等长处，这种多元化的产权结构，极大地调动了国家、集体、个人以及公众等各方面的积极性。
混合经济模式成为中兴通讯公司发展最有效的催化剂。
从最初"国有控股、授权经营"的经济模式，到目前按照现代企业制度要求建立的上市股份公司，选择产权制度为切入点，进行国企改革的中兴通讯，已经迅速成长为年合同销售额超百亿元的大型企业。
企业集团竞争力的来源：
资源共享
――从铜化集团改制重组实践探讨企业集团组织结构及运行方式
铜陵化工集团有限公司董事长 徐强
一．集团的发展历程与过去的管理体制
作为一种组织程度较高的企业联合体，企业集团是在比单个企业大得多的规模和范围内进行资源配置、合理组织经济运行，它能大大增强企业群体的市场适应性和抗风险能力，因此，企业集团经济组织的真正成因应是企业间有足够的共享资源；或集团成员企业可以共享核心企业的高新技术成果，并据此在市场中抢占先机；或集团成员间能达成比市场平均交易成本更低的交易成本。
可共享资源的多寡及共享程度的高低，构成了企业集团市场竞争力强弱的关键因素。
由于历史原因，我国企业集团的组建有较大程度的政策性因素，在计划经济时期，靠行政命令组建的一些企业集团，由于其主要目标是为了获取当时的政策资源，而对集团内部共享资源考虑较少，其组织结构和运行方式也基本沿袭了行政管理的方式。
随着我国计划经济向市场经济的根本性转变，以及市场经济体制的逐步规范和完善，这种政策性优势日渐消失。
市场约束地加剧，使得很多在计划经济条件下组建的企业集团难以适应现行市场经济环境，突出表现在集团经济运行不能很好地适应市场变化，企业市场竞争力不强，运作效率低。
改变这一状况的主要途径是通过改制与重组等办法，按照市场经济的客观要求，对集团资源实施合理整合，修整集团资源共享平台，优化组织结构，从而有效挖掘企业集团的核心优势，实现集团整体市场适应性和运行效率的提高。
铜化集团十年的改革与发展历程，可使我们从中得到有益的启示。
铜陵化学工业集团始建于计划经济时期的1991年，基于建成“采矿——制酸——制肥”产品链的认识，将当时铜陵市磷铵厂、化工总厂、新桥硫铁矿、有机化工厂等四家市属国有大中型化工企业合并组成铜陵化工集团。
集团成立时资产总值13亿元，职工总数14000人，集团合计年产值约5．2亿元，占当年全市化工行业产值的92．3％。
集团成立运行至今经历了两个阶段，第一阶段是规模扩张阶段，从1992年到1999年，通过分立、新建、兼并等方式相继成立了一批新的实体，集团规模扩大，产值提高，但总体效益逐年下滑，严重时的1998年年亏损额达到数千万元，集团面临着严重的生存危机；第二阶段是结构调整阶段，从2000年起至今，通过以优化资源配置为主要目标的改制重组，集团亏损势头得到有效遏制，当年如期完成省政府下达的控亏指标，集团经济运行开始步人良性发展轨道。
从集团发展历程的第一阶段来看，其规模有一定程度的扩张，通过多种方式新增了十余个成员企业，如从原化工总厂、磷铵厂成建制划出了包装材料公司、安纳达钛白粉公司、合成氨厂等，并组建为独立企业；兼并吸收了新华印刷厂、裕达织造厂；新建了信灵制药厂、电子材料厂、铜箔公司等，这些企业，除个别与集团“矿酸肥”主业产品有链式关联外，大部分则完全脱离主业，且规模较小。
由于新增成员与原成员“三厂一矿”间以及新增成员间，技术及市场资源共享程度低，致使随着集团成员数量增大，集团管理成本呈边际递增，且分散了集团的人力和资金，当其收益不足以抵消管理成本增加时，直接导致了集团运行效率的降低及获利能力的下降，即企业竞争力的削弱。
集团第一阶段组织结构为：
集团公司为一级企业法人，下属三厂一矿为生产中心、管理中心、责任成本中心，集团总部既从事资产管理，又统一指挥调度全部生产经营，实行的是“四统四分”的运行机制：
人事管理上实行统一编制、统一进出、分级管理，即由集团任免二级单位管理者，核定其机构和管理人员编制及职数，二级单位在核定的编制定额内享有内部机构设置及干部任免权；在财务管理上，实行“五统一两条线”，即统一会计制度、财务计划、资金管理、银行信贷及利润核算，资金收支两条线，集团设立资金结算中心，统一调度二级单位资金；在投资开发新产品方面，实行统一规划、分级开发，根据项目规模划分管理权限；在生产经营上实行统一计划，统一调度内供产品数量及价格，放开外部供应及销售。
这种管理体制在集团成立之初有一定积极意义，主要表现在集团成员企业较好共享了集团人力资源及资金资源，管理人才的流动，使成员企业间在生产经营上的成功经验和做法得以传播和推广，资金的统一调配和使用，增强了企业抵御市场风险的能力。
在集团组建以前，各企业分别在银行多头开户，资金分散；部分企业资金闲置，大量资金被别人占用，而另一方面，部分企业又大量贷款，使其被银行所控制，集团成立并组建资金结算中心后，大幅度提高了资金的使用效率，在当时市场资金成本较高的情况下，其对集团整体效益的贡献率不可低估，如在1993年全国化肥企业出现行业性严重亏损，集团内两大化肥企业因流动资金枯竭面临停产危险时，由集团进行内部资金调度并出面申请国家银行和原化工部点贷资金，使其基本生产得以维持，并于1994年迅速实现生产经营的全面回升，集团以其资金资源及政策资源成功实现了对成员企业的救助。
二．对集团旧的管理体制的诊断
随着市场化进程的加快，这种管理体制与市场的不适应性表现在：
一是技术资源共享程度低。
集团主要企业以产品链相互关联，其生产工艺流程有很大的不同，集团R＆D投资尽管历年保持较高水平，“九五”期间有十九项科研成果获奖，有两个成员企业被认定为科技部及省级高新技术企业，但其核心技术自成体系，其它关联企业不能共享技术成果。
二是规模资源未能发挥作用。
实行集团公司一级法人制以后，供应与销售工作重心仍在成员企业内部，未能实现物资供应的集团化招标采购；成员企业的销售网络各自为阵，没有建立集团化的统一营销网络，也未能形成营销网络资源共享体系，致使原料采购及产品销售成本与集团组建前基本相当，影响到集团整体获利能力的提高。
三是集团内部交易成本不能有效降低。
行政性干预保护了成员企业惰性，影响到其正常开拓市场的能力，对于集团内企业的内供物资，实行的是统一计划和价格，由于内供原料及产品属于普通化工原料，不存在行业壁垒和垄断，管理、储存和内部交易费用与市场正常交易基本相当。
而消极影响表现在两个方面，一方面是内供双方产生依赖思想，开拓市场积极性受到影响。
另一方面是由于未能引入市场机制，内部三角债也急剧上升，集团活力受到制约。
四是政策资源利用不充分。
在集团发展的第一阶段，个别成员企业因各种因素的影响，连年出现巨额亏损，直至资不抵债，由于集团组织结构不规范，即集团为一级企业法人，成员企业为分公司，因此无法实施破产清算，国家为破产企业提供的优惠政策也未得到有效利用。
这些情况表明，当集团组织结构及运行方式不能有效适应市场化发展的需求，其特征是成员企业不能最大限度共享集团资源，其与集团管理成本呈边际增加的平衡被打破时，集团整体市场竞争力就受到严重削弱。
三．集团重组与集团管理体制的变革
在集团发展的第二阶段，即从2000年起，面对严重的生存危机和市场环境出现的巨大变化，从挖掘企业集团的核心优势出发，集团进入了调整期。
在邀请国家经贸委、国务院发展中心等专家实地咨询诊断后，集团确定了调整的基本思路，即集团对成员企业管理方式要实行根本转变，由直接管理转变为通过委派产权代表和选聘经营者贯彻集团意图的间接管理，集团将原一级法人制规范为母子公司制，集团按出资比例对成员企业（子公司）行使资产收益、选择经营者和重大决策权，使集团总部成为战略发展中心、资本运营中心、投资决策中心。
集团成员企业按投资主体多元化原则进行资产重组，改制为生产经营和利润中心，以
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