硕士学位论文中国连锁超市业配送发展研究.docx
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硕士学位论文中国连锁超市业配送发展研究
引言
近10年来，我国商业企业的整体效益出现了节节滑坡、不容乐观的状况。
异军突起的连锁超市业却发展得如火如荼，以其创新的业态、经营管理方式和骄人的业绩成为商业领域里勇于开拓的领头羊，为我国商业企业加快改革进程树立了典范。
“统一采购、统一配送、统一价格”的经营方式是连锁超市业能够成功的要决。
唯有有效发挥配送功能，连锁超市业才能真正实现“三统一”的经营模式，才能确保其规模的不断扩张，从而实现规模经营，取得规模效益，获得稳定收益。
配送是连锁超市业须臾不可缺的有机组成部分，连锁超市业的发展与配送的发展是互为因果的关系。
本文意图通过分析研究我国连锁超市业和配送发展的现状，两者之间的关系，以及制约其发展的因素，对入世后我国连锁超市业配送进一步发展提出相应的对策。
第一章连锁超市与配送
一．连锁超市的核心内容
●店铺内商品开架陈列，顾客自助服务，采取集中式一次性付款的销售方式。
●主要经营低价格、高周转，满足基本生活需求的商品
●普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营和工艺过程专业化和现代化的改造。
特别表现在三方面即统一采购、统一价格、统一配送。
●普遍实行连锁经营方式的零售业态。
（注1）
二．连锁超市的主要业态
1．业态定义：
指商业服务于某一顾客群或某种顾客需求的店铺经营形态。
（注2）
2．连锁超市的主要业态
1）传统食品超市
经营特点：
将食品店、杂货店、小百货店、粮店、南货店等传统商店的单一功能集于一体。
经营面积：
一般在500平方米以上（注3）
商品定位：
食品和日用品，食品占70%，生鲜食品约占食品的30%
单品数量：
不少于10000种
顾客定位：
普通居民，家庭主妇
选址：
居民区内
商圈半径：
1-3公里
2）标准食品超市
在西方发达国家，现在已经没有所谓“传统食品超市”的业态存在了。
标准食品超市就是超市的概念。
经营特点：
在传统食品超市的基础上强化了生鲜食品的经营。
营业面积的50-70%用于经营生鲜食品。
经营面积：
500平方米以上（注3）
商品定位：
生鲜食品约占食品的50%以上
单品数量：
不少于10000种
顾客定位：
家庭主妇
选址：
国外主要设在居民区内；中国如华润超市开设在高级居民区里。
商圈半径：
1-3公里
3）大型综合超市
经营特点：
经营内容体现大众化、综合化，可以满足消费者一次性购足的需求；可以根据消费者需求特点、营业区域的覆盖面选择适当的店铺规模，组合不同的经营内容，实行不同的营业形式。
经营面积：
A类大型综合超市的面积为2500-5000平方米；
B类超大型超市为6000-10000平方米。
商品定位：
生鲜食品、一般食品、日用品以及大众服装、鞋帽、家用电器。
食品与非食品各占商品构成的50%。
单品数量：
可达20000-30000种
顾客定位：
各类消费者
选址：
A类较大规模的居民区，周围居民数约5-10万人；
B类城市边缘的城乡结合部，周边地区5-20公里范围内有10-20万居民。
商圈半径：
15-20公里
4）仓储式超市
经营特点：
实行储销一体，低价销售，提供有限服务，主要对小型零售商业、餐饮业和服务业商品配销业务。
经营面积：
1万平方米以上，设有停车场。
商品定位：
商品组合广度和深度低于大型超市，主要经营消费者购买频率高、质优价廉的品牌商品。
在我国，一类以麦德龙为代表，主要经营食品，另一类型如广州山姆价格俱乐部，主要经营非食品类商品。
单品数量：
数量低于大型综合超市
顾客定位：
以小业主类型的法人会员如杂货店主、小酒店老板为销售目标
选址：
远离城市中心的城乡结合部。
商圈半径：
50公里
5）便利店
经营特点：
为顾客提供便利性的商品和服务是这种店铺的经营宗旨，因此营业时间通常每天保持16-24小时，终年无休。
经营面积：
40-200平方米。
商品定位：
即食、即饮、即用商品，如快餐鲜食、冷冻速食品、清凉饮料、杂志、各种便利服务。
单品数量：
2000种左右
顾客定位：
学生、单身职员等年轻人、需要急需物品的人如病人。
选址：
紧邻生活通道、公交车站、地铁、学校、医院、商务写字楼、单身公寓。
商圈半径：
500米左右
三．连锁超市经营中的物流与统一配送
1．连锁超市业的物流概念
简单地说，连锁超市经营中的物流是指商品经由供应商、连锁超市企业最后达到消费者的实物流通过程。
它包含连锁超市的采购物流、内部物流、销售物流在内的各种物流活动。
如下图1-1所示。
连锁超市企业
企业内部物流
消费者
供应商
采购物流销售物流
图1-1连锁超市企业物流
采购物流即连锁企业向供应商订货后，商品从供应商转移到连锁超市企业的物流。
连锁企业内部物流指商品经储存、装卸搬运、拣选组配、流通加工、运输等过程最终转移到超市门店的物流活动。
销售物流是商品从超市转移到消费者手中的物流活动。
（注4）
2．连锁超市业经营的统一配送
统一配送是指由专门的物流组织或职能机构即配送中心，统一完成包括商品采购物流及其企业内部物流的商品流通过程。
这是现代连锁超市业对于其传统物流过程进行整合的结果，见图1-1，图1-2。
（注5）
超市门店
供应商
超市门店
供应商
超市门店
供应商
图1-2连锁超市传统物流过程
超市门店
供应商
配送中心
运输
仓储
拣选
组配
进货
验货
加工
超市门店
供应商
超市门店
供应商
图1-3连锁超市统一配送过程
比较上面两个物流过程，我们可以清楚地看到，连锁超市业通过配送中心的建立，整合了传统的物流过程，实现了统一配送。
统一配送方式的确立对于连锁超市业经营的重大意义体现在：
（1）有助于总部强化对物流的控制作用，真正实现统一采购和统一定价的经营方针。
（2）提高超市物流的集约化程度，有效地降低物流成本，提高物流效率。
（3）有利于总部控制好商品的总库存，避免滞销商品占压仓库，加快资金周转。
（4）配送中心统一管理存货，可以降低门店库存，强化门店销售功能。
（5）有利于减少连锁门店自行采购、检验及入库的经营费用，
四．连锁超市配送中心的主要功能
（一）连锁超市配送中心的作业流程
连锁超市配送中心作业流程如图1-4所示。
信息处理
超市门店
运
输
配
装
商品拣选组配
进
货入库
仓
储
流通加工
商品回收
图1-4连锁超市配送中心作业流程
（二）连锁超市配送中心的主要功能
1．进出货管理功能
配送中心从公司总部接受采购信息，从供应商处接受订货，对商品进行入库管理；门店订货的信息汇总到配送中心，由配送中心组织商品的各项出库工作。
2．仓储功能
（1）连锁超市仓储的作用
超市经营可以针对商业经营的淡季、旺季，商品销售的周转情况，利用配送中心的仓储功能适当储备一定量的商品。
过量的商品库存会占用大量的流动资金，如果出现商品滞销状况，势必影响正常经营；而畅销商品库存不足也会不利于正常经营，因为仓储不足致使正常配送无法开展，造成门店的货架上常常短缺商品，这必然导致顾客流失，不利于门店的经营效益。
（2）仓库种类
◆按温度分类，有保鲜库（0-4℃）、低温冷库（-18℃）、常温库。
这三类仓库适合于不同商品对温度的要求。
生鲜食品如鲜乳需要使用保鲜库存放，速冻食品需要使用低温冷库，常温库可以满足多数商品的要求。
因为制冷要求，低温冷库、保鲜库的投资和营运比常温库高。
◆自动化立体仓库
用高层货架储存货物，以巷道堆垛起重机存取货物，并通过周围的装卸搬运设备，自动进行出入库存取作业的仓库。
其优点是：
节约空间，减少人力。
据国际仓库自动化会议资料介绍，以库存11000托盘、月吞吐10000托盘的冷库为例，自动化立体仓库与普通仓库比较，用地节省面积87%，减少工作人员78%，吞吐成本为55.7%，总投资节约26.7%。
其单位储存量为普通仓库的4-7倍。
提高了仓库的管理水平，减少了货损，优化、降低库存，缩短库存期，节约资金。
完全自动化无人操作，特别适宜低温、有毒、黑暗等特殊储存环境。
（注6）
3．商品拣选组配功能
连锁超市配送中心最重要的功能之一就是商品的分拣组配功能。
通过分拣，不同品种、不同规格、不同数量的商品组合起来，然后“一站到位”被送到门店。
物流管理的目的是消除不合理的物流过程，整合物流，降低物流成本。
将不同品种、不同规格、不同数量的商品拣选组配起来，可以减少商品的多次运输，提高车辆的有效利用率，同时减少了门店的接货次数，提高了门店的工作效率。
a）人工分拣方式有两种，分别是播种式和摘果式。
播种式是把要配送的商品集中运到商品组配场地，由工作人员按照门店的不同需求数量，把商品分配到门店的货位处。
这种方式适用于门店要货品种集中、数量大、门店多的情况。
摘果式是由工作人员按照单一门店订货的要求，直接到存储区，把这个门店订的所有商品从不同的储位取来。
然后再去完成另一家门店的配货要求。
连锁门店少，订货分散的情况，适合采取这种拣选方式。
上述两种方式可以结合使用，对于订货量大的商品，采取播种式，而对于订货量小的商品则直接摘取。
如何结合两种方式，还需要从便于管理，有利提高工作效率、降低劳动强度的方面进行考虑。
b）半自动拣选方式：
即所谓电子票签拣货系统。
货架之间通道上设置一条机械传送带，每个商品存放的货架上装有货位指示灯和品种显示器。
当客户定单信息输入计算机系统之后，货位指示灯和品种显示器就会显示商品的具体拣选位置和所需数量，作业人员可以按照指示操作，取出商品放入传送带上的商品周转箱里。
这种拣选方式大大加快了商品拣选的速度，减轻了劳动强度，提高了拣选的正确率。
（注7）
c）自动分拣方式：
国外大型的配送中心都采用自动分拣设备。
自动分拣系统的设备相当复杂，投资及营运成本也非常高，如果达不到一定的分拣数量，必然增加物流成本。
日本物流业专家介绍，每天分拣量低于3万件以下的配送中心不宜使用该设备。
（1）除了投资大，营运成本高，自动分拣系统的实施还有其它要求如商品完全条码化，包装完全标准化等。
4．流通加工功能
连锁超市经营的商品中，主要是日用品和食品，所以对商品适当进行流通加工可以提高商品的附加值。
如大批量商品改装成小包装；生鲜蔬菜加工成盆菜；粘贴标签。
5．配装运输功能
配送中心常常把同一条送货路线上不同门店货物组合、配装在一辆车上，最大限度地利用车厢的载货空间，提高车辆运输里程利用率。
为了充分利用车辆运输里程，可以应用计算机技术对运输路线进行最优规划，利用卫星定位技术跟踪货物运输情况，应用现代通讯技术与车辆驾驶人员及时联系，为他们提供交通状况方面的信息。
6．回收退货和坏货功能
通常配送中心可以利用配送车辆返程，把退货和坏货运送回来。
在配送中心内专门设立回收品的处理场所。
这项工作也非常重要，及时掌握回收物流信息就可以了解门店实际的经营状况。
仅仅掌握门店订货的数据是不足以说明销售成果的，废弃商品里往往也隐藏了很多经营的问题，诸如商品是否适销对路，门店的经营管理状况，配送是否真正满足了门店的及时要求，配送管理存在的问题等等。
7．信息管理功能
超市配送中心需要管理品种繁多、数量庞大的商品，同时还要及时处理和满足门店订货和总部进货的各项要求，业务量的剧增会使配送中心需要处理的信息量产生以下特点：
◆呈几何级数地猛增；
◆在不同时间出现的信息量存在极大的差别；
◆信息发生地、处理地点、传达对象呈广域分散状态；
◆物流与信息的产生需要在同一时间。
传统的人工信息处理方法根本不能满足连锁超市配送中心对物流信息快速响应的要求，所以必须引进各种IT技术如网络技术，EDI技术，信息管理系统等高科技信息管理技术才能有效管理物流信息，及时响应客户，提供高质量的的商品配送服务。
物流信息有五种：
订货信息、库存信息、进货信息、发货信息、物流管理信息。
配送中心信息管理系统一般包括订货管理系统、仓库管理系统、财务管理系统、辅助决策系统。
配送中心信息管理的计算机化需要有外部配套的现代化信息服务系统为根本，如社会性的VAN系统和EDI系统。
只有依靠全公司和全社会与之相配套的信息管理系统，才能真正发挥配送中心信息系统的功能。
五．连锁超市配送中心的组建分类法及配送模式
（一）连锁超市配送中心的组建分类法
配送中心进行相关的分类组建是提高配送中心组织化、作业专业化程度和建立配送体系的基础。
（1）商品类别法
按照商品类别建立分中心。
例如沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：
一是“干货”配送中心。
主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，连续24小时作业，为500公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。
二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有三分之一的会员是小零售商。
四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。
五是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。
六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
（注8）
（2）集散组合法。
按照商品类别建立分支仓储中心，但建立统一的分拣、配货、送货中心。
这是一种集中配送，分散储存的配送中心。
（3）适当比例法
根据配送中心与门店数量、商圈内顾客的分布状况的服务比例关系，确定配送中心及配送分中心的位置、规模、与数量。
例如沃尔玛公司的每一个配送中心的服务范围是周围300-500公里以内的约150家的门店。
（注9）
（二）连锁超市的配送模式
1．供应商直送模式
这种配送方式产生的物流实际上是供应商的销售物流，在连锁规模不大，门店数量不多，没有发达的社会化第三方物流体系的情况下，连锁超市公司才会采取直送方式。
它不是真正意义上的配送，因为它只完成送货，而不负责组配。
连锁便利店、连锁标准超市、或连锁传统超市的经营是不适用直送方式的。
这类超市经营的商品品种少则2000种，多则达万余种，一律采用直送方式，每天接货次数几十次，而为数不多的工作人员忙于检货、收货，必然影响正常的工作；其次商品组配的任务也不得不由商店自己承担，显然会削弱工作效率，造成管理混乱。
对于小型超市，直送方式存在非常明显的缺陷。
仓储式超市或大型综合超市可以采用直送方式是与其本身的特点相适应的，这两种业态的超市，店铺面积大，一般都设有与其经营规模相当的后仓和专门的接货人员，可以保证前店经营的正常进行；其次，店内的货架多为立体多层式，有一定的储存能力。
当这类超市以连锁形式发展了多家门店之后，引进合理的配送方式可以降低物流成本。
因为由供应商直送必然会增加物流成本，同时连锁总部很难控制供应商对多家门店的送货质量。
2．连锁超市自建配送中心模式
连锁超市公司自行建设配送中心，自主进行门店的配送业务，基本不提供对外服务。
美国沃尔玛公司的配送中心就是自己建设的，专门为所属门店提供配送。
而且这些配送中心都是根据不同商品类别建成的配送中心，如服装配送中心、食品配送中心等。
先进的配送中心使沃尔玛能够不断地扩张。
3．共同配送模式
日本运输省对共同配送的定义是：
厂家、批发商对零售商店的配送，由卡车运输公司将城市内的多数运送需求加以组织化，用一个运送系统进行配送。
即两个以上企业共同采用一个配送系统，以达到提高物流效率化的目的。
共同配送的组织形式包括以生产企业、商业企业为主导的形式；或以仓储运输公司自发共建的组织形式。
（10）
因为日本政府的大力支持，日本的中小商业企业以自由连锁的形式在60年代迅速发展，为了在竞争中获得生存，他们建立了以共同进货为目的的商业机构，并采取了共同配送的办法，降低了物流成本。
4．第三方物流配送模式
专业物流公司与客户以合同方式承担客户部分或全部的物流业务。
物流公司和客户可通过EDI系统建立信息渠道，交换物流信息，共同管理。
1997年，英国主要的零售商控制了94%的零售商品市场，但其中47%的配送业务是由第三方物流公司完成的。
（注11）物流业务外包给第三方物流公司完成在欧美国家是十分普遍的。
六．连锁超市业主要业态对配送的要求及发展配送的成功实例
（一）中小型连锁超市对配送的要求及配送发展事例
1．中小型超市，尤其是便利店对配送的要求是：
统一配送；配送频率高，数量少；配送不间断，不缺货，按时配送；配送单位可细分化；存货可得性较高；订货到送货的时间能进一步缩短。
因为这类超市店铺面积小，商品种类有限，所以经营定位侧重于毛利较高、周转迅速的及时性商品如盒饭、点心等。
但这类商品尤其是及时性食品的保质期是非常短的，限制性的消费时段，比如鲜牛奶、点心当天卖，过期则全部报废，所以配送的及时与否直接影响到经营的效益。
离开反应灵敏、机动灵活、行动高效的配送体系，这些要求将无从谈起。
市场竞争激烈残酷，超市业也不例外，以顾客为中心的商业经营必须牢牢把握商机，反之，经营失利必遭淘汰，所以完善高效的配送体系对中小型超市经营可谓性命攸关。
2．配送发展案例：
日本7-11便利店连锁集团的配送建设
日本7-11便利店连锁集团是全世界经营得最成功的连锁便利公司。
尽管日本连续几年经济萎靡，但7-11公司战胜了经济停滞和不断加剧的通货紧缩带来的恶劣影响。
2000年，它的销售额增长了4%，利润增长了15%，税前利润几乎是日本排名第二的零售企业FastRetailing的两倍。
2001年，7-11连锁便利店一举超过了陷入困境的大荣集团，成为日本最大的零售企业。
（注12）近几年，7-11公司还依靠配送体系的强大功能，在其8500家门店开展电子商务，为顾客提供网上订货服务。
7-11有一个非常完善的配送体系。
7-11采取了共同配送方式，配送中心是由批发商在7-11公司的指导下建设的。
70年代末，7-11公司对原有的配送体系进行了彻底的改革，批发商送货办法一改过去一对一的传统，而是把这些批发商联合起来，按区域进行共同配送，每个批发商负责指定区域的商品配送，同时负责该区域其他成员批发商的商品配送任务。
（见图1-5）到目前为止，专为7-11服务的配送中心共有230个。
因为配送中心不是7-11自己投资建设的，所以为了使7-11公司、配送中心以及供应商之间保持顺畅的信息传递渠道，7-11公司早就建立起了自己的信息系统。
为了将来的发展，7-11公司于1996年开始对其原有的信息系统又作了第5次升级。
所有硬件由NEC公司提供，软件系统则由美国微软公司为其度身订制，于1998年完成。
该系统约有6.1万台电脑组成，分布在便利门店、公司总部、供应商处，耗资4.9亿美圆。
现在每家门店都有一个卫星接受器，因为卫星接受方式比地下光缆的通讯速度快而且费用省。
（二）大型超市、仓储式超市对配送的要求及配送发展事例
1．配送要求：
统一配送；整批量，数量大；按时配送；跨区域配送。
2．配送发展案例：
沃尔玛公司的配送中心
沃尔玛公司的主要超市业态是：
大型超市（hypermart）和仓储式超市。
注重发展配送是沃尔玛成为世界零售业巨子的秘诀之一。
综观其发展过程，逐步建立设施完备，高技术含量，高效运作的配送中心，成为沃尔玛实现低成本、大规模扩张的必不可少的经营手段。
二十世纪七十年代初期，美国的物流业受政府控制等多种外部因素的影响，还没有形成一个适应商品流通的发达体系，这限制了沃尔玛有效地满足消费者需求的能力。
从商店发出订单到收到货物的时间往往要长达30天之久，当时这种情况十分普遍，多数供应商的供货能力十分有限。
与其他位于城市的同类商店相比，沃尔玛的供应系统确实处于劣势。
因为沃尔玛的商店分布在乡村，远离传统配送商的经营范围——大城市，供应商不愿意付出太多的运输费用，把货品送到沃尔玛各地的商店去。
如果沃尔玛把运输合同包给专业运输公司去做，限于当时还没有发达的计算机技术、网络技术和通讯技术，公司之间的业务协调是很难开展的。
由其他公司为沃尔玛提供物流服务，沃尔玛对库存的控制、配送的及时性都无法把握，这对于一个低成本、低利润经营的规模不大的公司来说，外包物流意味着承担难以预测的经营风险。
尽管当时沃尔玛公司已经有了现代配送的思想，并且需要配送的服务，但受外部条件的制约，通过供应商或专业物流公司来提供及时配送的可能性是微乎其微的。
于是，1969年11月沃尔玛在本顿威尔总部建成第一个配销中心。
至2001年，该公司已建立62个配送中心，为全球4292个店铺提供配送服务。
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。
每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
在沃尔玛的商店里存储了超过80,000种商品，其库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货。
这样，当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天。
沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5%到5%。
所以沃尔玛就可以获得比对手多1.5%的利润。
沃尔玛还采用合理的运输策略，为供应商和自己降低运营成本。
如满车运输，按预约准时送货，配送中心提供回程运输折扣，供应商按定单要求备货并按预约时间准时送货。
（注13）
合理调度如此庞大规模的商品采购、库存、物流和销售业务，离不开高科技的手段。
沃尔玛公司为此专门建立了世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视播放系统，并有2000名计算机工程师为它工作。
公司总部的计算机控制中心是一座外貌酷似体育馆的庞然大物，全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可以随时调出查阅。
公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。
公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
沃尔玛利用EDI（电子数据交换系统）建立了自动补货系统，需要订货时通过这个系统与供应商联系。
1990年沃尔玛已与1800家供应商通过EDI系统建立了系统联结。
为了使供应商及时了解商品销售情况，沃尔玛建立了一个“零售链接”系统，也称为快速反应系统（ECR）。
供应商可以通过这个系统随时掌握销售情况，合理安排生产。
从沃尔玛建立第一家配送中心到现在的62家历时20年，而在这20年里它的全球门店数达到了4292家。
如果沃尔玛当年没有果断地发展第一家配送中心，就不可能获得丰富的配送经验和配送的巨大收益，那么世人也就不可能目睹今天沃尔玛的成功。
（三）超市业的发展需要完善的配送体系
我们可以看到，不管是选择了发展小型便利店的7-11公司，还是经营庞然大物般的连锁仓储式超市的沃尔玛公司都以营建并不断完善配送体系作为自身发展道路的铺垫，同时在发展的过程中都适时地建立起了有效的信息系统，卓有成效地整合了物流系统，把公司总部、门店、供应商紧密联系在一起，形成了新的供应链体系，从而使得供需双方能够共享商机，实现双赢。
它们的发展还说明了现代连锁超市业在自身规模化发展，技术层面不间断提升的过程中，对加快物流一体化的进程发挥了重要作用，有效促进了合理物流体系的形成。
七．连锁超市业发展生命周期与物流配送发展阶段的对应关系
1．现代物流研究将国外物流配送发展阶段划分为：
储运阶段；配送阶段；综合物流阶段；供应链管理阶段。
其特征见表1-1。
（注14）（注15）
表1-1物流发展阶段与特
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