全面推进常州公立医院综合改革的思路与对策研究.docx
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全面推进常州公立医院综合改革的思路与对策研究
全面推进常州公立医院综合改革的思路与对策研究
常州市社科联
2017年全面推开公立医院综合改革，全部取消药品加成，是党中央、国务院作出的决策部署，是深化医药卫生体制改革的重中之重，关乎民生，影响重大。
我市自2015年开展公立医院综合改革试点以来，进行了积极的探索，取得了阶段性成果。
面对目前改革的新形势和新要求，我市如何全面推进城市公立医院综合改革是急需解决的重要课题。
一、目前我市公立医院改革情况
（一）改革公立医院管理体制机制，着力构建现代医院管理制度
成立了公立医院管理委员会（以下简称“医管委”），拟定章程，明确医管委8项主要职责和相关部门工作职能，推进管办分离，实现对公立医院的直接和微观管理向行业和宏观管理的转变。
不断完善以理事会为核心的公立医院法人治理结构，积极探索现代医院管理制度。
市二院实施“民建公助”模式托管金东方医院，市三院试点医院全面预算管理。
积极推进总会计师制度。
制定了城市公立医院绩效考核评价指标体系，从医疗管理、运行管理、持续发展、社会满意、政府指令性任务、其他工作等六个方面设置22项考核指标，考核结果与医院资金补助、医保支付、工资总额等挂钩。
积极落实公立医院在人事、财务、日常考核、收入分配等方面的自主权。
同时，建立信息公开制度，拓展公正参与公立医院监督的有效途径。
（二）落实药品零差率政府财政补偿机制，不断加大投入，优化投入结构
针对城市公立医院医药价格综合改革，积极落实对公立医院进行财政补偿。
2016年，市级财政专向预算安排7000万元。
出台并落实《常州市关于进一步完善政府卫生投入政策的指导意见》和《常州市市级公立医院补助专项资金暂行管理办法》，对公立医院设备购置、政策性亏损、公共服务成本等补助予以明确，完善了财政投入政策，健全科学合理的补偿机制。
不断调整医疗卫生支出结构，政府卫生投入实现跨越式增长。
根据财政决算数据，医疗卫生支出占本级财政支出的比重从2008年的6.58%提高到2015年的10.09%。
2016年预算安排全市医疗卫生支出36.87亿元、增长8%；其中，公立医院综合补助1.66亿元，政策性亏损补助7000万。
2017年预算安排全市医疗卫生支出35.05亿元，累计安排国债资金11亿元缓解公立医院债务。
（三）推进公立医院薪酬制度改革，不断提高医务人员的满意度
建立了符合医疗行业特点和我市实际的公立医院绩效总量调控机制。
8家公立医院通过薪酬改革试点，绩效工资水平均有提高，增幅最大的比上年度提高基准线的21%，目前绩效工资水平最高的达到基准线的181%。
完善考核、挂钩绩效。
围绕公立医院改革目标提出22项重点绩效考核指标，将综合职能考核结果和落实医改重点任务考核结果与绩效工资总量和专项绩效实行“双挂钩”；同时，对院领导班子按300%和270%单独核定绩效工资总量，统筹平衡医院之间、院领导班子和普通职工之间的收入分配关系。
对高层次卫生人才在工资待遇上实行按业绩贡献、多劳多得、优绩优酬的考核和分配制度。
（四）深化人事制度改革，进一步完善用人、引人和培养机制
全面推进公立医院人员编制备案制管理。
按照“标准核定、备案管理、岗位设置、分类聘用”的原则，重新核定并动态调整公立医院人员编制总额，对市属8家公立医院核减事业编制150名、增核备案人员控制数150名，加快建立能上能下、能进能出的用人机制。
同时，针对医院发展和学科建设的关键人才，允许采用降低开考比例、简化程序、直接考核等方式引进。
出台《高层次卫生人才柔性引进管理暂行办法》，通过顾问指导、短期兼职、退休返聘、对口支援等多种形式“借脑引智”，实现人才共享。
出台“1+6”政策加强高层次人才引进培养，设立卫生高层次人次培养专项经费1000万元,用于卫生重点学科建设和高层次人才引进培养工作。
（五）加强医药价格管理，逐步完善医疗服务价格体系
实施医药价格综合改革，实行药品零差率销售，动态调整医疗服务价格。
以优化医药价格职能为定位，不断理顺医药价格形成机制。
严格按照“总量控制、结构调整、分类指导、同步推进”的原则，提高诊察费、注射、护理费，以及部分病理检查、诊疗和手术价格2900多项目，降低275项检验检查类项目，取消了15项收费项目，34项实行市场调节价，使价格结构更加合理。
实施改革后，药占比逐年下降，由2015年的44.24%降至2017年6月的34.07%；2017年6月，门急诊均次费用增长与上年同期持平，出院均次费用比上年同期下降3.23%，群众看病就医负担总体没有增加，医院业务收入构成日趋合理。
出台《常州市公立医院医疗机构药品采购推行“两票制”实施方案（试行）》,药品采购积极推进“两票制”，切实规范药品流通和采购行为。
（六）深化医保付费方式改革，不断提高参保对象医疗保障度
继续深化医保付费方式改革。
加快推进按病种、按人头、按床日付费改革，市级按病种结算数达256个，新增重大疾病和部分日间手术病种47项，结算标准向其倾斜。
采取提高结算标准、扩大清算范围、医联体双向转诊病人免收住院起付线等措施，支持属于医联体或在建二级的基层医院的发展，引导居民主动在基层首诊或向基层转诊。
城镇职工医保和城乡居民医保政策范围内住院医疗费用基金支付比例市本级分别达87.21%、74.25%。
继续深化医保付费方式改革。
（七）深入推进医联体建设与“家庭医生签约服务”工作，扎实推进分级诊疗制度建设
借助公立医院医疗资源优势，已经建成了区域型、专科共建型、对口支援型、紧密型等多种模式的医联体，全面贯彻落实市政府出台的《关于深入推进医疗联合体建设的实施意见》，制定区域型、紧密型和专科共建型医联体考核办法，进一步规范提升医联体建设内涵质量。
与物价、财政、人社等部门研究医联体配套政策，深入推进医联体建设，实现一市五区和所有基层医疗机构的全覆盖。
按新规范要求建设区域型医联体10家、紧密型医联体10家、专科共建型医联体15家、5家市属公立医院参与对口支援型医联体建设。
全力打造常医专科联盟，10家三级医院与20余家省内外知名医院签订33个专科共建协议。
家庭医生签约服务正不断推进，在全省地级市中率先出台《深入开展家庭医生签约服务的实施意见（试行）》。
。
建立市、辖市（区）、镇（街道）、村（居）四级目标考核责任制，落实卫生与医保信息系统对接。
辖市区落实主体责任，通过出台新的家庭医生签约服务工作实施方案、采取划分责任区域团队包片、建立家庭医生签约工作周报制、举办家庭医生签约服务大型主题宣传活动等形式大力推进签约服务工作。
初步建立起家庭医生团队、专业公卫机构、三级综合医院“三位一体”的慢病管理模式，明确基本医疗服务包和健康管理包由基本公共卫生服务经费、医保基金和个人三方承担机制，建立家庭医生签约服务激励机制及系列惠民便民政策。
二、当前全面推进我市公立医院改革需突破的重点和难点
（一）政策层面上
1.公立医院管理体制机制改革需进一步深入
市政府于2016年9月12日成立了常州市公立医院管理委员会，明确了公管委履行市政府办医的职能，12月7日下午，市公管委召开第一次全体会议，对《常州市公立医院管理委员会章程》（草案）和《关于深化我市公立医院和基层医疗卫生机构薪酬制度改革的指导意见》（草案）等文件进行了讨论。
但是，目前正式的章程还未出台，公立医院管理委员会的成员组成存在一定缺陷，其权力范畴及统筹力度不够。
对涉及市属公立医院的设置规模、发展规划、章程批准、重大项目实施、财政投入、运行监管、绩效考核、薪酬分配等重大问题，没有形成科学统筹、民主决策、高效运行的工作决策与运行机制。
目前工作只是停留在表面，实质性运作还未真正开展。
由于政府管理缺位、政策缺失、公立医院经营自主权缺乏，致使公立医院难以建立以法人治理结构为核心的现代医院管理制度。
公立医院缺少人事管理、职工收入与分配、人员招录、人才引进与培养等方面的经营自主权，制约了医院的发展。
2.公立医院投入保障机制需进一步加强
（1）政府履行主体责任不够，未建立政府投入的长效机制。
公立医院改革的指导思想是坚持公益性，把维护人民健康权益放在首位。
这就要求政府要切实履行政府办医的主体责任，建立健全财政投入的长效机制，保证公立医院健康运行。
但目前，政府投入金额不足，明确由政府投入的公立医院六项支出得不到保障。
公立医院债务负担重，化债力度不够。
据统计，市卫计委所属8家公立医院债务重、年利息支出高。
累计负债55.75亿元，其中因基建产生的负债32.77亿元，基建负债额全省最高，平均资产负债率65%，市三院、市肿瘤医院、市七院资产负债率80%以上。
尽管2013年至今累计政府化债7.88亿元，但公立医院每年因借款支出的利息仍达1.5亿元。
2015年，城市公立医院投入6.74亿元。
市财政只安排了3.2亿元国债资金缓解公立医院债务负担。
同时，财政投入渠道单一、投入方式陈旧。
目前采取的还是以传统的按编制拨款的方式为主，没有形成“以事定费、政府购买、专项补助相结合的新型投入方式，与医院人力成本相适应的配套财政补贴政策不够完善。
2016年，市卫计委所属8所医院因刚性工资政策调整增加缴纳职工社会保险和工资5.81亿元，增加费用均由医院承担，医院运行面临严峻挑战。
（2）公立医院医药价格改革补偿机制不科学，补偿基数不合理、补偿比例偏低、补偿额度不足，公立医院收支缺口大。
2016年，财政实际补贴7000万元，缺口8100万元。
2017年上半年，8家医院药品实际补偿率仅为61.26%，远低于改革前预测的80%。
市级公立医院的医疗服务价格还没有能根据改革需要和形势发展作适当调整，致使医院的收入得不到及时足额的补偿，严重影响了医院的发展。
（3）医保方面财政未建立兜底机制，医保政策性亏损长期得不到补偿。
这也从一定程度上影响到公立医院的积极性，制约了医院的发展。
3.公立医院医疗服务价格体系需进一步完善
医药价格动态调整机制尚不健全，药品流通领域价格虚高仍然较为普遍。
药品供应保障机制、集中采购机制也需要进一步健全。
医疗服务价格的形成机制不合理，动态调整不及时，调节不力。
医疗服务收入占比仍然较低，2016年为25.34%，离国家35%的标准还有较大距离，这在政府投入本身不足的情况下，对公立医院无疑是“雪上加霜”。
4.公立医院医保调控机制需进一步健全
医保是公立医院改革的核心和关键，是“三医联动”的“牛鼻子”。
公立医院改革首先要改革医保，充分发挥医保的调控机制作用。
然而，目前我市医保实行的总额预付制，对公立医院医疗行为的激励和约束效应不明显。
尽管实行了按病种付费，但涉及病种费用比重不高，除此之外，基本采用统一的收费标准，未体现差异性，这对医疗技术相对较高、收治病人相对较重的公立医院而言十分不利。
同时，门诊支付方式未形成有效控费，门诊医疗费用基本采用的按项目付费，医疗机构对门诊统筹费用的使用不受约束，造成住院费用向门诊转移、年终突击消费等现象难以遏制，门诊统筹费用增幅明显。
另外，门诊起付线太高，我市为800元，苏州只有300元，易造成“小病大治”。
这些问题都不利于公立医院改革的全面推进。
5.人事、绩效考评和薪酬制度需进一步推进
虽然在公立医院全面启动人员编制备案管理，但是，公立医院人员编制核定不合理，医院无用人自主权，人员招录、人才引进、人事管理受到的约束仍然较多，高水平人才难以引进和留住。
考评体系不健全、内容不全面，考评结果留于形式，激励性不强，效果不明显。
现有的通过考评的增拔绩效工资总量仅停留在给医院“粮票”增核绩效工资政策层面，财政没有兑现，导致一些医院因运行困难而无法落到实处，影响医院和广大医务人员的积极性。
体现公立医院特点的薪酬制度尚未落到实处，现行的绩效工资水平和发放方式，难以体现广大医务人员的劳动价值，造成平均主义严重，无法调动广大医务人员的积极性。
目标年薪制、协议工资制、项目奖励制等多元薪酬分配方式仍停留在口头上，缺乏实质性推进。
6.公立医院分级诊疗制度需进一步优化
受体制机制、政策配套、群众就医观念等影响，市、区两级医疗机构在行政隶属、财政投入、人事编制等方面的体制瓶颈亟需打破。
持续有效的医联体运行机制没有形成。
医联体内共享诊断收费标准、知名专家到基层医疗机构开设专家门诊的诊疗费等价格政策没有有效衔接，人事、资产、投入、运营等方面未能真正实现有机整合。
支撑家庭医生签约的政策和措施还没有完全到位，家庭医生签约服务工作的统筹协调机制没有建立。
家庭医生签约服务包的具体内容、筹资机制、激励机制、考核机制、收费标准、财政补助、医保支付等政策有待明确，支撑家庭医生签约服务的人才队伍力量仍薄弱。
（二）公立医院内部层面上
1.运行机制上需进一步健全
以职工代表大会为基本形式的民主管理制度还不够健全。
公立医院在人员聘用管理、岗位管理、职称管理、执业医师管理、护理人员管理、收入分配管理等方面的制度还不够完善。
法人治理结构下现代医院管理制度的缺失从根本上制约着公立医院的运行，导致医院的运行机制不健全，影响了公立医院改革的深入。
2.医疗服务水平和质量上需进一步提升
“以人为本，践行宗旨”、“以患者为中心，全心全意为人民健康服务”等理念尚未深入每一位医务工作者的内心。
少数医务人员法律意识淡漠、责任心不强，综合素质仍然需要不断提高。
在医疗质量管理与控制、临床检查、诊断、治疗、使用药物和植（介）入类医疗器械行为等方面需要进行进一步规范，医疗服务流程需不断优化。
遵循原则，严格按照规章制度和操作规程办事还需要进一步加强，过度检查、因医疗、护理技术和管理措施不当给病人带来不必要（心理或生理）的痛苦、损害、感染和医疗事故和医疗纠纷仍然有所发生。
回扣、红包现象还未真正杜绝。
3.人才队伍培养上需进一步强化
虽然近两年，我市启动实施了卫生创新人才培养工程，出台了高层次人才引进培养“1+6”政策。
但是，由于用人机制不活、待遇不高、平台不大，业务骨干流失现象仍然时有发生，优秀人才特别是高水平尖端人才引进仍然较为困难。
人才队伍的不稳定和高层次人才的缺失将从根本上制约公立医院的健康发展，最终影响到公立医院的改革。
4.财务管理工作需进一步深化
总会计师制度是现代医院管理制度的重要组成部分，目前我市公立医院总会计师制度尚在酝酿之中，还没有正式实施。
全面预算管理，是加强预算管理，强化预算刚性约束，提高财务管理水平的重要举措。
目前，只有市三院进行全面预算管理工作的试点，其他公立医院还没有真正实施。
在收入刚性约束的情况下，加强医院成本控制，节约费用，减少支出也是公立医院改革的重要内容。
目前，公立医院在这方面也需努力。
5.信息化建设需进一步加强
面对互联网+时代，信息化已经成为医院管理和运营的发展趋势。
我市各公立医院虽然在信息化方面具有良好的基础，但是仍然具有较大的提升空间。
包括：
医院信息共享平台的建立；网络信息的功能从单一提高工作效率向优化作业流程和过程化管理转变；内部应用系统之间、系统和外部医疗设备之间，内部应用系统和外部系统之间的数据交换，比如和市社保中心之间的数据交换；智能化管理；信息安全保障等。
三、国内外关于公立医院改革的经验借鉴
（一）国外
1.发达国家对公立医院财政投入的经验
无论是在以公有医院为主的英联邦、德国和意大利等国家，还是以私立医院为主导的美国、法国和日本，各国对公立医院的投入均具有较大的共同点。
各国政府度公立医院的投入和管理均严格按照诸如区域卫生规划等的政策法规展开，政府对公立医院的房屋建设、大型医疗设备和医务人员收入三方面均实行全额投入。
2.美国医生的薪酬体系设计
薪酬往往是影响医疗工作者工作态度的一个重要因素。
相关数据表明，在美国，医疗工作者始终是高收入群体。
美国医生平均年薪在20万美元左右，技术高的主治医生年薪甚至可以高达50万美元以上；薪酬水平为社会平均工资的3～8倍。
在薪酬结构上，包含基本工资及绩效奖励，基本工资所占比重大，约为70%-85%，绩效奖励占约15%-30%。
美国医生的薪酬体系设计遵循四个主要的原则：
薪酬与服务结构挂钩、奖励质量和病患满意度、建立个人责任制度、鼓励合作和团队精神。
在这样的原则下，美国医生的考核指标主要分为定量指标和定性指标。
主要的定量指标包括：
诊疗数量、病人访问次数等；主要的定性指标包括：
服务质量、病人满意度、社区贡献等。
3.发达国家对公立医院的报酬机制
发达国家对公立医院的补偿机制一般采取两种办法，一种是对特殊人群建立专门医疗机构全额拨款。
例如美国的退役军人医疗系统就是由联邦政府直接拨款建立自己的医院和诊所：
另一种是通过建立专项基金来购买服务，例如采取各种社会医疗保险购买服务，而医疗机构是可以由各种形式组成的。
对于第一种办法，在美国已经成为美国医疗服务机构的先进模式，它可以实时记录诊疗工作，当月将诊疗成本送到全国统一的数据中心处理分析。
对于第二种办法，又涉及两种成本支付办法：
按病种付费和按人头付费。
1983年美国医疗财政管理局（HCFA）将DRG引入Medicare（为65岁以上老人提供的医疗保险）制度的住院医疗费用定额支付。
按DRG规定的疾病诊断定价标准，向医疗单位付款。
随后，其他国家也相继引入了类似的付费方法，英国的HRG健康资源分组（HealthResourceGroups，HRG），加拿大版本的DRG（Canadia—DRG）和法国版GHM。
1991年至1996年澳大利亚政府开发了非常完善的澳大利亚版的DRG（AN—DRG）：
德国在澳大利亚版的基础上根据实际情况做出修改并制定出德国版DRG（Gemany-DRG）系统。
目前，选择DRG系统改革医疗费用赔付方法，已经成为2l世纪许多国家政府调整卫生政策的趋势。
按人头付费的方式世界各国也已经做了很多尝试。
比较典型的是美国的健康维护组织（HMO）模式（也就是医疗集团）。
（二）国内
随着我国公立医院法人治理结构改革的不断推进，各地方公立医院都结合自身发展的历史和特点，形成了多种发展模式。
1.上海“申康模式”
2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。
卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。
申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。
申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。
申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。
改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。
申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。
2.无锡模式
2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。
作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。
原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。
中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：
一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。
而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：
社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。
卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。
从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。
在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。
所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。
按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。
实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。
“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。
“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。
公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。
改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。
而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。
3.镇江模式
2009年年底，镇江市作为江苏省唯一的试点市，率先启动了公立医院改革的试点，其基本思路是：
以组建两大医疗集团为载体，整合市区医疗卫生资源；以资产或技术服务为纽带，形成整合资源的利益机制和分级诊疗、双向转诊的分工协作运行机制；以增加政府投入与引进社会资本为途径，不断加强卫生事业基础设施建设；以内部管理机制改革为重点，破除大锅饭和平均主义，实现坚持医疗服务的公益性与调动医务人员积极性的有机统一。
公立医院改革的目标为：
“三提高一降低”，即：
提高医疗服务质量和水平、提高医务人员积极性、提高社会满意度和降低医疗服务服务成本和费用。
对于公立医院管理体制，镇江市提出，由市卫生局内设的不同处室分别履行全行业监管和出资人办医的职责。
后者的具体实现方式是，出资人代表进驻由医院（集团）的理事会，行使医院的重大事项决策权。
具体内容包括建立公立医院出资人制度；成立公立医院理事会，理事会成员由卫生、发改、医保、医院员工等组成；理事会决定和任命医院院长、财务总监、药品总监，确定医院绩效管理目标和职工工资总额；实行院长负责制；取消医疗机构行政级别，推行职员制，医院原有领导干部的行政级别和工资标准实行档案管理；加强医院民主监督；建立医院监事组织，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用；实施院务公开，推进医院民主管理。
2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。
康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。
两家集团的组织形式明显不同，各具优势。
江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。
相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。
两种类型集团的并存，显示出镇江对此次医改的谨慎。
4.香港大学深圳医院管理模式
医院由香港大学派驻管理团队进行管理，深圳市政府全额投资，并按照总额预算、量出为入的原则进行财政补助的医院。
该医院开业三年即实现收支平衡，第四年略有盈余，获得了患者和政府的一致认可。
究其成功经验，最主要的在于其较为先进的管理模式：
一则采用预约门诊制，限定医生门诊数量，保证患者有序就医、避免长时问候诊，以及医生有充足时间与患者沟通并做出诊断。
二则采用先全科后专科的接诊模式，以及配套的“打包收费”模式，直接消除医生开大处方、过度医疗的动机。
三，坚持公益，摒弃“以药养医”的办医原则深入人心，并成为医务人员的自觉行为。
四，薪酬制度合理，能够廉洁从业，安心工作。
五，医患关系处理专业化，医生感到有尊严，有保障。
5.厦门“三师共管”分级
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